在全國經(jīng)濟(jì)的棋盤上，近年來，山西始終徘徊在末端。而在山西的市域格局里，陽泉更是把這份尷尬推向了極致——這座曾因“小上海”的名頭挺胸抬頭的工業(yè)之城，如今落到了山西的最末席。

在山西的地市圖譜里，“煤城”陽泉是面積最小的地級市，號稱“晉冀要沖”、山西的“東大門”，境內(nèi)多山。其產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級之路要對抗“多山劣勢”，以及整個區(qū)域經(jīng)濟(jì)的慣性。

在這樣的發(fā)展困局中，陽泉高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)（以下簡稱“陽泉高新區(qū)”）靠著僅占全市1.7%的方寸之地，貢獻(xiàn)了市區(qū)65%的發(fā)展空間，迸發(fā)出一股能量。而在這片空間中，始建于1924年的陽泉閥門廠，一家歷經(jīng)百年風(fēng)雨的老國企，正迎來它發(fā)展歷程中最具活力的時光。

陽泉閥門的專利產(chǎn)品城市煤氣快速啟閉閘閥

2025年7月7日下午，習(xí)近平總書記在陽泉閥門股份有限公司考察時指出，要把握市場需求，加強(qiáng)科技創(chuàng)新，讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)煥發(fā)新活力。

從33畝老廠區(qū)到80平方公里新生態(tài)，從煤氣閥門到氫能裝備，陽泉閥門這些看得見的變化背后，最動人的不是那些亮眼的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)，而是在制度約束下依然涌動的改革熱情。

重生的起點

陽泉閥門展示的兩張老照片里，一張是1968年工人穿梭在簡陋的廠區(qū)，另一張是一座嶄新的廠房正生產(chǎn)著來自全球的訂單——這兩個相隔數(shù)十年的場景，在陽泉閥門的新廠區(qū)完成了奇妙的疊印。

這家歷經(jīng)了計劃經(jīng)濟(jì)輝煌、市場經(jīng)濟(jì)陣痛與國企改革洗禮的老企業(yè)，如今正以“專精特新小巨人”的身份角逐全國乃至全球的閥門市場。數(shù)據(jù)顯示，公司生產(chǎn)的低壓大口徑煤氣閥，市場占有率高達(dá)60%以上。其背后折射的，是一個山西地方國企的艱難轉(zhuǎn)身與生死突圍。

陽泉閥門生產(chǎn)車間一角

陽泉閥門曾一度面臨嚴(yán)重的生存困境，直到2021年啟動“退城入園”計劃，陽泉高新區(qū)僅用半年就完成了從土地劃撥到廠房建設(shè)的全流程服務(wù)，6000萬元的配套投資精準(zhǔn)落地，為這家老企業(yè)騰出了轉(zhuǎn)型空間。

這也成為了陽泉閥門重生的起點。2021年國有企業(yè)股份制改革，高新區(qū)以60%持股比例介入，形成了“管委會主導(dǎo)+市場化運營”的新型產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，直接帶動了陽泉閥門產(chǎn)值增長50%，專利數(shù)量同比翻番。

更重要的是，地理空間的轉(zhuǎn)移帶來了產(chǎn)業(yè)生態(tài)的重構(gòu)——在陽泉高新區(qū)的對接下，與全國唯一開設(shè)閥門專業(yè)的高?！m州理工大學(xué)的產(chǎn)學(xué)研合作，以及高新區(qū)資金的精準(zhǔn)注入、科創(chuàng)中心的技術(shù)扶持，都以新廠區(qū)為節(jié)點形成了一種協(xié)同。

海外市場的突破也很具啟示性。陽泉閥門在國外的訂單雖數(shù)額不大，卻標(biāo)志著企業(yè)進(jìn)入國際市場的開端。這些經(jīng)歷印證了完全競爭行業(yè)的生存法則：拼質(zhì)量、拼價格、拼創(chuàng)新。

工人在裝配成品車間內(nèi)吊裝產(chǎn)品

而整個過程中，陽泉高新區(qū)在其中扮演的角色微妙而關(guān)鍵。除了通過對接更多資源為企業(yè)鋪路，陽泉高新區(qū)的制度調(diào)整也令其內(nèi)部形成了一種特殊的韌性。

“如果按老規(guī)矩，我這輩子頂多就是個科長。”陽泉閥門董事長楊亞蓉對南風(fēng)窗表示，她的話里透露出感慨和慶幸，此前她在陽泉高新區(qū)擔(dān)任產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)部部長。

這場以領(lǐng)導(dǎo)班子任期制、全員崗位聘任制、績效工資制，以及專業(yè)化、市場化、國際化為方向的“三化三制”改革，打破了高新區(qū)的行政壁壘。更具革命性的是人事制度的重構(gòu)——全員競聘上崗的機(jī)制，讓一批像楊亞蓉這樣的體制外干部得以憑借能力躍上管理崗位。

制度實驗的內(nèi)與外

“三化三制”改革是一場多年前始于山西的制度實驗。

看上去，專業(yè)化、市場化、國際化，這三個詞構(gòu)成的改革坐標(biāo)系，似乎與山西煤炭大省的厚重底色顯得有些格格不入，在地方落實的過程中也曾面臨諸多阻力。

2019年2月，深化“三化三制”改革的議題在高新區(qū)被鄭重擺上臺面。陽泉高新區(qū)黨工委委員張宏妹，是這場改革的全程參與者。在她的回憶里，當(dāng)時體制積弊太深，打破大鍋飯很難，但又必須推進(jìn)機(jī)制體制創(chuàng)新。

彼時的創(chuàng)新焦點，集中在一個前所未有的機(jī)構(gòu)——績效管理中心。

績效管理中心剛成立時，張宏妹作為中心主任，心里是打鼓的：四個人，一間辦公室，要撬動運行了幾十年的管理體系，“簡直是天方夜譚”。更難的是，機(jī)關(guān)事業(yè)單位和企業(yè)不一樣，“企業(yè)能隨便開人，這里都是在編的，要動誰都得掂量掂量”。

績效管理中心工作人員正在對部門進(jìn)行月度考核

他們借鑒企業(yè)績效管理的思路，但又必須適配機(jī)關(guān)事業(yè)單位的土壤，要把模糊的“工作表現(xiàn)”轉(zhuǎn)化為可量化的指標(biāo)，還要讓習(xí)慣于“論資排輩”的干部們相信：不論是干部任用體系，還是薪酬績效發(fā)放，都關(guān)乎對業(yè)績的精準(zhǔn)度量。

一系列制度被堅決執(zhí)行，以往中層干部的晉升機(jī)制也被徹底顛覆?！皺C(jī)制體制改革后，很多人都不敢當(dāng)部門負(fù)責(zé)人了，怕干不好被拿下，很丟人?！睆埡昝玫拿枋隼飵е┰S反諷，卻道出了最真實的變化。大家的謹(jǐn)小慎微，某種程度上可以看作是對機(jī)制體制改革的敬畏。

還有更深刻的變革發(fā)生在年輕干部群體中——三年時間引進(jìn)的80多名研究生，如今已在各部門占據(jù)重要崗位。高新區(qū)工作人員的平均年齡，從改革前的45歲以上，降至了35歲。

比如1990年出生的趙宇姝，正是這場變革的鮮活注腳。2020年，這位工商管理碩士以人才引進(jìn)的身份叩開產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)部的大門，僅一年，便以科技創(chuàng)新中心副職的身份推動2家孵化器、4家眾創(chuàng)空間晉身省級平臺。至2025年初，三年光陰讓她站上了產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)部負(fù)責(zé)人的崗位。

這些內(nèi)部人事制度的調(diào)整，與“三化三制”改革的初衷形成了呼應(yīng)。專業(yè)化要求打破論資排輩，市場化要求激活人才流動，國際化則要求拓寬用人視野。這些曾經(jīng)停留在文件上的抽象原則，變得具象、鮮活。

正在進(jìn)行的市場化公開選人用人

當(dāng)我們詳細(xì)了解背后這些制度創(chuàng)新的過程，再來回味前文提到的，陽泉閥門公司董事長楊亞蓉那句發(fā)人深省的感慨，“如果按老規(guī)矩，我這輩子頂多就是個科長”。如今的她，已然被改革的浪潮推到了更廣闊的舞臺，完成了一場身份的蛻變。

陽泉高新區(qū)在內(nèi)部構(gòu)建了相對順暢的晉升通道，讓實干者能看到成長的階梯，但南風(fēng)窗記者卻被告知，外部循環(huán)的梗阻讓這一改革效果大打折扣。

通常來說，體制機(jī)制的梗阻，最終都指向兩個核心命題：制度設(shè)計的彈性不足，與人才流動的渠道淤塞。

在采訪中南風(fēng)窗了解到，高新區(qū)的干部群體，多是在招商一線、項目工地摔打過的“經(jīng)濟(jì)特種兵”。他們的業(yè)績單上寫滿了項目簽約額、畝均稅收等硬核數(shù)據(jù)，但個人成長空間卻被限定在高新區(qū)的框架內(nèi)。

更微妙的是人才流動的“馬太效應(yīng)”。市級黨政機(jī)關(guān)的優(yōu)秀干部對高新區(qū)的崗位多持觀望態(tài)度，并非忌憚高強(qiáng)度的工作節(jié)奏，而是擔(dān)憂轉(zhuǎn)入事業(yè)單位后，仕途會遭遇“玻璃天花板”。偶有來此“鍍金”者，也多在積累履歷后便轉(zhuǎn)身離去，難以形成持續(xù)的人才沉淀。

虧本買賣也得做

在區(qū)域經(jīng)濟(jì)的棋盤上，高新區(qū)始終是個特殊的存在，它往往兼具市場化運營、公共服務(wù)與產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)等多重使命，卻在傳統(tǒng)體制的慣性中時常陷入困境，比如傳統(tǒng)管理僵化、盈利能力薄弱等。

“我們是山西省的最后一名”，在南風(fēng)窗的采訪中，幾乎每個人都會提及陽泉的城市經(jīng)濟(jì)排名。他們的語氣里沒有掩飾失落，但更多的是不甘。他們在努力尋找彎道超車的機(jī)會，就像在績效改革上找到突破口一樣。不過，轉(zhuǎn)型的慣性遠(yuǎn)比想象中強(qiáng)大。

以前的高新區(qū)叫“開發(fā)區(qū)”，2020年更名。在此之前，開發(fā)區(qū)給人的印象是“賣戶口、房地產(chǎn)、賣地皮”，很長時間都沒有像樣的項目落地。

“陽泉是山西的縮影?！标柸咝聟^(qū)管委會的辦公室里，黨工委委員、管委會副主任李志華對南風(fēng)窗感慨轉(zhuǎn)型之路很難：“無論是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)還是發(fā)展?fàn)顟B(tài)，都是典型的資源型城市?！痹谒臄⑹鲋校@座城市的轉(zhuǎn)型已經(jīng)是一場持續(xù)了多年的系統(tǒng)工程。

開發(fā)區(qū)的發(fā)展史，本質(zhì)上是一部要素集聚的突圍史。陽泉高新區(qū)的前半程，幾乎都在為彌補(bǔ)基礎(chǔ)要素短缺而奔跑，比如打造平臺。陽泉作為典型的山城，打造一畝土地大約需要70萬元，而工業(yè)用地出讓僅30萬元，每畝倒掛40萬元。

當(dāng)南方開發(fā)區(qū)已在討論產(chǎn)業(yè)鏈生態(tài)時，這里還在解決“地等項目”還是“項目等地”的基礎(chǔ)命題。陽泉高新區(qū)科技創(chuàng)新中心主任韓俊杰也對南風(fēng)窗表示：“我們是在做虧本買賣，但不做就沒有未來?！?/p>

前期大量基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)也讓高新區(qū)形成了極大的資金壓力，但2024年的數(shù)據(jù)給出了轉(zhuǎn)型的信號：新引進(jìn)項目的稅收貢獻(xiàn)占比首次超過原有數(shù)據(jù)，投資結(jié)構(gòu)從“基建主導(dǎo)”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)業(yè)主導(dǎo)”。這個看似簡單的數(shù)字轉(zhuǎn)身，背后是近五年持續(xù)抓產(chǎn)業(yè)培育的定力。

招商的艱難具有普遍性。在高新區(qū)，美國公司的項目曾因中美關(guān)系惡化而擱置，低空經(jīng)濟(jì)這類未來產(chǎn)業(yè)的合作談判也因資金支持不足歷經(jīng)波折。招商的差異化在哪里？怎樣才能讓企業(yè)甘愿把根須扎進(jìn)這片土地？這些都是盤旋在他們心頭的問號。

招商公司外出考察招商

“招商就得替企業(yè)算賬”，這是李志華琢磨的招商經(jīng)驗。相比在老地盤，企業(yè)在這能省下多少錢，往后又能掙多少錢——用這種以企業(yè)為中心的思維，取代傳統(tǒng)的政策優(yōu)惠比拼。

服務(wù)加持下的落地速度，成了當(dāng)?shù)卣猩贪鎴D上，硬生生鑿出的一道護(hù)城河。那家生產(chǎn)六氟磷酸鋰的上市公司多氟多，在考察了18個城市后最終選擇在陽泉擴(kuò)產(chǎn)，并非偶然。它正是看中了陽泉高新區(qū)的整體服務(wù)效率。年產(chǎn)兩萬噸的高純晶體六氟磷酸鋰項目從簽約到開工，只用了短短兩個月的時間。

產(chǎn)城融合的探索，則讓陽泉高新區(qū)站在了更高的坐標(biāo)系上。諸多南方城市的開發(fā)區(qū)的經(jīng)驗都印證了，產(chǎn)業(yè)與城市共生共榮的必然邏輯。高新區(qū)也想為北方資源型城市的轉(zhuǎn)型，蹚出一條產(chǎn)城融合的本土化路徑。

當(dāng)一群干部在“既要又要還要”的多重壓力下，硬是把產(chǎn)業(yè)投資的曲線拉成向上的斜率，當(dāng)他們在社會職能“剝離——收回”的反復(fù)中，依然堅持產(chǎn)城融合的長遠(yuǎn)布局——這些實踐本身，構(gòu)成了改革最珍貴的火種。

資源型城市的轉(zhuǎn)型從來不是一場告別，結(jié)構(gòu)性矛盾也不是一朝一夕能夠解決的。關(guān)于發(fā)展問題的答案，或許就藏在那些仍在堅持的人們手中。

本文首發(fā)于《南風(fēng)窗》雜志2025年第19期

作者 |楊閏然

編輯 | 何子維

值班主編 | 張來

排版 | 八斤