作者：包政

來源：包子管理學(xué)堂（ID：bosstanwx）

1

誰是管理者？

這個(gè)問題實(shí)際上到今天為止，是沒有達(dá)成共識(shí)的，管理學(xué)本身它是不是一個(gè)學(xué)科，還是受到很多人的質(zhì)疑的，經(jīng)濟(jì)學(xué)家非?？床黄鸸芾韺W(xué)家，認(rèn)為真正有才華的人應(yīng)該是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，而不是管理學(xué)家，那是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來看。

所以，無論是中國還是外國，一流的都是什么經(jīng)濟(jì)學(xué)家，二流的人沒事干了才去做管理學(xué)家，所以像我這樣的人只能當(dāng)管理學(xué)家。

我為什么喜歡德魯克呢？德魯克不這么認(rèn)為。他認(rèn)為管理學(xué)家才是最優(yōu)秀的?？栺R克思，也不認(rèn)為那些經(jīng)濟(jì)學(xué)家是最厲害的，他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)學(xué)家從古典經(jīng)濟(jì)學(xué)到新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)之后已經(jīng)串味了。

在古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的時(shí)候，人們把它叫做經(jīng)濟(jì)學(xué)，用中文翻譯過來叫經(jīng)世濟(jì)民的學(xué)問，無論是經(jīng)世還是濟(jì)民都是有人的，到了新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)，沒人了，那些經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為經(jīng)濟(jì)學(xué)說到底是資源配置，有什么資源呢？有資本的資源、有土地的資源，還有人的資源。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)家那兒，人就是資源，所以我們現(xiàn)在很多管理學(xué)家就照著經(jīng)濟(jì)學(xué)的概念取了一個(gè)非常高大上的名字，叫人力資源。德魯克說不對(duì)，人是財(cái)富，是財(cái)富創(chuàng)造的源泉，是資產(chǎn)，不是資源，是創(chuàng)造財(cái)富的資產(chǎn)。反正這個(gè)觀點(diǎn)現(xiàn)在還沒達(dá)成統(tǒng)一，但關(guān)鍵的問題是什么，關(guān)鍵的問題是經(jīng)濟(jì)學(xué)如果把這一切都當(dāng)作資源了，那么它要解決的邏輯就是資源配置。

所以新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)開始走過了漫長(zhǎng)的一段歷史，發(fā)展過程都是強(qiáng)調(diào)的資源配置的經(jīng)濟(jì)學(xué)。所以卡爾馬克思看完了以后，他說了，這個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)給它取個(gè)名字叫庸俗經(jīng)濟(jì)學(xué)，庸俗在哪呢？見物不見人。

像德魯克這樣管理學(xué)家，把經(jīng)濟(jì)學(xué)看完了，得一結(jié)論，說他當(dāng)不了經(jīng)濟(jì)學(xué)家，因?yàn)樗麧M眼看到的是人和人之間的關(guān)系，它決定了一個(gè)組織的成敗。而現(xiàn)在呢，又是機(jī)構(gòu)性組織型的社會(huì)，如果你看不到人與人之間的關(guān)系，那你怎么去救老百姓呢？叫經(jīng)世濟(jì)民，做不到的，你說資源配置，那人要是不愿意呢？不就出問題了。

赫伯特西蒙也是這么認(rèn)為的，他認(rèn)為經(jīng)濟(jì)學(xué)是可以不考慮人的因素的，個(gè)人的動(dòng)機(jī)啊、個(gè)性啊、專長(zhǎng)啊、興趣和價(jià)值觀，都可以不考慮，但管理學(xué)必須見人。因?yàn)樵诮?jīng)濟(jì)學(xué)的領(lǐng)域當(dāng)中，一個(gè)人和另外一個(gè)人可以簡(jiǎn)單加總的，這公司一共有一百人，在管理學(xué)是不能簡(jiǎn)單加總的，因?yàn)楣芾韺W(xué)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)性，經(jīng)濟(jì)學(xué)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)體。

經(jīng)濟(jì)學(xué)認(rèn)為的人與人之間是沒有差別的，它強(qiáng)調(diào)的是共同性，每個(gè)人都是一腦袋，兩手，還有兩腳，還有五臟六腑，所以也可以簡(jiǎn)單地把一個(gè)人跟另外一個(gè)人加總；管理學(xué)不一樣，他做任何事情、做任何決策，都必須要理解他的團(tuán)隊(duì)和執(zhí)行者他們的個(gè)性，他們的個(gè)性的特征以及要對(duì)個(gè)性特征進(jìn)行管理，這個(gè)很重要。如果他的意識(shí)沒到，他認(rèn)知有偏差，管理工作者就要去想辦法跟他溝通，然后來啟迪他的良知和良心，這個(gè)很重要。

讓每個(gè)人都能夠把自己的善意發(fā)揮出來，把他的眼光放得更遠(yuǎn)一點(diǎn)，別像個(gè)體戶那樣去思考。

個(gè)體戶怎么思考呢？今天進(jìn)多少白菜，進(jìn)價(jià)多少錢一斤，去掉成本，應(yīng)該賣多少錢才能賺多少錢；明天，明天接著來，反正今天是白菜，明天可能就是別的材料，黃瓜綠豆等，反正什么掙錢就做什么。

個(gè)體戶的管理，與對(duì)一群人的管理不一樣，對(duì)一群人的管理必須考慮到這一群人有什么樣的志向。然后要考慮這些人能不能把他們的志向調(diào)試到一個(gè)層次上，靠什么？靠啟迪他們的良知和良心，然后靠我們每一個(gè)人的思維境界的提升。用德魯克的話來講，高層領(lǐng)導(dǎo)最重要的工作就是對(duì)上下員工的良心和良知進(jìn)行管理。

按照王陽明的話來講，因?yàn)槊總€(gè)個(gè)體中都有良知和良心，這就是天地造物的時(shí)候，或者在物種進(jìn)化過程中，它之所以能夠戰(zhàn)勝自然和環(huán)境，就是因?yàn)樗麄冃闹杏辛贾@種良知最重要的就是他愿意跟別人協(xié)同，而且按照共同的良知和良心去協(xié)同，不是欺詐，不是投機(jī)取巧。而是按照社會(huì)中的人或者說這個(gè)物種它固有的天性，就是創(chuàng)造價(jià)值為別人做貢獻(xiàn)。

也正是因?yàn)檫@個(gè)原因，管理學(xué)它一定要站在良知和良心的這樣一個(gè)高地上，也叫道德的層面上。

所以明茨伯格對(duì)管理學(xué)有一個(gè)評(píng)價(jià)，他說，管理學(xué)很像是一個(gè)道德學(xué)。對(duì)呀，你只有用這種東西去垂范、去感召，然后才有可能讓大家達(dá)成共識(shí)。如果你離開了這個(gè)良知和良心，沒有人是可以跟你，跟別人達(dá)成共識(shí)的，達(dá)成共識(shí)只能在這個(gè)層面上。

所以，赫伯特西蒙就會(huì)講，作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階層，必須是一個(gè)道義集團(tuán)，否則你根本沒有辦法去統(tǒng)合大家的意志。

做不到的。就像一個(gè)家庭一樣，如果父母親不能站在道義上去教育孩子，那父母親的話小孩是聽不進(jìn)去的，他說出來的話是沒有穿透力的，你老想著自己的私利，而不是想著如何讓子女成長(zhǎng)起來，教育好、培養(yǎng)好，那你怎么去感召這些子女呢？

干企業(yè)跟在家里做父母是一樣的，管理者應(yīng)該是這樣一群人，能夠站在這樣一個(gè)立場(chǎng)上去感召別人、去跟別人達(dá)成共識(shí)的人。

2

那誰是管理者呢？

德魯克說，毫無疑問就是那些能夠把別人組織起來、協(xié)同起來的這樣一個(gè)人，泛指什么，泛指就是知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專業(yè)人士，聽起來有點(diǎn)寬泛！德魯克還說，凡是在企業(yè)中思考的人，產(chǎn)生知識(shí)的人，都應(yīng)該屬于管理者。

這個(gè)概念對(duì)我們的沖擊就非常大了，反過來，那些有經(jīng)理頭銜的人，整天飽食終日，無所事事，只是公公關(guān)，協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)，對(duì)吧？基本上不動(dòng)腦子，都是別人跟他說去干什么，再去干什么，跑腿的，或者叫做聽差的，整天候在辦公室里聽差。

純粹老板的手腳，不應(yīng)該成為管理者。就像我們現(xiàn)在看到的《甄嬛傳》，皇上、太后或者貴妃坐在那兒，身邊有一群人，剛剛來的就叫“答應(yīng)”，就是聽差的，干得稍微好一點(diǎn)了，對(duì)組織有忠誠感的，辦事讓組織放心的，那就叫“常在”。中國大部分企業(yè)里面這種“答應(yīng)”和“常在”特別多，就是一個(gè)老板，一群助手，這些人盡管有經(jīng)理頭銜，但他不是管理者，可是他們往往把自己理解為自己就是管理者，這是不對(duì)的。

管理者一定是在你的資源范圍內(nèi)，在你要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和你的成果的要求下，用有限的資源包括人力資源進(jìn)行思考，產(chǎn)生創(chuàng)意產(chǎn)生知識(shí)；然后告訴大家如何去行動(dòng)，如何幫助別人在行動(dòng)過程中作出選擇，而這些選擇和行動(dòng)的結(jié)果又是指向整個(gè)企業(yè)是不是產(chǎn)生有效成果。

說了半天，你到底給舉個(gè)例子啊，到底誰是管理者呢？德魯克是不干這事的，他只告訴你，管理職能的擔(dān)當(dāng)者，就是管理者。如果你是生產(chǎn)職能的擔(dān)當(dāng)者，那你就是生產(chǎn)的管理者。讓人看完以后仍然一頭霧水，德魯克沒有把管理和管理者這兩個(gè)最基本的概念講清楚。

我對(duì)管理到底怎么理解的呢？

我覺得我對(duì)管理的理解和管理者理解是接近德魯克的思想的，他是我的啟蒙者，我覺得他在《卓有成效管理者》里的表達(dá)是對(duì)的，管理的職能應(yīng)該指向組織的有效，而組織的有效在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代來臨的時(shí)候，一定是有這樣一群人能夠在不斷的思考形成知識(shí)創(chuàng)意方案，然后去引導(dǎo)和指導(dǎo)相關(guān)的部門和相關(guān)人員，然后產(chǎn)生行動(dòng)，在行動(dòng)的過程中能夠做出準(zhǔn)確和及時(shí)的選擇，最后推進(jìn)事情，不斷推進(jìn)，使整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)有效，最終使整個(gè)組織能夠得到持續(xù)的發(fā)展，而且越來越壯大。

這樣的人并不限于我們講的經(jīng)理人的頭銜。德魯克講過，例舉過一個(gè)概念，比方說業(yè)務(wù)人員就是組織的管理者，因?yàn)樗鎸?duì)大量的用戶或者大量的需求，不同的需求，他怎么去產(chǎn)生知識(shí)，怎么用這些知識(shí)產(chǎn)生的更多的行動(dòng)方案，他必須在前端思考，然后他才能讓其他部門包括研發(fā)部門，包括制造部門去按這樣的idea，這樣一種方案去實(shí)現(xiàn)它。

所以，我們知道過去的銷售人員大量的是聽從于他的經(jīng)理人然后去執(zhí)行，說你去一趟誰那，然后去把這單子給我下去。所以，大量的業(yè)務(wù)員每天干的就四件事情，就是下個(gè)單、吃個(gè)飯、對(duì)個(gè)賬、結(jié)個(gè)款。

那不是管理者，他的頭是管理者，曾經(jīng)何時(shí)，轉(zhuǎn)了，但是中國大部分企業(yè)還沒轉(zhuǎn)，基本上也都是為了要下個(gè)單，先吃個(gè)飯，所以我們很多業(yè)務(wù)員酒量很大，因?yàn)樗荒?65天恨不得天天喝酒，天天吃飯陪客戶，禮拜天都沒有閑著，甚至于同時(shí)會(huì)擺三桌，三個(gè)場(chǎng)景，這邊陪我們喝完了，下面去陪他們喝，他們喝完了還得陪他們的他們喝，哎喲，我覺得他們做生意就那么簡(jiǎn)單粗放，兩個(gè)字，粗暴。

酒喝透了，單子就來了，所以我們說業(yè)務(wù)員是管理者，大家怎么理解的了，永遠(yuǎn)理解不了。這邊整天喝酒陪客，說他是三陪差不多，說他是管理者，人家接受不了。

所以德魯克的書很多人看不懂，是因?yàn)檫@個(gè)原因，說你講的什么事兒，一跑到現(xiàn)實(shí)就發(fā)現(xiàn)不對(duì)勁，業(yè)務(wù)員也是管理者，那管理者干什么呢？

曾經(jīng)何時(shí)，情況發(fā)生了改變，讓聽得見炮聲的人呼喚炮彈，華為就提這個(gè)概念，這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)員真的變成了管理者，他告訴你怎么配置資源，他告訴你什么時(shí)候給炮彈，什么時(shí)候炮彈齊發(fā)。這是我們當(dāng)年在華為的時(shí)候改成這樣的。

我當(dāng)時(shí)跟孫亞芳一塊到四川成都辦事處，跟他們座談以后，我就跟他們說，今后老板就是你們的求助系統(tǒng)，但是你們必須講清楚我們要見什么人？什么量級(jí)的人？

因?yàn)槭浪拙褪沁@樣，你說你就一辦事處主任，你讓電信、移動(dòng)的老板出來見你，可能嗎？人家會(huì)覺得你不自量力，用我們俗話講，這孩子不懂事，這個(gè)時(shí)候你必須要有資源，老板就是你的資源，你可以有權(quán)利呼喚老板的支撐，但是你必須把時(shí)間、地點(diǎn)、要做的事情都講清楚，甚至于你可以做到這樣，讓任正非這樣的大老板出場(chǎng)，什么時(shí)候，幾分鐘或者多少時(shí)間，講什么話，把意圖說清楚，老板就是給你打工的。

這是我們要做的，你就是一個(gè)管理者，所以，我們知道，那是1997年的時(shí)候發(fā)生的事，從此以后他的公司也多了一個(gè)概念，就是高層領(lǐng)導(dǎo)可以也必須成為各個(gè)辦事處前端將士的求助系統(tǒng)。

現(xiàn)在我們很多老板都是帶著恩惠、帶著恩賜的的意識(shí)，到各地方去巡視。就像秦始皇出游一樣，對(duì)吧？底下的人就早早的就準(zhǔn)備好了，要跟老板匯報(bào)，有時(shí)候會(huì)想怎么匯報(bào)，天天打敗仗，因?yàn)檫@個(gè)原因而睡不著覺，你屢戰(zhàn)屢敗，你還跟老板匯報(bào)啥，換一個(gè)詞兒，叫屢敗屢戰(zhàn)行不行？天天為怎么寫好報(bào)告發(fā)愁，老板來了以后怎么伺候好老板？甚至于像我這樣的人跟著老板一起去，到哪個(gè)地方出游的時(shí)候，都是請(qǐng)的禮儀小姐，拿著鮮花到機(jī)場(chǎng)接我，而且下了機(jī)場(chǎng)以后，一旦進(jìn)入市區(qū)，在幾個(gè)街區(qū)上都有橫幅標(biāo)語，歡迎包政教授蒞臨指導(dǎo)，這不是擾民嗎，對(duì)不對(duì)??？然后住到賓館以后還放兩大氣球，一條是歡迎老板，一條是歡迎包政教授，真是有病。

心思都不用在客戶上，而用在如何伺候老板，反正老板在這停留時(shí)間不會(huì)長(zhǎng)，每個(gè)細(xì)節(jié)都無微不至，把老板伺候好了，至少不會(huì)留下壞印象，這是管理者嗎？你到底在管什么呢？這就是拿公司的錢來給自己臉上貼金，完全無效。

所以有些經(jīng)理人壓根兒就不是什么管理者，他就是這么一個(gè)欺上瞞下，哄騙老板，壓制下屬的人，你說這些人也是管理者？所以真正的管理者，德魯克上來就告訴我們，卓有成效定義清楚了，你做不到卓有成效，你就是一處理者，你就是一個(gè)不合格的管理者，或者說是一個(gè)浪費(fèi)錢財(cái)?shù)囊粋€(gè)人，壓根兒就沒有功效。而我們現(xiàn)在中國的大部分企業(yè)的大部分經(jīng)理人都染上了這種習(xí)氣，這是我親身經(jīng)歷過的，也看到的，也聽到了的。

所以，按德魯克的理解，業(yè)務(wù)員應(yīng)該是這種角色，如何有效地使企業(yè)資源配置在客戶上，提高他們的滿意度，那才是有效的管理者。

他不僅僅是一個(gè)業(yè)務(wù)員，如果他能往這兒轉(zhuǎn)，那么這個(gè)業(yè)務(wù)員就是管理者。后來產(chǎn)生了一種新的組織方式，這個(gè)組織方式因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員沒有這樣的專業(yè)知識(shí)和能力去做卓有成效的管理者，因此，他們就設(shè)了一個(gè)經(jīng)理，叫做品類經(jīng)理。也就是說，在市場(chǎng)上設(shè)了一些品類經(jīng)理，他們?nèi)パ芯渴袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的情況和客戶的關(guān)系，這些人恰恰是對(duì)整個(gè)組織能否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，最后形成經(jīng)濟(jì)成果有極大的影響作用的，這些人在德魯克的體系當(dāng)中就成為真正意義上的管理者。

Photo by Tim Gouw on Unsplash

— THE END —

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