今天開始休假，大概休1個星期左右，所以沒有太多工作上面的東西跟大家分享。

但是萬叔知道，肯定很多人還一直在創(chuàng)始人筆記的公眾號前面，等著晚上9:00的文章，所以每天還是寫一點。

大概有三年到四年，沒有在業(yè)務(wù)正常運行的情況下主動休假了。

之前多是被動休假，隨時待命。

今天第1天跟大家分享一下，怎么讓組織自運轉(zhuǎn)。

很多管理者發(fā)現(xiàn)，自己離開以后，整個組織的效率就會降低，很多人你不催他就不動。

實際上，我們公司也存在這個問題，這種是不可能完全杜絕的。

100年前的霍桑實驗就說明了這個道理，女工在有人關(guān)注的情況下，勞動生產(chǎn)率是沒有人關(guān)注的情況下的兩倍，無論燈光，環(huán)境，溫度。

后來管理學(xué)里面的各種理論，都是基于這個基石，尤其是生產(chǎn)制造企業(yè)里面，所以有組長，有工段長，有班長，有廠長。

他們存在的目的，都是因為，雖然不干具體的活，但他們可以提升整個組織的效率。

那到底有沒有辦法，把管理者尤其是老板從抽鞭子，做監(jiān)督，放牛娃的角色里解脫出來呢？

很難。

但一旦你完成這個任務(wù)目標(biāo)，你的組織會變得超級有戰(zhàn)斗力。

聽我講個故事，當(dāng)年騰訊一直想做電商業(yè)務(wù)，劉強(qiáng)東聊了幾次，騰訊依然不肯放棄，把電商交給京東。

后來東哥去哥倫比亞大學(xué)學(xué)習(xí)去了，劉熾平在騰訊內(nèi)部發(fā)力，要跟沒有東哥的京東打一打。

結(jié)果打了半年，京東的營業(yè)額還上去了，騰訊遂放棄了自己做電商的想法，把電商業(yè)務(wù)全部交給了京東。

萬叔覺得，還是要建立流程型，任務(wù)型組織。

首先工作是明確的，以成果導(dǎo)向驅(qū)動的，而不是領(lǐng)導(dǎo)安排的。

像我們公司做項目，就是項目任務(wù)驅(qū)動的，我們考核主要是兩個，第一是收款，第二是標(biāo)桿差距度。

哪怕是客戶滿意了，如果你的方案和標(biāo)桿有差距，也不能評為優(yōu)秀，這是第1點。

第2點是從招人開始，就要招自驅(qū)力強(qiáng)的人。

萬叔越來越覺得這個時代，你會什么東西沒那么重要，因為你的技能有可能很快就被淘汰，但是學(xué)習(xí)能力和自驅(qū)力是極度重要的。

方向、能力、動力的成事三角形里面，動力是最難解決，也是最復(fù)雜的因素。

所以如果你招的人，是有自驅(qū)力的人，他能夠解決很多問題，如果你招的是那種螺絲釘型的人，你不安排工作，他就會停在那里不動。

最后一點，就是獎懲要和結(jié)果強(qiáng)掛鉤。

萬叔的經(jīng)驗，基本工資，或者說固定工資超過總工資50%的，大家的自驅(qū)力都會減弱。

只有低基本工資高績效的邏輯，才有驅(qū)動力，并且這個績效，要和工作結(jié)果強(qiáng)掛鉤。

必須得拉開差距，同一個崗位干得好的和干的不好的，能有一倍以上的薪酬差距，大家才有動力掙上游。

當(dāng)然了，這些又涉及到很多細(xì)節(jié)的問題，不同的企業(yè)，不同的崗位，需求也不一樣，這里不一一詳述了。

最后還是強(qiáng)調(diào)一下，建立自驅(qū)型組織很難，也不是每個企業(yè)都需要建立這樣的文化。

而且組織內(nèi)一旦有人躺平，很容易把辛辛苦苦建立的組織生態(tài)給毀壞。

最終還是要看成本收益比。

可以在評論區(qū)講經(jīng)驗，聊教訓(xùn)，探討探討，今天萬叔管評論區(qū)。

明天，以旅游的目的地，跟大家聊一下一個城市的發(fā)展，如果沒有政府管理驅(qū)動，會形成什么樣的生態(tài)？

有興趣的也可以點個贊，讓我知道。