不少地區(qū)發(fā)布2025年度高級(jí)會(huì)計(jì)師職稱申報(bào)通知，有的地區(qū)還沒開始，有的地區(qū)已經(jīng)開始申報(bào)了，今年申報(bào)的同學(xué)，要看好時(shí)間以免錯(cuò)過~

對(duì)于評(píng)審來說，業(yè)績(jī)依然是評(píng)審的重中之重，不知道怎么寫作的同學(xué)，可以參考下今天的案例。

一、成本控制方面

案例一：制造業(yè)成本優(yōu)化

背景：某大型制造企業(yè)面臨成本上升、利潤(rùn)空間壓縮的困境。

高級(jí)會(huì)計(jì)師舉措

●深入生產(chǎn)車間，對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行詳細(xì)的成本分析。發(fā)現(xiàn)原材料在存儲(chǔ)和搬運(yùn)過程中損耗率較高，部分生產(chǎn)環(huán)節(jié)存在人力冗余。

●牽頭建立了一套成本核算與控制系統(tǒng)，對(duì)原材料采購(gòu)、庫存管理、生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。例如，通過與供應(yīng)商重新談判，采用經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)的方式，降低原材料采購(gòu)成本10%。

●優(yōu)化生產(chǎn)排班，減少不必要的加班，合理配置人力資源，使得人工成本在半年內(nèi)降低了8%。

●實(shí)施全面成本管理后，企業(yè)當(dāng)年生產(chǎn)成本降低了15%，利潤(rùn)顯著提升。

案例二：服務(wù)業(yè)成本管控

背景：一家連鎖餐飲企業(yè)成本管控難度大，尤其是食材成本和運(yùn)營(yíng)成本波動(dòng)較大。

高級(jí)會(huì)計(jì)師舉措

●建立了食材成本數(shù)據(jù)庫，分析不同季節(jié)、不同菜品的食材成本波動(dòng)規(guī)律。通過與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期合同并設(shè)定價(jià)格調(diào)整機(jī)制，穩(wěn)定食材成本。

●對(duì)各門店的運(yùn)營(yíng)成本進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)水電費(fèi)和租金占比較高。通過與房東協(xié)商租金支付方式和節(jié)能改造，減少水電費(fèi)支出12%，并優(yōu)化租金支出結(jié)構(gòu)，使門店運(yùn)營(yíng)成本總體降低了10%。

二、預(yù)算管理方面

案例一：企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算編制

背景：一家正在拓展業(yè)務(wù)的科技企業(yè)，以往預(yù)算編制不準(zhǔn)確，導(dǎo)致資源分配不合理。

高級(jí)會(huì)計(jì)師舉措

●深入了解企業(yè)戰(zhàn)略方向，將預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。例如，在企業(yè)決定加大研發(fā)投入以開發(fā)新產(chǎn)品線時(shí)，重新構(gòu)建了預(yù)算體系。

●采用零基預(yù)算方法，對(duì)各部門的預(yù)算需求進(jìn)行重新評(píng)估。在預(yù)算執(zhí)行過程中，建立了嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制，每月進(jìn)行預(yù)算差異分析。通過精準(zhǔn)的預(yù)算編制和監(jiān)控，確保了研發(fā)資金的合理分配，新產(chǎn)品線得以按時(shí)推出，且預(yù)算執(zhí)行偏差控制在5%以內(nèi)。

案例二：跨地區(qū)集團(tuán)預(yù)算整合

背景：某跨地區(qū)集團(tuán)公司各子公司預(yù)算編制方法各異，集團(tuán)整體預(yù)算難以協(xié)調(diào)。

高級(jí)會(huì)計(jì)師舉措

●制定集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算編制指南，規(guī)范預(yù)算編制流程和方法。

●建立了集團(tuán)預(yù)算管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了各子公司預(yù)算數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)匯總和分析。通過有效的預(yù)算整合和協(xié)調(diào)，集團(tuán)資金調(diào)配更加合理，內(nèi)部資源得到優(yōu)化配置，集團(tuán)整體運(yùn)營(yíng)成本降低了8%。

三、資金管理方面

案例一：企業(yè)資金鏈優(yōu)化

背景：一家中小企業(yè)面臨資金鏈緊張的問題，影響企業(yè)正常運(yùn)營(yíng)。

高級(jí)會(huì)計(jì)師舉措

●對(duì)企業(yè)資金流進(jìn)行全面分析，發(fā)現(xiàn)應(yīng)收賬款回收周期過長(zhǎng)是主要問題。

●制定了應(yīng)收賬款管理制度，包括對(duì)客戶進(jìn)行信用評(píng)估、設(shè)立不同的信用期限、加強(qiáng)應(yīng)收賬款的催收力度等措施。例如，通過與主要客戶協(xié)商，縮短了平均收款周期30天。

●同時(shí)，優(yōu)化企業(yè)的付款周期，在不影響供應(yīng)商關(guān)系的前提下，合理推遲付款時(shí)間。通過這些舉措，企業(yè)資金鏈得到優(yōu)化，流動(dòng)資金增加了30%，緩解了企業(yè)的資金壓力。

案例二：多元化集團(tuán)資金集中管理

背景：某多元化集團(tuán)公司資金分散在各子公司，資金使用效率低下。

高級(jí)會(huì)計(jì)師舉措

●建立了集團(tuán)資金集中管理中心，采用資金池模式對(duì)集團(tuán)資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。

●通過內(nèi)部資金調(diào)劑，滿足了部分子公司的資金需求，減少了對(duì)外融資成本。例如，集團(tuán)內(nèi)部資金拆借量達(dá)到1億元，節(jié)約利息支出約500萬元。

●同時(shí)，利用資金集中管理優(yōu)勢(shì)，與銀行協(xié)商更有利的融資條件，提高了集團(tuán)整體資金的使用效率和安全性。