在單位，當(dāng)上管理層才明白，領(lǐng)導(dǎo)最信任的和最看重的不可能是同一個(gè)人——領(lǐng)導(dǎo)最信任的是無腦聽話的；最看重的是勤懇做事的；但真正讓他們認(rèn)為值錢的，反而是最難管的“刺頭。

幾年前我剛被提拔為正科時(shí)，一位老領(lǐng)導(dǎo)曾對(duì)我說過一段話。當(dāng)時(shí)我并未完全理解，如今回想，才覺得道理深刻。
他說，單位里通常有三種人：第一種是聽話的，第二種是干活的，第三種是有自己想法的。多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)以為自已最需要第一種人，其實(shí)不然，他們最離不開的，是第三種。

那時(shí)我剛從基層崗位升上來，一心思考如何讓下屬信服、如何有效分配任務(wù)。很快我便發(fā)現(xiàn)，越是表面順從的下屬，越難以令人放心。
你交代一項(xiàng)任務(wù)，他滿口答應(yīng)“好的，領(lǐng)導(dǎo)請(qǐng)放心”，最終交出來的結(jié)果，卻常常與預(yù)期相差甚遠(yuǎn)。
相反，那些愿意提出疑問、甚至與你爭論的下屬，往往完成任務(wù)的質(zhì)量更高。

我部門曾有一位技術(shù)出身的張姓同事。每次開會(huì)，其他人通常表示“堅(jiān)決執(zhí)行”“沒問題”，只有他會(huì)站出來說：“我覺得這個(gè)方案存在一些問題?！比缓笾鹨环治雎┒矗詈筮€會(huì)補(bǔ)充：“我建議做如下修改……”
起初我也覺得他麻煩，但后來逐漸意識(shí)到，他所指出的問題往往切中要害。有一次，上級(jí)單位來檢查，正是依據(jù)他的建議修改后的方案，使我們被評(píng)為示范點(diǎn)。

這樣的人是否好管理？確實(shí)不好管。他不會(huì)因?yàn)槟闶穷I(lǐng)導(dǎo)就輕易妥協(xié)，該說的話依舊會(huì)說。
但這樣的人有沒有價(jià)值？絕對(duì)有價(jià)值。
我后來總結(jié)出一個(gè)規(guī)律：真正的“刺頭”，往往不是針對(duì)個(gè)人，而是針對(duì)事情。他們質(zhì)疑的不是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威，而是決策中存在的漏洞。

這就像醫(yī)生看病。有的醫(yī)生只會(huì)說“病情嚴(yán)重，必須住院”，讓人心慌卻說不清具體治療方案；還有一種醫(yī)生，會(huì)耐心解釋病因、治療依據(jù)，還提供不同方案供人選擇。

請(qǐng)問，哪一種更值得信賴？

那些一味附和的下屬，就像前者，表面讓人舒適，實(shí)則無法真正解決問題。而敢于提意見的“刺頭”，雖然溝通起來可能費(fèi)勁，卻能夠幫助我們更穩(wěn)妥地完成工作。

當(dāng)然，這類人必須確有真才實(shí)學(xué)。單位中也存在一類人，純粹為了反對(duì)而反對(duì)，領(lǐng)導(dǎo)說東他偏說西，但真要他提出建設(shè)性意見，卻什么也拿不出。這種人不是“刺頭”，而是“杠精”。

真正有能力的“刺頭”與純粹挑事的“杠精”，關(guān)鍵區(qū)別在于：前者批評(píng)之后，會(huì)提出替代方案，且往往比原方案更合理；后者只會(huì)拆臺(tái)，從不補(bǔ)臺(tái)。

目前我管理著三十多人，最讓我放心反是那幾個(gè)“最難管”的。他們能幫助審核方案、提前預(yù)警風(fēng)險(xiǎn)，有效避免走彎路。
而那些表面最聽話的下屬，反而容易造成問題。這通常并非故意，而是源于能力不足卻又不敢溝通，直到問題發(fā)生，他們只會(huì)說：“領(lǐng)導(dǎo)，我是完全按您說的做的?！?/p>

因此，我的選人標(biāo)準(zhǔn)也逐漸改變：業(yè)務(wù)能力是基礎(chǔ)，敢說真話是加分項(xiàng)，而能提出有效方案則是關(guān)鍵。
作為一個(gè)管理者，最擔(dān)心的是什么？就是出現(xiàn)原本可以避免的問題。有一個(gè)能提前發(fā)現(xiàn)漏洞、幫助你規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的人，遠(yuǎn)比十個(gè)只會(huì)說“是”的人更有價(jià)值。

這樣的人確實(shí)難以管理，他們習(xí)慣獨(dú)立思考，不輕易盲從。但也正因如此，他們才真正珍貴。
在當(dāng)前環(huán)境下，執(zhí)行力并不稀缺，稀缺的是獨(dú)立思考的能力。