如果要追溯上汽集團(tuán)的歷史，我們可以把時間軸往前調(diào)70年。

1955年，上汽集團(tuán)的前身——上海市內(nèi)燃機(jī)配件制造公司成立，這家企業(yè)正式涉足汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域；1958年，上汽集團(tuán)成功試制第一輛鳳凰牌轎車，后于六十年代更名為上海牌轎車；1975年，上汽集團(tuán)具備年產(chǎn)5000輛轎車的能力，成為當(dāng)時中國最大規(guī)模的乘用車企之一；1984年，上汽集團(tuán)與德國大眾開啟中國車企合資先河，其生產(chǎn)的大眾桑塔納（參數(shù)丨圖片）轎車暢銷數(shù)十年。

作為自主車企里當(dāng)之無愧的龍頭，上汽集團(tuán)的每一步發(fā)展都踩準(zhǔn)了時代發(fā)展節(jié)奏，轉(zhuǎn)型與自我變革是其永恒不變的主題。

如今，整個汽車行業(yè)正在面臨百年未有的大變局，而“轉(zhuǎn)型”與“改革”也成為了整個行業(yè)的共識。

在這其中，上汽集團(tuán)的轉(zhuǎn)身尤為引人矚目。在外界看來，上汽集團(tuán)最核心的標(biāo)簽是它七十年的歷史與龐大的體量。但在這家龐大車企的新一輪轉(zhuǎn)型階段，卻有很多值得讓我們琢磨的細(xì)節(jié)，這些細(xì)節(jié)也構(gòu)成了上汽集團(tuán)轉(zhuǎn)型的肌理，挖掘出來會很有意思。

上汽集團(tuán)轉(zhuǎn)型，實質(zhì)是對未來的思考

先前我們就已經(jīng)提到，在這個時代，越來越多的車企都走上了改革轉(zhuǎn)型之路。它們轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，無非就是為了在電動化、智能化時代里通過新的產(chǎn)品和技術(shù)占據(jù)一席之地。這樣來看，似乎很多傳統(tǒng)車企轉(zhuǎn)型，都是新勢力行業(yè)“倒逼”的結(jié)果。

但對于上汽集團(tuán)來說，這家車企有更清醒的思考能力。

近年來，電動化浪潮席卷汽車行業(yè)，傳統(tǒng)車企普遍面臨是否要變的艱難抉擇——是固守傳統(tǒng)制造優(yōu)勢，還是向科技驅(qū)動型企業(yè)轉(zhuǎn)型？上汽集團(tuán)對此有著清醒認(rèn)知：若不主動打破路徑依賴，推進(jìn)全面轉(zhuǎn)型，未來很有可能在汽車產(chǎn)業(yè)鏈中退化，喪失對技術(shù)與產(chǎn)品的核心主導(dǎo)權(quán)。

正是這份危機(jī)意識，推動上汽踏上深度改革與轉(zhuǎn)型之路，如今的它，目標(biāo)清晰而堅定，通過持續(xù)的體系革新與技術(shù)攻堅，牢牢掌握汽車產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)壁壘，最終打造出真正面向未來的科技化產(chǎn)品矩陣。

為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，上汽集團(tuán)也從戰(zhàn)略層面推進(jìn)深度改革，通過組建幾大板塊的整合，以協(xié)同效率最優(yōu)的方式提升企業(yè)的運營效率，加速了新技術(shù)新產(chǎn)品的落地節(jié)奏，更強(qiáng)化了整體競爭力——而清晰的轉(zhuǎn)型邊界，也為后續(xù)改革舉措筑牢了基礎(chǔ)。

迎難而上，上汽轉(zhuǎn)型夠清醒也足具魄力

新勢力掀起汽車智能化、電動化的風(fēng)暴已經(jīng)有好幾年了，為何上汽集團(tuán)選擇了長期主義？對于上汽集團(tuán)來說，這家車企早在八年前就已經(jīng)開始“蓄力”。2017年，上汽集團(tuán)首次在行業(yè)內(nèi)提出“新四化”的理念，即汽車實現(xiàn)電動化、智能網(wǎng)聯(lián)化、共享化和國際化。新四化理念，其實也成為了推動不少車企轉(zhuǎn)型的核心力量。

從行業(yè)角度來看，上汽集團(tuán)新四化對于推動整個行業(yè)的發(fā)展功不可沒。但對于上汽集團(tuán)自身而言，新四化并不是轉(zhuǎn)型與改革的催化劑。

舉個簡單的例子，當(dāng)市場環(huán)境劇變之時，新勢力能以輕裝上陣的姿態(tài)，通過互聯(lián)網(wǎng)思維、直銷模式對傳統(tǒng)車企發(fā)起沖擊。而上汽集團(tuán)在經(jīng)歷過燃油時代的黃金周期后，有著龐大的供應(yīng)鏈體系、制造體系以及經(jīng)銷體系。這些原有的強(qiáng)勢資產(chǎn)，在這個快節(jié)奏的時代反倒可能成為“負(fù)重”。

所以上汽集團(tuán)在改革轉(zhuǎn)型的切換過程中，需要的只是時間與走出改革轉(zhuǎn)型第一步的勇氣。此時，改革與轉(zhuǎn)型最大的難點反而不是技術(shù)，而是邁出“第一步”的決心。

你可能以為，對于上汽這樣的巨頭，轉(zhuǎn)型難點在于資金、技術(shù)或人才。但是在上汽集團(tuán)內(nèi)部，手握海量新技術(shù)，從半固態(tài)電池到“生態(tài)域”全新智能座艙、從無人駕駛牌照到端到端駕駛輔助大模型量產(chǎn)落地……上汽集團(tuán)改革的難點，在于捅破“從0到1”的那層窗戶紙——即統(tǒng)一思想、打破內(nèi)部壁壘。

在走出第一步之后，上汽集團(tuán)的改革、轉(zhuǎn)型之路也會越來越快、越來越順暢。

銷量九連漲，帶來穿越周期的自信

對于上汽集團(tuán)來說，改革與轉(zhuǎn)型就像是一次自我的內(nèi)心洗禮。首先要剔除陳舊的觀念、傳統(tǒng)的體系，為新技術(shù)、新思維提供充足的養(yǎng)分。效果顯著，上汽集團(tuán)迎來了新一輪的爆發(fā)。

從銷量來看，上汽集團(tuán)已經(jīng)實現(xiàn)了銷量九連漲。在今年一到九月，累計實現(xiàn)新車批售319.3萬輛，同比增長20.5%。在九月份，上汽集團(tuán)銷售整車44萬輛，銷量規(guī)模位居行業(yè)第一。

銷量的持續(xù)增長，必然離不開因為產(chǎn)品實現(xiàn)的用戶信賴。事實上，在這段時間以來，上汽集團(tuán)也的確進(jìn)入到了新一輪的產(chǎn)品爆發(fā)周期。在自主品牌中，MG和榮威的九月銷量突破9.7萬輛，全新MG4、榮威M7 DMH兩大爆款車型聚焦年輕用戶與家用消費者，筑牢了銷量增長的根基。

上汽與華為合作打造的尚界H5，以華為乾崑ADS4技術(shù)平權(quán)，成為智能市場上的一顆新星；而去新一代智己LS6以超大電池、超長純電續(xù)航，在上市27分鐘內(nèi)就鎖單破萬，引領(lǐng)增程SUV市場發(fā)展新風(fēng)向。

當(dāng)然，在合資品牌中，上汽集團(tuán)也是多點開花。無論是來自上汽通用別克的至境L7還是上汽奧迪A5L Sportback以及上汽大眾全新凌渡L GTS，其都在各自的細(xì)分市場內(nèi)展現(xiàn)出了差異化的優(yōu)勢。

對于上汽集團(tuán)而言，改革轉(zhuǎn)型為自己帶來了新的發(fā)展機(jī)遇；對于消費者來說，處于改革潮頭的上汽集團(tuán)用更扎實的技術(shù)、更優(yōu)秀的品質(zhì)，為大家?guī)砹恕翱梢蚤]眼入”的好車。

結(jié)語：

當(dāng)我們回顧上汽集團(tuán)的改革策略，就會發(fā)現(xiàn)這家車企的轉(zhuǎn)型其實是一場擺在桌面上的市場博弈：上汽轉(zhuǎn)型，并不計較短期市場銷量得失，而是關(guān)乎未來發(fā)展格局的戰(zhàn)略重構(gòu)。當(dāng)別人都在為當(dāng)下市場競爭而轉(zhuǎn)型時，上汽集團(tuán)把重點聚焦在了未來長期的產(chǎn)業(yè)格局上面。

當(dāng)上汽集團(tuán)實現(xiàn)軟件定義汽車、實現(xiàn)用戶型運營、全球化競爭之后，這家中國車企早已做好了穿越下一個周期的準(zhǔn)備。一個全新的上汽，正在為了未來而戰(zhàn)。

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