作者 春暖花開

經(jīng)歷了激烈的市場競爭之后，服務(wù)所表現(xiàn)出來的價值，已經(jīng)不再是簡單的為產(chǎn)品帶來影響，而是在戰(zhàn)略層面構(gòu)建起企業(yè)和顧客之間的全新關(guān)系。

這種關(guān)系決定了顧客價值的真正體現(xiàn)，而不是企業(yè)或者產(chǎn)品價值的體現(xiàn)，因此，今天要討論的不再是做法的創(chuàng)新、理念的傳播，而是企業(yè)的整體運營如何體現(xiàn)服務(wù)，包括企業(yè)思維習(xí)慣的轉(zhuǎn)變。

· 如何看待今天的經(jīng)營環(huán)境？

我們先回到市場中去思考一個問題：到底如何看待今天的經(jīng)營環(huán)境。

很多人會有各種各樣的判斷，我對經(jīng)營環(huán)境的特點進(jìn)行了簡單的總結(jié):

（1）市場容量有限增長;

（2）新的商業(yè)模式出現(xiàn);

（3）文明程度與經(jīng)濟(jì)狀況決定需求及消費行為;

（4）生產(chǎn)商、經(jīng)銷商的經(jīng)營風(fēng)險加劇，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式的調(diào)整已成必然;

（5）只有研發(fā)能力更強(qiáng)、產(chǎn)銷成本更低、與產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成價值網(wǎng)絡(luò)的企業(yè)才能生存。

這些特點告訴企業(yè)，當(dāng)下面臨的經(jīng)營環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了根本性改變。用托馬斯·W·馬隆的話來說就是，對政策而言，從積極的財政政策到穩(wěn)健的財政政策;對廠商關(guān)系而言，廠商關(guān)系由命令與控制轉(zhuǎn)入?yún)f(xié)調(diào)與培養(yǎng)。

很多企業(yè)做產(chǎn)品到一定程度之后發(fā)現(xiàn)做不動了，業(yè)務(wù)增長甚至組織發(fā)展都停滯了，原因就是沒有洞悉經(jīng)營環(huán)境的根本變化，這導(dǎo)致其經(jīng)營很容易觸碰到天花板。

經(jīng)營環(huán)境的變化要求企業(yè)進(jìn)行服務(wù)轉(zhuǎn)型。如何實現(xiàn)服務(wù)轉(zhuǎn)型?我認(rèn)為需要做好以下幾個方面的準(zhǔn)備。

01 服務(wù)文化準(zhǔn)備

服務(wù)文化的核心價值觀應(yīng)回歸服務(wù)價值。服務(wù)價值體現(xiàn)在三個方面:

第一，只有將產(chǎn)品和產(chǎn)品的競爭推進(jìn)到價值鏈競爭，我們才能使產(chǎn)品成為向顧客交付價值的載體，成為整體解決方案中不可或缺、真正具有競爭力的部分;

第二，價值鏈服務(wù)平臺是通過服務(wù)來體現(xiàn)價值的關(guān)鍵，企業(yè)要成為價值鏈上優(yōu)質(zhì)資源的提供商;

第三，企業(yè)要從構(gòu)建產(chǎn)品優(yōu)勢到構(gòu)建組織優(yōu)勢，從產(chǎn)品同質(zhì)化競爭到服務(wù)系統(tǒng)化競爭。

02 與顧客無邊界

在這個方面堪稱典范的是寶潔與沃爾瑪?shù)暮献?。二者一同制定出長期遵守的合約，寶潔向沃爾瑪透露了各類商品的成本，保證沃爾瑪有穩(wěn)定的貨源，并享受盡可能低的價格；沃爾瑪也向?qū)殱嵓皶r告知連鎖店的銷售和存貨情況。

這種合作關(guān)系讓寶潔更加高效地管理存貨，簡化生產(chǎn)程序，降低商品成本。同時，也使沃爾瑪可以自行調(diào)整各店的商品構(gòu)成，做到價格低廉、種類豐富，以使顧客受益。

在具體做法上，寶潔建立了跨職能顧客服務(wù)小組，它們與沃爾瑪物流中心一起辦公，時刻關(guān)注寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪?shù)匿N量變動、庫存周轉(zhuǎn)率、銷售毛利率等業(yè)績表現(xiàn)，并以此作為評價顧客服務(wù)小組的依據(jù)。

企業(yè)要想成長為服務(wù)型企業(yè)，就要以顧客價值最大化為宗旨，改變傳統(tǒng)的營銷模式，使每個崗位都承擔(dān)顧客成長的責(zé)任，并通過專長能力的發(fā)揮提升服務(wù)水平。

03 顧客需求驅(qū)動流程

要想成長為服務(wù)型企業(yè)，企業(yè)就不能讓各個部門按照自己的職責(zé)被動地等待顧客要求，而應(yīng)以顧客需求牽引內(nèi)部流程解決問題。

通過對服務(wù)型企業(yè)模型的理解，流程不再是起于某一崗位結(jié)束于另一崗位，而是起于顧客需求的提出，結(jié)束于顧客問題的解決(見圖1)。

圖1 服務(wù)型企業(yè)模型

04 流程界定職責(zé)

職能部門的設(shè)置使專業(yè)化分工優(yōu)勢明顯，但這實際上是職責(zé)導(dǎo)向，而不是解決問題導(dǎo)向；是人員所屬的專業(yè)化，而不是能力的專業(yè)化。

對于服務(wù)型企業(yè)，流程不再是職責(zé)范圍的邊界，它發(fā)揮的作用是界定員工在流程中承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)，協(xié)同員工解決顧客問題。

05 培育員工服務(wù)專長

服務(wù)型企業(yè)要求員工必須承擔(dān)流程所賦予的責(zé)任，必須直接面向顧客需求、提高解決問題的能力，必須找到基于流程的業(yè)務(wù)專長，并以帶給顧客價值為衡量標(biāo)準(zhǔn)。

比如營銷管理人員不能僅僅停留在訂單處理層面，而要在了解顧客的使用效果、價值鏈服務(wù)平臺信息支持、資源的有效調(diào)度、顧客群信息管理等方面強(qiáng)化自己的服務(wù)能力。員工如果做不到這些，將面臨精員合崗。

06 服務(wù)于價值顧客

服務(wù)型企業(yè)對內(nèi)要關(guān)注績優(yōu)員工的能力提升，對外要選擇價值顧客群體與企業(yè)共同發(fā)展，要通過對價值顧客的細(xì)化服務(wù)，一體經(jīng)營，形成模板，示范性地帶動整個顧客群體的成長。

借助如圖2所示的顧客細(xì)分的三維模型，我們會得到一個價值顧客服務(wù)模式。

圖2 顧客細(xì)分的三維模型

這個模式具有這些特征:

（1）掌握市場信息;

（2）完善數(shù)據(jù)庫管理;

（3）動態(tài)選擇價值顧客;

（4）分析價值顧客的關(guān)鍵問題;

（5）針對關(guān)鍵問題提供解決方案;

（6）持續(xù)跟蹤和反饋。

由此可以看到服務(wù)績效的評價：一方面以使每位顧客滿意代替使所有顧客滿意；另一方面以顧客忠誠代替顧客滿意。

從這個模型中我們也可以看出，能夠為當(dāng)前的企業(yè)貢獻(xiàn)業(yè)績同時又擁有潛力和忠誠的顧客無疑是最有價值的優(yōu)秀顧客。

但價值顧客離不開企業(yè)的培育，企業(yè)與顧客是共同發(fā)展和相互成就的，從某種程度上講，價值顧客是企業(yè)服務(wù)的結(jié)果，所以企業(yè)在做服務(wù)績效評價時要關(guān)注價值顧客的滿意度。

企業(yè)如果想持續(xù)獲得價值顧客，要通過不斷的努力持續(xù)為其創(chuàng)造價值。（本文完）

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