作為一名管理跨世代團隊的領(lǐng)導(dǎo)者，或許你正面臨新人講不聽、老員工叫不動、團隊溝通內(nèi)耗嚴重的問題。當傳統(tǒng)的管理手段失效，你該怎么辦？

全網(wǎng)千萬粉絲、連續(xù)四屆入選“全球50大管理思想家”的組織管理與領(lǐng)導(dǎo)力專家西蒙·西內(nèi)克，廣泛參考了從軍隊到大企業(yè)、從政府到投資銀行等眾多真實案例，最終從美國海軍陸戰(zhàn)隊的“團隊領(lǐng)導(dǎo)最后吃”鐵律中總結(jié)出答案。

當你同海軍陸戰(zhàn)隊隊員一同就餐時，你會注意到軍銜最低的隊員最先用餐，軍銜最高的反而最后用餐，你還會發(fā)現(xiàn)這種行為并非源于上級的命令。在這個非常簡單的動作背后，是海軍陸戰(zhàn)隊的領(lǐng)導(dǎo)法則：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該最后用餐，因為領(lǐng)導(dǎo)的真正代價是愿意將他人的需求置于自己的需求之上。卓越的領(lǐng)導(dǎo)者是真心關(guān)懷下屬的，而且深知領(lǐng)導(dǎo)特權(quán)的真正代價是犧牲自我利益。擁有專業(yè)能力并不足以讓你成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備另一種關(guān)鍵素質(zhì)，即真心關(guān)懷自己的下屬。

隨著“胡蘿卜加大棒”“KPI管理”等管理方式在日益多元化的團隊中失靈，許多新一代領(lǐng)導(dǎo)面臨團隊協(xié)作內(nèi)耗嚴重、“部門墻”與信任危機蔓延等管理難題。當職位權(quán)威不再讓人無條件服從時，很多人仍不懂得何為真正的領(lǐng)導(dǎo)力。

《團隊領(lǐng)導(dǎo)最后吃》為這些管理困境提供了突破口。它告訴我們：領(lǐng)導(dǎo)力的核心不是你會什么，而是你為團隊付出什么；不是你的職位高低，而是你能否讓團隊成員感到安全與信任。

破解難題一：

團隊內(nèi)信任缺失，人人自危

團隊成員不敢表達真實想法，會議上沉默不語，會后議論紛紛。“每個人都戴著面具工作，把大量精力花在自我保護而非創(chuàng)造價值上?！币晃怀鮿?chuàng)公司合伙人如是說。

這與皮質(zhì)醇使人壓抑和焦慮有關(guān)。如同自動報警的高安全性警報系統(tǒng)，皮質(zhì)醇也是為了讓我們對可能出現(xiàn)的危險保持警惕，并采取額外的自我保護措施，以提升生存的概率。但是，當過量的皮質(zhì)醇在團隊中蔓延，則會導(dǎo)致團隊內(nèi)耗嚴重，效能低下，甚至支離破碎。

只有當我們覺得自己處于“安全圈”內(nèi)時，我們才會作為統(tǒng)一的團隊，齊心協(xié)力地應(yīng)對外部挑戰(zhàn)，更好地推動組織發(fā)展壯大。若缺少“安全圈”，偏執(zhí)狂、犬儒主義和利己主義就會在組織內(nèi)盛行。我們維護“安全圈”的真正目的是讓自己把全部時間和精力用在抵御外部威脅上，這就跟我們晚上會把大門鎖上一樣。

在2008年美國股市崩盤時，巴里—威米勒公司跟其他很多公司一樣遭受重創(chuàng)。查普曼推動轉(zhuǎn)型的這家老牌制造公司一時間失去了近30%的訂單。

查普曼及其團隊面對一個冷冰冰的事實：他們已經(jīng)養(yǎng)不起所有員工了。公司沒有足夠的工作崗位或營業(yè)收入，因而無法讓每個人都留下來。就這樣，裁員問題被擺上了桌面，這在公司多年的發(fā)展歷程中還是頭一次。

對許多公司來說，裁員的選擇雖然討人厭，卻也是顯而易見的。但查普曼不想僅僅因為公司短期陷入困境就裁員，隨著時間的推移，他越來越把公司視作一個大家庭：他要為員工提供服務(wù)，要給予他們安全感，而不是僅僅把他們當作為公司服務(wù)的勞動力。“我們無論如何也不會想到在困難時期拋棄自己的孩子?！辈槠章f。如果身處困境，整個家庭會齊心協(xié)力，同甘共苦，一起渡過難關(guān)。

因此，巴里—威米勒公司沒有采取裁員措施，取而代之的是實施強制性休假計劃——從首席執(zhí)行官到秘書在內(nèi)的每一名員工都必須休為期四周的無薪假。他們可以選擇任意時間休假，可以連續(xù)休四周，也可以一周一周分次休。更好地展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)誠意的是查普曼宣布該計劃的方式。他對員工說：“我們都各承受一點兒損失，這好過讓一個人承受太多的損失?！?/p>

查普曼為員工提供的這項保護計劃產(chǎn)生了很大影響。與那些宣布裁員導(dǎo)致員工進入自我保護模式的公司不同，在巴里—威米勒公司，員工自發(fā)地開展志愿互助活動，那些有時間休無薪假的員工開始與暫時沒時間休無薪假的員工交換假期。雖然他們沒有義務(wù)這么做，但他們還是選擇了更長的假期，以便幫助別人。公司上下一片感激之情，因為在這里，人人都有一種安全感。我猜，在其他面臨困境的公司，大多數(shù)人寧愿少領(lǐng)一個月的薪酬，也不愿意丟掉工作。

在市場開始回暖后，強制性休假計劃隨即取消。公司開始恢復(fù)繳納在困難時期暫停繳納的退休福利計劃費用，還補繳了之前的費用。這些措施取得了驚人的效果。領(lǐng)導(dǎo)者履行了作為首領(lǐng)的人類學(xué)上的義務(wù)，即保護部落的義務(wù)，反過來，員工則以更高的忠誠度來回報這種保護，并竭盡所能地幫助公司走出困境。在巴里—威米勒公司，很少有人會單純因錢而離開公司。

破解難題二：

員工害怕犯錯，團隊創(chuàng)新乏力

“不做不錯，多做多錯”成為許多團隊心照不宣的潛規(guī)則。當團隊成員缺乏心理安全感，他們只會做分內(nèi)最低限度的工作，絕不會冒險提出創(chuàng)新想法。結(jié)果是，團隊逐漸失去活力，在快速變化的市場環(huán)境中步履蹣跚。

內(nèi)部的安全感不僅讓人安心，而且會對組織產(chǎn)生顯著的積極影響。強大的“安全圈”和人人都有的歸屬感能強化成員間的合作與信任，推動創(chuàng)新。

對于便利貼，我們大多數(shù)人都很熟悉，但很少有人知道它們是怎么來的。很多公司通過想象力來構(gòu)思、打造和開發(fā)產(chǎn)品，但3M公司不同——它的便利貼及其他很多產(chǎn)品的開發(fā)都得益于一個簡單的事實：公司的分享文化。

便利貼的誕生部分得益于在明尼蘇達州3M公司實驗室工作的科學(xué)家斯潘塞·西爾弗。他原本是想研制一種強力黏合劑，不幸的是，他沒有成功，但這期間他意外開發(fā)了一種非常弱的黏合劑。按照工作任務(wù)要求，他當然是失敗了，但西爾弗并沒有因為覺得丟臉而把這項“失敗的成果”丟進垃圾桶，他也沒有把這事當成秘密，原因有二：其一，他不擔心自己會因此丟掉工作；其二，他不想偷偷藏起來，寄希望于有一天靠它發(fā)財。事實是，他和同事們分享了這個無意中的發(fā)明，因為他覺得其他人或許能找出利用它的方法。果不其然，幾年后，3M公司的另一位科學(xué)家阿特·弗賴伊在教堂唱詩班練習合唱時因書簽無法固定而惱火。書簽總是從書頁上滑落，掉到樂譜架上，然后又掉到地上。這時，他想起了西爾弗發(fā)明的弱性黏膠，并意識到它可以用來制造書簽。完美至極！歷史上最知名的品牌之一由此誕生。隨后，便利貼以4000個品類暢銷全球100多個國家和地區(qū)。

在一個“安全圈”內(nèi)，如果人們相互信任、相互分享彼此的成功與失敗以及他們知道的和不知道的事，那么就會帶來創(chuàng)新。這是一個自然而然的過程。

破解難題三：

跨世代團隊的管理挑戰(zhàn)

隨著越來越多新生代員工步入職場，“00后整頓職場”不再是網(wǎng)絡(luò)段子，而成為眾多年輕管理者的真實困境。一位互聯(lián)網(wǎng)公司的團隊負責人坦言：“我的團隊里有70后、80后、90后和00后，每個年齡段的需求和價值觀都不同。用同一套方法管理所有人，結(jié)果就是誰都不滿意。”

2022年，一篇標題為《訓(xùn)練服從性？年輕員工“躺平”還頂嘴，一家公司成立“專管00后部門”》的文章全網(wǎng)爆火，引發(fā)激烈討論。足見管理具有不同價值觀、工作習慣的跨世代團隊，已經(jīng)成為當下很多企業(yè)和管理者的難題。

西蒙·西內(nèi)克在《團隊領(lǐng)導(dǎo)最后吃》中，基于他在外網(wǎng)超1.5億次觀看的采訪視頻，分析了新世代員工之所以有這樣的工作習慣和價值觀，是因為在他們的成長過程中，有三個重要因素產(chǎn)生的影響最大，而且會繼續(xù)對他們產(chǎn)生影響：過度養(yǎng)育、無處不在的科技和更多的即時滿足機會。他們現(xiàn)在所處的工作環(huán)境會進一步加劇這些因素的影響，而且有時候還會導(dǎo)致工作上的沖突。

似乎有相當多的雇主認為，新聘的千禧世代的員工總是提各種不合理的要求。在大大小小的公司里，雇主講的故事并不局限于不合理的加薪要求，還有提早升職、定制時間表及與高層管理人員直接對話等。

我也同無數(shù)千禧世代的人聊過，從他們的角度看，情況又有些不同。他們中的很多人承認，并非所有關(guān)于他們的刻板印象都大錯特錯，至少相對而言是這樣。在美國皮尤研究中心的一項調(diào)查中，大多數(shù)年輕人認為老一輩的人有更強的職業(yè)倫理和更高的道德價值觀，也更尊重人。與我交談過的千禧世代也承認他們很容易感到厭倦，并表示他們不想整個職業(yè)生涯都待在同一個組織。不過，他們中的大多數(shù)人也說，他們想努力工作，也愿意努力工作。這一點從他們的創(chuàng)業(yè)精神中可以清楚地看到。與之前的世代相比，千禧世代的創(chuàng)業(yè)時間普遍更早。嬰兒潮一代創(chuàng)辦公司的平均年齡為35歲，千禧世代創(chuàng)辦公司的平均年齡則只有27歲。

當被指責缺乏職業(yè)倫理時，很多千禧世代的人會回應(yīng)說，老板不認同他們的時間概念，因為這關(guān)系到生產(chǎn)力。他們不需要在特定時間去辦公室工作，因為在技術(shù)的支持下，他們可以選擇遠程辦公，而且想什么時候工作就什么時候工作。不同于先前那些因被辦公室束縛而錯失人生機會的世代，千禧世代找到了兩者兼顧的方法。為什么他們不應(yīng)該享有這個權(quán)利呢？為什么不應(yīng)該期待更高的收入、更大的責任和更快的升遷呢？幾乎每個人都同意這一點：整體上，他們比其嬰兒潮一代的老板更了解網(wǎng)絡(luò)，也更精通技術(shù)。千禧世代也是歷史上受教育程度最高的世代。

然而，在我參加的會議或活動中，幾乎總有人提到千禧世代的問題。似乎有很多雇主——其中也包括那些同屬千禧世代的雇主——在領(lǐng)導(dǎo)年輕員工時陷入苦苦掙扎的境地。他們表達了自己的挫敗感，認為這個世代缺乏解決問題的能力、寫作技能差，而且總想著早早升職。同時，他們也表達了自己的惱怒之情：如果千禧世代的員工得不到他們想要的東西，很多都會選擇辭職走人。

不過，凡事都有兩面。我也聽到很多千禧世代對他們的雇主抱怨連連。他們表達了自己的沮喪之情，認為老板不了解他們或他們的生活方式，沒有給予他們足夠的反饋，沒有充分利用他們的技能或?qū)λ麄兊墓ぷ魅鄙僮銐虻馁澴u。他們更愿意去那些有著崇高使命感、能夠給予他們成就感并讓他們覺得自己正在影響世界的公司工作。他們關(guān)心周圍的世界，也希望影響這個世界——無論是從個人層面還是職業(yè)層面。據(jù)《2015年德勤千禧世代調(diào)查報告》顯示，全球范圍內(nèi)，90%的千禧世代表示想用自己掌握的技能為世界做貢獻，另有60%的受訪者表示“使命感”是他們選擇當前工作的原因。

在全書最后，西蒙·西內(nèi)克總結(jié)出“管理跨世代團隊實用指南”，給領(lǐng)導(dǎo)、新員工和父母，都提出了頗具操作性的實用建議，回答了每一個年輕管理者心中的核心問題：當年輕員工不再為飯碗而順從，當傳統(tǒng)管理手段失效，我們靠什么贏得團隊的真心追隨？

成為那個“最后用餐”的人

對于渴望打破管理困局、打造高效團隊的年輕領(lǐng)導(dǎo)者來說，《團隊領(lǐng)導(dǎo)最后吃》提供的不是又一套管理技巧，而是領(lǐng)導(dǎo)力的底層邏輯與哲學(xué)。這本書將是你管理理念的一次重要升級——從“管理”到“領(lǐng)導(dǎo)”，從“控制”到“服務(wù)”，從“威壓”到“犧牲”。

在寫作《團隊領(lǐng)導(dǎo)最后吃》時，西蒙的愿景很簡單：培育新一代，讓他們了解一個組織的成敗取決于卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，而不是管理手段。書中從人類學(xué)、生物學(xué)、社會學(xué)、組織心理學(xué)等角度，解析領(lǐng)導(dǎo)力的底層原理，以及人類團隊合作的本能，為困擾于“代際沖突”“溝通內(nèi)耗”的年輕管理者提供了全新的思路。正如美國海軍陸戰(zhàn)隊的“領(lǐng)導(dǎo)最后吃飯”原則所揭示的：真正的領(lǐng)導(dǎo)者愿意犧牲自我利益成就他人，建立組織“安全圈”，激發(fā)團隊成員牢不可破的忠誠感和歸屬感。

“如果你的行為能激勵其他人去追逐更高的夢想，并能讓他們學(xué)到更多、做得更多及取得更多成就，那么你就是一個領(lǐng)導(dǎo)者?！痹谶@句常被認為出自約翰·昆西·亞當斯之口的名言中，相信你會找到這本書想要傳遞的信息。當你激勵和啟發(fā)你所帶領(lǐng)的人時，他們就會夢想更好的未來，投入更多的時間和精力去學(xué)習，同時為組織貢獻更多的力量。在此過程中，他們自己也會逐步成長為領(lǐng)導(dǎo)者。關(guān)懷員工并始終關(guān)注組織福祉的領(lǐng)導(dǎo)者永遠不會失敗。希望看完這本書后，你可以受到啟發(fā)，成為那個“最后用餐”的人。

廣受歡迎的零內(nèi)耗高效團隊管理法

2025年《福布斯》推薦管理者必讀書

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2025.10.22

編輯：閃閃 | 審核：孫小悠