不要用戰(zhàn)略上的懶惰來(lái)掩蓋戰(zhàn)術(shù)上的勤奮——這句話許多老板都聽(tīng)過(guò)，也認(rèn)同。

它的意思是，很多經(jīng)營(yíng)者整天陷在具體事務(wù)里，到處“救火”，卻抽不出時(shí)間思考企業(yè)的未來(lái)。

結(jié)果往往是：身體累垮了，企業(yè)也走不遠(yuǎn)。

但今天我想談一個(gè)更深層的問(wèn)題：有些老板，其實(shí)是“死”在戰(zhàn)略的勤奮上。

快到年底了，又到了企業(yè)制定明年戰(zhàn)略的關(guān)鍵時(shí)期，很多老板會(huì)召集管理層，關(guān)起門來(lái)花好幾天，精心繪制一幅“戰(zhàn)略地圖”。

什么是戰(zhàn)略地圖？

就像用導(dǎo)航：先確定目的地，再規(guī)劃路線，設(shè)定關(guān)鍵路標(biāo)，明確用什么交通工具、花多少時(shí)間到達(dá)。

戰(zhàn)略地圖也是如此——它要回答：公司現(xiàn)在在哪？各部門先做什么、后做什么？重點(diǎn)抓什么？最終如何達(dá)成目標(biāo)？

戰(zhàn)略會(huì)議當(dāng)然重要，它決定了企業(yè)未來(lái)的方向。

但問(wèn)題來(lái)了：很多戰(zhàn)略聽(tīng)起來(lái)高大上，地圖畫得也漂亮，老板自我感覺(jué)良好，可一到執(zhí)行階段，目標(biāo)總是達(dá)不成。

為什么？

從根本上說(shuō)，戰(zhàn)略是老板想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：明年的銷售額、利潤(rùn)率、新品數(shù)量、市場(chǎng)占有率……這些都是老板的期望。但戰(zhàn)略制定之后，靠誰(shuí)來(lái)實(shí)現(xiàn)？要靠團(tuán)隊(duì)。

現(xiàn)在已經(jīng)不是單打獨(dú)斗的時(shí)代，戰(zhàn)略落地必須依賴團(tuán)隊(duì)共識(shí)，只有讓公司上下都清楚理解戰(zhàn)略，才有可能實(shí)現(xiàn)它。

我走訪過(guò)不少企業(yè)，常發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：?jiǎn)柪习鍛?zhàn)略，他能說(shuō)得很清楚；但問(wèn)各部門高管，答案卻五花八門。這樣的企業(yè)，戰(zhàn)略注定落空。

老板也很困惑：明明大會(huì)小會(huì)反復(fù)強(qiáng)調(diào)，為什么下面的人就是記不??？目標(biāo)一次次完不成，自己卻束手無(wú)策。

其實(shí)，這里缺了一個(gè)承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)：利益。

如果戰(zhàn)略不與員工的利益打通，空談目標(biāo)毫無(wú)意義。銷售額、利潤(rùn)率、新品開(kāi)發(fā)……這些戰(zhàn)略目標(biāo)跟員工有什么關(guān)系？他們?yōu)槭裁匆獮橹Γ?/p>

沒(méi)有利益的趨同，就沒(méi)有思維的統(tǒng)一，想統(tǒng)一思維，先要統(tǒng)一利益。

怎么統(tǒng)一？關(guān)鍵在于績(jī)效管理。

必須把懸在半空的戰(zhàn)略，分解成各部門、各崗位的績(jī)效指標(biāo)，讓“千斤重?fù)?dān)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”。然后，把這些指標(biāo)和員工的工資掛鉤——不管什么崗位，統(tǒng)統(tǒng)關(guān)聯(lián)。

• 業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)要考核過(guò)程、結(jié)果與效果類指標(biāo)，比如銷售額、回款率、新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)等；
• 生產(chǎn)部門要看產(chǎn)品合格率、交期、客戶投訴、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等；
• 二線部門也不能例外，費(fèi)用控制、文化宣導(dǎo)、報(bào)表準(zhǔn)確性等都應(yīng)納入考核。

不同部門考核重點(diǎn)不同，但如果指標(biāo)選錯(cuò)，執(zhí)行就會(huì)與戰(zhàn)略背道而馳。

選指標(biāo)，重質(zhì)不重量。 我曾見(jiàn)過(guò)一個(gè)企業(yè)，一個(gè)崗位設(shè)了20多個(gè)指標(biāo)，績(jī)效體系形同虛設(shè)。指標(biāo)一多，員工就失去焦點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)和檢視也成了負(fù)擔(dān)。

我建議：

• 基層崗位：3–5個(gè)指標(biāo)
• 中層管理：6–8個(gè)指標(biāo)
• 高層領(lǐng)導(dǎo)：2–3個(gè)指標(biāo)

數(shù)量不多，但每個(gè)都必須緊扣戰(zhàn)略重點(diǎn)。避免使用“領(lǐng)導(dǎo)力”“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”這類模糊指標(biāo)，要選能真實(shí)反映戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵數(shù)據(jù)。

通過(guò)績(jī)效管理，我們把高層、中層和基層串聯(lián)起來(lái)，避免“各唱各的調(diào)”；把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為各部門的關(guān)鍵指標(biāo)，杜絕“抓不到重點(diǎn)”。

說(shuō)到這里，你應(yīng)該已經(jīng)明白問(wèn)題的核心了：戰(zhàn)略落不了地，往往是因?yàn)闆](méi)有打通與員工之間的利益鏈條。

• 你想讓團(tuán)隊(duì)往前沖，卻發(fā)著固定工資，員工怎么可能有動(dòng)力？
• 你想維護(hù)老客戶、控制營(yíng)銷成本，卻用“底薪+提成”激勵(lì)業(yè)務(wù)員，他們當(dāng)然只會(huì)追求短期成交，不顧公司長(zhǎng)期成本。

戰(zhàn)略不是老板一個(gè)人的事。只有讓員工的利益和公司的目標(biāo)長(zhǎng)在同一根藤上，戰(zhàn)略才能從墻上走下來(lái)，從紙上跳進(jìn)去，真正變成團(tuán)隊(duì)每一天的行動(dòng)和結(jié)果。