• 老巨頭的新挑戰(zhàn)

作者 | 勝馬財經(jīng)李察

編輯 | 歐陽文

2025年10月，宗馥莉辭去娃哈哈集團董事長職務的消息，為這場持續(xù)一年多的接班大戲寫下階段性句號。從2024年8月正式掌權到黯然離場，這位留洋歸來的“企二代”似乎未能延續(xù)父親的商業(yè)傳奇，反而陷入股權博弈、商標糾紛與內部震蕩的三重困境。

勝馬財經(jīng)注意到，卸任風波之下家族內部暗流仍在涌動，當宗澤后帶著“娃小智”品牌悄然入局，與宗馥莉的“娃小宗”形成直接競爭，這個承載著兩代人商業(yè)記憶的民族品牌正遭遇成立以來嚴峻的傳承考驗。

娃哈哈的接班困局，實則是中國家族企業(yè)在制度轉型中集體困境的縮影，其根源早已埋藏在企業(yè)發(fā)展的歷史褶皺中，而2007年那場驚心動魄的“達娃之爭”，正是埋下隱患的關鍵節(jié)點。

“達娃之爭”遺留問題被觸發(fā)

要想弄明白為什么娃哈哈這家企業(yè)這么難接班，還要把視角搖回幾十年前。

1996年達能與娃哈哈成立合資公司，達能出450萬美元加5000萬人民幣商標轉讓款，占合資公司51%股份，娃哈哈集團占有49%的股份。雙方合作十多年來，公司效益非常好，達能先后從合資公司里分得了30多億的利潤。

2006年，達能派駐合資公司的新任董事長范易謀發(fā)現(xiàn)，宗慶后在合資公司之外建立一系列由國有企業(yè)和職工持股的非合資公司，這些公司每年也為娃哈哈帶來豐厚利潤。范易謀認為這些公司的存在拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤，因此要求用40億收購非合資公司51%股權，宗慶后拒絕了達能的收購請求。

于是，達能發(fā)起了一場針對宗慶后和非合資公司的全面訴訟，但最終國內、國外數(shù)十起訴訟以達能的敗訴而告終。

當時，為規(guī)避外資對核心業(yè)務的掌控，宗慶后同步設立35家非合資公司，通過十余家海外離岸公司構建起復雜的股權網(wǎng)絡，將核心資產置于家族控制之下。這種“明合資、暗掌控” 的戰(zhàn)術在當時奏效——2009年“達娃之爭”落幕時，宗慶后成功保住了對娃哈哈的實際控制權，但代價是形成了盤根錯節(jié)的股權遺留問題。

達能退出后，國資接盤成為第一大股東，最終形成“國資持股46%、宗馥莉持股29.4%、基層工會持股 24.6%”的三方制衡格局。這種股權結構看似均衡，實則為決策效率埋下隱患。

根據(jù)《公司法》規(guī)定，核心資產處置需全體股東一致同意，這使得宗馥莉的改革舉措屢屢受限。當她試圖將桶裝水業(yè)務轉移至自有控制的迅爾城通公司時，因定價低于市場水平引發(fā)關聯(lián)交易質疑，最終招致國資專班介入審計，這種制度性制約正是“達娃之爭”留下的后遺癥。

此外，商標權屬的歷史遺留問題更成為致命傷。早在合資初期，“娃哈哈”系列商標便經(jīng)歷了出資注入、資產轉讓等復雜操作，雖名義上歸屬娃哈哈食品公司，但因達能糾紛始終未完成備案登記。

當宗馥莉2025年推動商標正式轉讓時，這一歷史遺留問題被重新激活。國資股東以“需全體股東一致同意”為由否決其商標使用授權，迫使她不得不在2026年啟用“娃小宗”新品牌。這個價值千金的國民商標，最終成為捆住接班人手腳的枷鎖。

創(chuàng)始人烙印反成管理鴻溝

在杭州上城區(qū)的娃哈哈總部，宗慶后的影子無處不在。這位從校辦企業(yè)起家的創(chuàng)始人，以 “家長制管理”構建起獨特的商業(yè)生態(tài)：對內靠“干股”分紅維系員工忠誠，對外與經(jīng)銷商建立 “人情紐帶”，這種基于個人權威的治理模式，在企業(yè)高速發(fā)展期展現(xiàn)出強大效率。但當宗馥莉試圖以現(xiàn)代企業(yè)制度取而代之，矛盾便瞬間爆發(fā)。

2024年接管集團后，宗馥莉迅速推進改革：要求6000名員工轉簽至宏勝系公司、取消員工 “干股”、終止老經(jīng)銷商長期合約。這些舉措直擊父親建立的利益平衡體系，引發(fā)劇烈反彈，退休職工提起訴訟，宗慶后堂弟宗偉另創(chuàng)“滬小娃”品牌，多名銷售骨干因利益調整離職。

這種沖突本質上是管理文化的代際碰撞：宗慶后靠人格魅力凝聚的共同體，在宗馥莉的“合同法則”面前不堪一擊。

創(chuàng)始人的資源網(wǎng)絡更是難以復制。宗慶后時代，娃哈哈憑借與地方政府的良好關系獲得發(fā)展便利，而宗馥莉缺乏這種積累。這種資源斷層背后，是創(chuàng)始人個人烙印與現(xiàn)代企業(yè)制度的某種對立，也是多數(shù)家族企業(yè)傳承中難以跨越的鴻溝。

時代變局下老巨頭新挑戰(zhàn)

如果說歷史遺留問題是“內傷”，那么市場環(huán)境的巨變則是“外患”。宗慶后時代，娃哈哈憑借“渠道深度覆蓋+爆款單品”模式稱霸市場，但在新消費浪潮下，這套打法的優(yōu)勢已不再明顯。2023年數(shù)據(jù)顯示，中國飲料市場增速雖達8.2%，但娃哈哈營收連續(xù)數(shù)年徘徊在500億元左右。

宗馥莉的改革方向本無錯。她布局電商、推進數(shù)字化轉型，通過控股203家上下游企業(yè)構建全產業(yè)鏈掌控力，這些舉措符合企業(yè)現(xiàn)代化需求。但在內部阻力與外部競爭的雙重擠壓下，改革成效被嚴重稀釋。

當她為商標權博弈時，元氣森林已通過DTC模式直達年輕消費者；當她處理員工轉簽糾紛時，農夫山泉抓準機會完成了從包裝水到功能飲料的品類擴張。

家族內部的分裂更讓局勢雪上加霜。宗澤后推出的“娃小智”品牌，以“同配方、低價格” 精準對標娃哈哈核心產品，短時間內簽約上百家經(jīng)銷商。這種“家族內耗”不僅分流市場資源，更消解了品牌價值。

娃哈哈的接班困境，折射出中國家族企業(yè)傳承的共性難題：歷史遺留的制度缺陷、創(chuàng)始人的路徑依賴、代際認知的巨大差異，共同構成了傳承路上的“三重門”。宗馥莉的離場并非個人失敗，而是傳統(tǒng)企業(yè)在現(xiàn)代化轉型中的必然陣痛。

當“娃小宗”與“娃小智”在市場上對壘，曾經(jīng)的國民品牌正面臨前所未有的分裂風險。但從另一角度看，這種陣痛或許正是轉型契機，如果國資介入能倒逼企業(yè)完善治理結構，市場競爭推動產品創(chuàng)新，家族分裂也可能催生出更具活力的新品牌。

在中國企業(yè)傳承的坐標系中，娃哈哈的故事尚未落幕。但它付出的代價提醒商界：家族企業(yè)的真正傳承，不在于權力的交接，而在于制度的革新；不在于守住既有版圖，而在于突破個人局限和歷史局限。

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