想必很多人好奇，宗馥莉為何能直接將龐大的宏勝系資產(chǎn)從娃哈哈直接帶走，失去宏勝后的娃哈哈又將面臨怎樣的困境？

實際上，很少有人知道，當(dāng)下的娃哈哈集團，其核心是品牌和渠道運營公司，在其龐大的羽翼之下，則是一個個與其共生，但并無股權(quán)關(guān)系的內(nèi)部資本派系！今天，我們就來簡單聊聊這其中的一些故事！

一、宗馥莉為何能從娃哈哈內(nèi)部直接帶走宏勝系資產(chǎn)？

在宗慶后先生在世時，其實質(zhì)上已經(jīng)將娃哈哈的核心生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)進行了分家，并將這些支撐著娃哈哈品牌存續(xù)的資產(chǎn)逐漸由直接經(jīng)營管理，逐步轉(zhuǎn)向外包，而外包的部分，就產(chǎn)生了今天娃哈哈內(nèi)部的主要非國有利益派系！

宏勝系就是其中最大的生產(chǎn)單位，其由宗馥莉通過離岸公司恒楓貿(mào)易有限公司全資控股，與娃哈哈集團無直接股權(quán)關(guān)聯(lián)。這種架構(gòu)設(shè)計使得宏勝系在法律上完全獨立于娃哈哈主體，宗馥莉作為唯一股東，有權(quán)自主決定資產(chǎn)處置與業(yè)務(wù)走向。例如，2025 年山西、南陽等地的娃哈哈子公司更名 “宏勝”，實質(zhì)就是將核心產(chǎn)能納入其全資控制體系。

從歷史沿革看，宏勝系成立于 2003 年，最初是娃哈哈的代工廠，長期承接約三分之一的產(chǎn)品加工。通過娃哈哈不斷的訂單和利益輸送，其逐步積累起了龐大的資金與技術(shù)，并發(fā)展出覆蓋配料生產(chǎn)、裝備制造、印刷包裝的全產(chǎn)業(yè)鏈能力，形成了依靠娃哈哈的 “體外循環(huán)”獨立商業(yè)版圖，這種從依附到自主的蛻變，為其脫離娃哈哈奠定了物質(zhì)基礎(chǔ)。

而當(dāng)2024年宗馥莉全面掌權(quán)娃哈哈后，其就開始了更為徹底的娃哈哈資產(chǎn)重組，通過關(guān)停娃哈哈非宏勝系工廠、將代工訂單轉(zhuǎn)移至宏勝智能工廠等操作，重構(gòu)了娃哈哈的上游利益分配鏈條。

以嚴(yán)雪峰事件的核心導(dǎo)火索為例，據(jù)媒體報道，娃哈哈浙江桶裝水業(yè)務(wù)以 2.75 元 / 桶的代工價轉(zhuǎn)給宏勝，再以 7 元終端價銷售，利潤直接流入其控制的體外公司。

類似的操作，導(dǎo)致2024 年娃哈哈營業(yè)收入重回700億元，但宏勝凈利潤達(dá) 47.67 億元，而娃哈哈集團僅 1871 萬元，這種懸殊差距凸顯了關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移利潤的實質(zhì)，也引發(fā)了浙江國資的全面入駐調(diào)查。

除此之外，由于娃哈哈實質(zhì)上最大的資產(chǎn)是其商標(biāo)，其總共 387 件核心商標(biāo)歸屬娃哈哈集團，但宗馥莉試圖將其轉(zhuǎn)移至自己控股的杭州娃哈哈食品有限公司，但該事件被媒體報道后，遭到國資股東反對而擱置。在此背景下，宏勝系推出新品牌 “娃小宗”，并計劃從 2026 年起全面替代 “娃哈哈” 商標(biāo)，以規(guī)避股權(quán)制衡下的使用限制。但這一行為或涉嫌商標(biāo)侵權(quán)，目前仍有爭議！

二、失去宏勝系對娃哈哈的多維沖擊

由于娃哈哈長年的品牌化戰(zhàn)略改革，其實質(zhì)的核心業(yè)務(wù)均依賴于旗下核心利益派系的企業(yè)支持！其中，宏勝系的剝離或?qū)⒅苯忧袛嗤薰睦麧檨碓?，今年娃哈哈的利潤或斷崖式下?/strong>。

而2024 年，娃哈哈集團凈利潤已經(jīng)暴跌 98%，這種 “集團虧損、關(guān)聯(lián)方套利” 的局面已觸達(dá)國資容忍底線。但是，宏勝系掌控著娃哈哈核心經(jīng)銷渠道，比如，娃哈哈已經(jīng)有14 個省級經(jīng)銷商合同主體轉(zhuǎn)移到了宏勝，這導(dǎo)致娃哈哈收入結(jié)算與稅務(wù)抵扣出現(xiàn)混亂，已經(jīng)發(fā)生經(jīng)銷商聯(lián)名請愿要求恢復(fù)原模式。

不僅如此，宏勝系承擔(dān)著娃哈哈三分之一的產(chǎn)能，其代工的 AD 鈣奶、營養(yǎng)快線等核心產(chǎn)品占市場份額的 60% 以上。

娃哈哈雖自己也投資新建西安、成都基地，但 2025 年上半年仍依賴今麥郎代工，導(dǎo)致品控風(fēng)險與信任危機，為此還導(dǎo)致過輿論風(fēng)波。而即使娃哈哈自營工廠建設(shè)完畢，可宏勝系已經(jīng)帶走了娃哈哈2000 余名技術(shù)骨干與供應(yīng)鏈管理團隊，這些人都是行業(yè)精英，沒有這類核心人才，就算工廠建好了，達(dá)到設(shè)計產(chǎn)能也需要漫長的時間。

我們前面說過，“娃哈哈” 集團最值錢的是商標(biāo)，其價值超 900 億元，但宏勝系推出的 “娃小宗” 在包裝、瓶型、配色上高度模仿，引發(fā) “搭便車” 爭議。

這種雙品牌并行的局面可能重蹈廣藥系“王老吉 - 加多寶” 覆轍，導(dǎo)致消費者認(rèn)知混亂。經(jīng)銷商反饋顯示，2025 年第三季度娃哈哈產(chǎn)品銷量同比下滑 20%，部分區(qū)域市場出現(xiàn) “娃小宗” 與 “娃哈哈” 互相壓價的惡性競爭。

在昨天報道的宗馥莉辭職過后，娃哈哈已經(jīng)陷入持續(xù)1個月的 “權(quán)力真空期”，雖然昨天選出來法務(wù)出身的宏勝系許思敏任娃哈哈總裁，且董事會中其心腹葉雅瓊、洪嬋嬋雖留任，但國資股東與管理層的博弈并不會由此消減。

更關(guān)鍵的是，職工持股會 24.6% 的股權(quán)歸屬存在法律糾紛，有部分退休員工起訴要求撤銷股份回購協(xié)議，這導(dǎo)致宗馥莉無法完全掌控表決權(quán)。

當(dāng)下，宏勝系的關(guān)聯(lián)交易已引發(fā)紀(jì)檢部門介入。2025 年 10 月，宏勝生產(chǎn)中心總監(jiān)嚴(yán)學(xué)峰因涉嫌國有資產(chǎn)流失被立案審查，雖有報道稱已經(jīng)恢復(fù)工作，但其通過迅爾貿(mào)易截留利潤、關(guān)停上海工廠等行為，有可能會牽出更大范圍的利益輸送網(wǎng)絡(luò)。此外，香港法院凍結(jié)宗慶后遺留的 18 億美元信托資產(chǎn)，非婚生子女發(fā)起的繼承權(quán)訴訟進一步加劇宗馥莉股權(quán)控制層面的不確定性。

三、娃哈哈四大核心派系及其運作特征

從新聞媒體的報道綜合來看，娃哈哈過去存在四大核心派系！他們分別是：

（1）宏勝系（最大生產(chǎn)和銷售：宗馥莉主導(dǎo)）

其是當(dāng)之無愧的第二娃哈哈，擁有全產(chǎn)業(yè)鏈控制能力：宗馥莉通過恒楓貿(mào)易（離岸公司）全資控股宏勝集團，掌控娃哈哈三分之一的代工產(chǎn)能，主要是如 AD 鈣奶、營養(yǎng)快線等核心產(chǎn)品，并建有 30 余條數(shù)字化智能產(chǎn)線。

其目前是娃哈哈利潤轉(zhuǎn)移網(wǎng)絡(luò)的核心，利潤規(guī)模遠(yuǎn)超娃哈哈集團！目前，宏勝正申請 “娃小宗” 商標(biāo) 45 件，計劃 2026 年全面替代 “娃哈哈”，并推動多地子公司更名 “宏勝”，可以說，宏勝的戰(zhàn)略目標(biāo)就是脫離娃哈哈國資制約，打造獨立的百億規(guī)模級飲品帝國。

并且，宗馥莉還通過廣元金信、啟力投資等平臺持股多地子公司，并有與其他派系合資運營的案例，如衢州娃哈哈啟力的股權(quán)就是宗馥莉 60%、杜建英 40%。

（2）榮泰系（宏勝系最大競對：杜建英主導(dǎo)）

杜建英作為宗慶后早期親信，曾分管供應(yīng)鏈，其子女宗繼昌、宗婕莉均進入榮泰系核心企業(yè)擔(dān)任董事。她通過榮泰企業(yè)（海外 BVI 公司）一共控股沈陽、天津、吉安等 12 家子公司，持股比例 55%-60%，形成東北、華北產(chǎn)能集群。

榮泰系，原本承接娃哈哈瓶裝水、乳飲料代工，2025 年因產(chǎn)能調(diào)整被關(guān)停 18 家分廠，如今轉(zhuǎn)而依賴今麥郎等外部代工，但該事件發(fā)生后，即出現(xiàn)了香港家族信托案。

但榮泰系，原本與宗馥莉的宏勝系有較多的利益合作，比如共同控制廣元金信（宗 60%、杜 40%）、紅安永盛（杜 62%）等投資平臺，形成利益捆綁。

從榮泰系最近的新聞來看，其目標(biāo)應(yīng)該是維持區(qū)域代工優(yōu)勢，對抗宏勝系擴張，同時謀求入主娃哈哈，其或有可能成為宏勝系出走后，最大的受益方。

（3）廣盛系（宗慶后時代遺留：元老平臺）

廣盛系主要以退休高管、職工代表為核心，依賴歷史積累的區(qū)域渠道資源，其通過杭州娃哈哈廣盛投資有限公司，控制南京、新疆石河子等 8 家子公司，大多為 2002 年前成立的合資企業(yè)。

目前，娃哈哈職工持股會通過廣盛投資間接持股，不過，2018 年宗慶后主導(dǎo)的股權(quán)回購糾紛涉及 24.6% 集團股權(quán)，影響派系穩(wěn)定性。

其核心生產(chǎn)能力，因部分工因設(shè)備老化，已經(jīng)關(guān)停，大部分產(chǎn)能已轉(zhuǎn)移至宏勝系或外部代工，如陜西娃哈哈乳品 2025 年停產(chǎn)。因此，廣盛系是希望依靠國資爭取核心利益，以維持傳統(tǒng)代工和渠道業(yè)務(wù)利益的最大化。

（4）永盛系（地方勢力代表：多為以前的區(qū)域代理）

永盛系的利益相關(guān)群體，過去大多是區(qū)域代理或者外包工廠經(jīng)營者，其特點是既承接娃哈哈產(chǎn)品代工，又通過關(guān)聯(lián)貿(mào)易公司（如杭州宏輝）掌控終端定價權(quán)！

該派系實際上或與榮泰系綁定較深，他們通過紅安永盛投資（杜建英 62%）控制徐州、內(nèi)蒙古等 5 家子公司，主導(dǎo)華東、西北市場分銷。這個派系的核心訴求應(yīng)該是鞏固區(qū)域市場，在派系博弈中尋求利益最大化。

其實嚴(yán)格來說，娃哈哈的派系博弈本質(zhì)上是混合所有制企業(yè)治理缺陷的集中爆發(fā)。宗澤后的 “獨立關(guān)聯(lián)體” 與四大派系的權(quán)力割據(jù)，使得這家老牌企業(yè)陷入產(chǎn)能分散、品牌稀釋、法律風(fēng)險頻發(fā)的困局

當(dāng)下，娃哈哈集團國資持股 46%，宗馥莉 29.4%，職工持股會 24.6%，這種分散結(jié)構(gòu)導(dǎo)致控制權(quán)爭奪激烈，宗馥莉曾試圖通過收購職工股突破國資制約，但訴訟糾紛延緩進程。各派系通過體外公司（如宏勝、榮泰）規(guī)避集團監(jiān)管，已經(jīng)形成 “國字頭、家族體、體外循環(huán)” 的畸形治理模式。

此情此景，頗有當(dāng)年張作霖去世后，奉系內(nèi)斗的畫面感，張學(xué)良、楊宇霆、各路老派、委員長輪番上場！