京東、美團的這場戰(zhàn)爭也許會比我們想象中持續(xù)得更久。

經(jīng)過兩三個月的蟄伏，京東和美團在外賣業(yè)務上再起波瀾。

美團推出閃購業(yè)務，任何非餐飲品類的即時零售，都可以在美團下單配送，矛頭直指京東外賣以及網(wǎng)購模式。

京東針鋒相對回應說，目前每天的外賣訂單超過500萬單，要在第二季度招收5萬名全職外賣員，由公司全額繳納“五險一金”。

其實在更早的時候，雙方在營銷宣傳上就展開了一波又一波的攻勢。

從效果上來看，京東牢牢抓住“社會價值、品質(zhì)外賣、‘五險一金’、0傭金”的價值觀，先行一步贏得了大眾好感，其創(chuàng)始人劉強東所說的“外賣業(yè)務盈利不準超過5%的要求”也收獲一片贊譽，頗有當年小米創(chuàng)始人雷軍承諾小米硬件利潤率不超過5%的風范。

毫無疑問，京東的營銷做得極其出色，很多人認為“有良心”的京東外賣一定會淘汰掉“不講良心”的美團外賣。

但回到商業(yè)的底層邏輯上來說，現(xiàn)在給京東外賣下成功的定論，還太早了。

京東為何做外賣？

可能很多人都沒有想過一個問題：為什么京東要在這個時間節(jié)點做外賣？真的是因為天下苦美團久矣，京東良心發(fā)現(xiàn)嗎？如果商業(yè)都這么夢幻，那倒是一件美事了。

實際上，我更傾向于認為京東察覺到了美團對電商的圖謀，特別是對3C電子數(shù)碼的侵蝕，因此選擇以攻代守發(fā)展外賣業(yè)務。

2018年，美團推出閃購業(yè)務，從團購、外賣、酒旅的服務零售，向范圍更大的實物零售進發(fā)，2019年閃購成為美團的戰(zhàn)略項目。

一個典型的代表就是外賣員身上的 slogan（口號）變成了“美團外賣，送啥都快”，美團希望高頻、剛需的外賣業(yè)務能夠以高帶低，打響所有品類的即時配送。

對于當時的中國電商來說，它們的注意力仍然放在線上業(yè)務的攻防，不管是淘寶天貓，還是京東，都在防范著來自拼多多、抖音的直接威脅。

當然，結(jié)果是都沒能防住。

2024年，根據(jù)各家電商的規(guī)模統(tǒng)計，淘寶天貓電商規(guī)模排名第一、拼多多排名第二、抖音電商排名第三，京東滑落到了第四。雖然我對這個排名統(tǒng)計方式略有疑問，但一個不可否認的事實是，京東電商這么多年除了布局線下物流形成了“次日達”的優(yōu)勢之后，在業(yè)務創(chuàng)新方面進展并不多，不管是短視頻直播、AI（人工智能）還是出海，可以說是毫無建樹。

而美團的閃購業(yè)務，經(jīng)過多年耕耘之后初具規(guī)模。2024年，閃購年度交易用戶總量接近3億，2025年第一季度，美團即時零售訂單量同比增長23%，外賣訂單量增速約9.5%，即時零售訂單量增速明顯高于外賣訂單量。

當然，美團的擴張也引來了巨頭的關(guān)注。但是，阿里巴巴早早布局了餓了么，核心戰(zhàn)略也放在了 AI電商身上；拼多多恪守“本分”的價值觀，只做電商一個賽道，并且在出海方面大放異彩。

事實上，你也不可能指望名聲在外的拼多多做一個“拼外賣”出來被人接受。但一個很諷刺的事實在于，美團率先推出了“拼好飯”模式，其低廉的價格、拼團的模式，跟拼多多又有什么區(qū)別呢？

唯獨發(fā)起進攻的是抖音，其依靠自身強大的流量在本地生活方面已經(jīng)攻入了美團腹地，但還是放棄了需要重資產(chǎn)、高人力的外賣業(yè)務。

畢竟，對抖音來說，流量在手，就能輕松賺錢的業(yè)務多了去了，何必盯著一個費力不討好的外賣呢？但這個問題到了京東身上，就沒有避開的理由了。

在一線城市，美團依靠自己的700多萬名騎手，針對3C數(shù)碼、大家電這些高客單進行了重點布局，這恰巧是京東電商依靠自有物流建立的核心基本盤。

京東在接連錯過短視頻直播、出海、AI之后，不管是戰(zhàn)略上對美團給予回應，還是在自身發(fā)展上，利用“貨架電商+自有物流+即時零售”打造一個新的業(yè)務場景都是合理選項。

特別是高頻、剛需的外賣業(yè)務如果能保持增長，就一定會給京東帶來用戶增量、場景延伸以及消費頻次的提升。這是京東進軍外賣，以攻代守對抗美團的核心邏輯。

京東外賣盈利困局：燒錢易，搶單難

當然，京東選擇進入外賣的切入點和營銷宣傳都無可挑剔。不管是“讓消費者吃好、讓商家經(jīng)營好”的初心，還是給外賣騎手繳納“五險一金”、給商家一年0傭金的動作都直指外賣行業(yè)目前的痛點，狠狠拉了一波流量。

這點是值得學習的，就像我們說“產(chǎn)品進入用戶的心智，一定是高于產(chǎn)品進入市場的”，市場領先的開始，是用戶在認知上的領先。

但問題在于，我們從京東的動作來看，僅僅靠著在騎手和商家兩頭發(fā)力，是不太可能贏過美團的。

這兩者都是營銷大于實際利益需求，就像劉強東說“外賣盈利不能超過5%”一樣，雖然好聽，但存在一定的噱頭成分。因為京東目前在外賣業(yè)務上不要說盈利，要燒多少錢都是一個未知數(shù)。像餓了么目前的日均訂單量在2000萬單左右，至今都無法盈利。

美團在2019年第三季度首次實現(xiàn)整體盈利，凈利潤19億元，當時的日均訂單量是2680萬單。

但外賣業(yè)務是被包含在“到店餐飲和酒旅的本地化業(yè)務”當中，外賣業(yè)務的毛利率為12.2%，到店餐飲和酒旅業(yè)務的毛利率是88.6%，雙方毛利率差距非常大，費用分攤也就異常復雜，我們曾經(jīng)詳細地推斷過這個數(shù)字，外賣業(yè)務的凈利率是1%—2%。也就是說，對于任何一個外賣平臺來說，盈利平衡點是日均訂單量至少能夠做到2500萬單，而且不負責騎手任何其他費用。

考慮到美團本身就做餐飲團購業(yè)務，對外賣形成一定的廣告和聯(lián)動效應，其他平臺可能要做到更高的訂單量，用規(guī)模分攤成本才有可能實現(xiàn)盈利。

那么，京東目前日均500萬單的訂單量就想談盈利，那還太早了。

事實上，對于外賣這個業(yè)務來說，核心就是訂單，美團之所以從2019年開始凈利潤不斷提升，跟訂單量有著直接的關(guān)系，今天的美團日均訂單量是7000萬單左右。

所以，有沒有足夠多的用戶帶來訂單，產(chǎn)生消費至關(guān)重要，光談騎手和商家的利益都是空中樓閣。

對騎手來說，“五險一金”固然好，但如果沒有形成美團一樣的規(guī)模，每天沒有這么多的訂單去送，“五險一金”對他們來說，又有多重要呢？何況“五險一金”少的需要連續(xù)繳納15年，多的需要繳納25年，對于流動性極強的崗位來說，存在太多的不確定性。

同樣，對于商家來說，平臺如果沒有足夠的訂單，沒有生意可做，免傭也沒有太大的價值。所以，對京東來說，核心是爭奪用戶，要從美團手上至少搶到2500萬單的日均訂單量，而不是一直在騎手和商家上做文章。

特別是針對剛需、高頻的外賣業(yè)務來說，這類業(yè)務的用戶特性就是對價格極其敏感。再強調(diào)一遍，不是那些在網(wǎng)上用嘴喊著支持京東的用戶，而是真正每天點外賣的目標用戶對價格極其敏感。

敏感到什么程度？

一個典型的代表就是美團推出價格極低的“拼好飯”，一年單量就突破11.6億單，到2024年，有1.2億名用戶使用過“拼好飯”，接近美團外賣用戶的1/4。

所以，這些用戶在關(guān)系到自身利益的時候，他們真的會愿意花更多的錢，給所謂的騎手和商家讓利嗎？

這是反人性的事，除非商家和騎手能提供更好的產(chǎn)品服務。

但這又回到一個問題上，京東面對美團的訂單系統(tǒng)、用戶黏性、配送速度、履約成本、售后服務和會員體系毫無優(yōu)勢。

我們不否認京東外賣“向上、向善”的商業(yè)出發(fā)點，但更要尊重商業(yè)現(xiàn)實和人性。

這也就是為什么京東外賣開始推出百億補貼了，因為它也意識到，只有價格比美團更低，才會讓用戶買單，用戶決定訂單量，訂單量決定外賣業(yè)務能不能持續(xù)做大，這才是真正的現(xiàn)實。

當然，一旦開始補貼，就進入了我們熟悉的燒錢大戰(zhàn)。

目前美團外賣也宣布，在未來3年，向餐飲行業(yè)整體投入1000億元用于補貼，京東也承諾百億補貼會持續(xù)1年時間。

這場戰(zhàn)爭也許會比我們想象中持續(xù)得更久，現(xiàn)在就給京東外賣下成功的定論，還太早了。任何業(yè)務脫離了目標用戶，脫離了業(yè)務特性和商業(yè)本質(zhì)，想要實際的增長，那都是空中樓閣。（本文來自微信公眾號單仁行）

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然