相比白酒企業(yè)們在今年三季報時集中釋壓，揭開了渠道受損亟待修復的面紗，葡萄酒企業(yè)身處賽道低迷境遇已達十年之久。

從金融業(yè)轉入葡萄酒行業(yè)的王毅，自去年7月?lián)沃行拍嵫哦麻L一職。來后不久便下定決心“一定求變”。并規(guī)劃了從供給端控量，到強化現(xiàn)金流，再到需求端找增量的求變步驟。

“過去國內(nèi)葡萄酒企業(yè)大多不是市場驅動，而是土地種植和生產(chǎn)驅動。以至于它們的困境主因并非在產(chǎn)品賣不掉，而在于種植太多、庫存太大，加上酒莊建設投資過大，導致報表出現(xiàn)大量攤銷和運營成本，使企業(yè)現(xiàn)金流極度緊張?！痹谕跻憧磥?，葡萄酒行業(yè)的病根在于農(nóng)產(chǎn)品很難“以銷定產(chǎn)”，種植和生產(chǎn)過剩才是癥結，行業(yè)需要跨周期的管理視角，來避免葡萄濫種的產(chǎn)能過剩。”

開啟庫存去化、制造費用管控的供給側改革外，中信尼雅將需求側的突破，瞄準了C端渠道補足開發(fā)和新品孵化。

這位直言傳統(tǒng)經(jīng)銷商在電商渠道往往“想變不敢變”的80后董事長，近期頻頻現(xiàn)身直播間，向外界介紹新疆產(chǎn)區(qū)的風土人情。最近亦來到白酒渠道冷暖風向標——鄭州百榮市場，官宣旗下國安葡香‘白酒’新品的上市。

“希望從初期就建立良性的經(jīng)銷商關系，而不是剛開始就壓出去幾千萬的貨，做成一錘子買賣?！睂⑿缕穭愉N指標列為終端觸達率可見度、商家復購和翻單率、單品整體復合增長率的國安葡香白酒，脫胎于富集技術分離出的葡萄酒酒精和香氣物質(zhì)，與脫醇產(chǎn)品有著工藝上的耦合?？捎捎凇皣病逼放频南∪毙?，在最初探討其發(fā)展路線時，一度接到不少外部橄欖枝——當中有企業(yè)愿給出誘人的品牌使用費，還有企業(yè)希望以數(shù)億元的業(yè)績兜底，來獲得將產(chǎn)品方向轉為傳統(tǒng)白酒的主導權。

“中信尼雅還是要立足新疆。”王毅強調(diào)，回顧歷史，尼雅從新疆生產(chǎn)建設兵團起步，到被中信集團收購，邏輯始終是打造新疆產(chǎn)區(qū)風土的產(chǎn)品，成為支邊助農(nóng)服務于新疆發(fā)展的戰(zhàn)略平臺?！疤嗥髽I(yè)追著別人跟風做doing的事，卻沒人想著做being的事。我們需保持自己的定力?！?/p>

以下為對話實錄：

Q：清雅的“雙重蒸餾工藝”和典雅、臻雅的“非蒸餾+不加水”工藝之間，口感最大區(qū)別是什么？葡香 “白酒”是怎樣從技術上定型到轉化成可銷售商品的？

王毅：雙重蒸餾工藝是采用傳統(tǒng)高溫蒸餾（80攝氏度以上）技術，在蒸餾中僅截取保留“酒心”精華；“非蒸餾+不加水”工藝是中信尼雅在烈酒生產(chǎn)技術上的一個顛覆式創(chuàng)新，它能夠在溫和的條件下（30-40攝氏度），分離富集得到葡萄酒中的酒精和香氣物質(zhì)，更好地展現(xiàn)葡萄品種果香等特點，其中所包含的水亦是100%生物水。

簡要說，清雅52度展現(xiàn)的是新疆葡萄烈酒的熱烈和豐富，臻雅60度展現(xiàn)的更多的是新疆葡萄烈酒滋味的豐富、優(yōu)雅與甜美。

國安酒的開發(fā)正是中信尼雅特種分離技術進一步研發(fā)和提升的展現(xiàn)。新疆獨特的地理位置和光熱資源促成產(chǎn)區(qū)葡萄資源豐富并延續(xù)上千年，消費者對新疆葡萄品質(zhì)也一直贊譽有加。而國安酒商品化的核心目標就是把新疆的優(yōu)質(zhì)葡萄風味呈現(xiàn)給市場，滿足消費者日益多元化的需求。

Q：最近不少白酒企業(yè)為進入年輕人市場，推出相對低度的白酒。中信尼雅此時推出三款度數(shù)較高的小眾香型新品，是否擔心高度數(shù)的市場接受度挑戰(zhàn)？

王毅：中信尼雅做葡萄酒高度產(chǎn)品已有20多年歷史，之前主要集中在以蒸餾技術生產(chǎn)的西域烈焰系列以及西域白蘭地系列產(chǎn)品，收到較好市場贊譽，本次使用特種膜分離技術生產(chǎn)的高度富集酒，其酒體風格完全區(qū)別于傳統(tǒng)蒸餾酒，產(chǎn)品的創(chuàng)新能夠很好地對接市場消費者多元化需求。

針對高度酒迎接市場挑戰(zhàn)，畢竟國內(nèi)市場份額最大的還是高度酒，像白酒的體量有六七千億，葡萄酒相比就相對小眾。特別是2015年后，全球葡萄酒的銷量都在萎縮。作為葡萄酒企業(yè)，還是想能往更大的領域探索。

其實“國安”這個品牌最早就是做白酒的，只是后來品牌封存沒有拿出來用。如今我們使用“國安”也是用尼雅自己的原酒，相對于天方夜譚（2021年開始上市的高度酒）立足于新疆名片酒，國安酒會在疆外的商務宴請場景中主推，將“天地人和、國泰民安”的品牌理念傳承下來。

Q：相比天方夜譚款，國安葡香酒在包裝上似乎更靠近傳統(tǒng)白酒。這樣的外觀設計，是否也意在爭取更多傳統(tǒng)白酒消費者的注意力？

王毅：無論是清香、濃香還是醬香產(chǎn)品，白酒整體包裝大同小異，讓消費者對白酒的認知普遍呈先入為主的狀況。

而天方夜譚這款酒代表新疆特色，它的外包裝給很多疆外消費者第一感覺是比較陌生的。我們借助國安酒，是想進入烈酒、白酒賽道，但又不走國外威士忌那條路。所以按照傳統(tǒng)高度酒的瓶型，貼合這類消費人群的想法。否則過于特色化的形象，在短期內(nèi)會對消費者理解和接受度上造成偏差。

Q：如果走烈酒賽道，三款國安酒的招商主要面向白酒經(jīng)銷商還是葡萄酒經(jīng)銷商？

王毅：兩類經(jīng)銷商都可以。因為葡香“白酒”其實是介于葡萄酒和白蘭地中間的一個過渡產(chǎn)物。中信尼雅葡萄酒經(jīng)銷商過往多少都會帶著一些西域烈焰、天方夜譚作為補充銷售。

白酒行業(yè)當前則面臨量價齊殺的挑戰(zhàn)，很多經(jīng)銷商會考慮如何在白酒賽道外有一定自己的增量，在品類中做補充。那此刻的葡香“白酒”會呈現(xiàn)出賣點。

作為一家葡萄酒企業(yè)，我們并沒有想把葡香“白酒”賣出一年幾十億、幾百億。主要還是希望大家能逐漸接受果香型“白酒”，耦合我們的產(chǎn)區(qū)和產(chǎn)能。尤其考慮到水果型“白酒”對一些傳統(tǒng)糧食釀的白酒可以替代的機會，對糧食安全而言，這也是一件好事。

過往中信尼雅的很多產(chǎn)品動銷，更多依賴集團協(xié)同和一些toB的方式。但隨著我們越來越重視品牌塑造，包括直播層面也有所鋪墊，希望進入C端來做增量。

Q：葡香“白酒”或果香型“白酒”的品類容量預計會有多大？除了糧食安全這個維度，果香型“白酒”對C端最獨特的價值感是什么？

王毅：切一個賽道跟做投資一樣，首先是看賽道整體容量。如果容量太小，即使份額拿得多，效能也不高。我們切入白酒賽道，源于我們估算中國烈酒的容量可能比所謂六七千億的估算還要高。因為農(nóng)耕文明的釀酒文化下，還有很多規(guī)模以下的小作坊沒有計入。

過去我們做烈酒大多是內(nèi)部渠道消化，一年也就三千萬左右的營業(yè)額。畢竟我們做產(chǎn)品的預估體量，更多還是參考種植端的規(guī)?！咸巡皇墙衲攴N明年就能長出來，即使市場切的份額夠多，可供應端跟不上也不行。初步估計，希望我們未來兩到三年把葡香“白酒”做到5000萬-8000萬，占據(jù)營收三成以上，是一種比較理想的狀態(tài)。

現(xiàn)在很多葡萄酒企業(yè)也在做葡香型產(chǎn)品，可大家沒形成合力，還沒人像茅臺那樣把整個醬香都帶火起來。中信尼雅作為央企，面臨葡萄酒行業(yè)突圍的困局，又有20年的烈酒積淀，自然希望成為一家?guī)悠咸丫破髽I(yè)突破的領軍企業(yè)——這倒不是換賽道，只是結合本身的產(chǎn)品線、技術優(yōu)勢進行多元化嘗試。

國安酒作為歷史遺留下的白酒品牌，最早也賣過數(shù)億的規(guī)模。這次推新首站選在河南百榮，是看中河南作為國內(nèi)白酒消費量可觀地域的潛力。我們之前評估過，河南年七八百億的白酒消費市場，即使我們只拿萬分之一，也比在一個只有幾個億的市場搶10%要容易。

進入新市場，我們不愿給經(jīng)銷商壓特別大的任務，而是先從培養(yǎng)口感開始。比如之前推廣天方夜譚，我自己從第一口就感覺跟傳統(tǒng)白酒不一樣。后來發(fā)現(xiàn)周邊朋友也因為商務宴請喝得多了習慣新口感，慢慢找到了“輕”和“清”的賣點。

因為葡香“白酒”的原料單一，相比較有些白酒原料多元、醇類物質(zhì)不穩(wěn)定，甚至有“上頭”的感覺，葡香“白酒”給身體的影響還是比較輕的，沉淀沒那么重。畢竟人類歷史最早是吃果子，基因里跟水果的反應是最耦合的。有些金融從業(yè)者反映，他們前一晚喝了這一款，第二天也不會口干?！扒濉敝饕窍M者品嘗后，口中不會有傳統(tǒng)白酒那么重的酒糟味，第二天也不會讓別人聞到你身上那么大的酒氣。

我們這套富集技術其實形成了三類物質(zhì)。一類就是天方夜譚這種高度酒，另一類是酒精度只有0.5到0.8度的脫醇酒。第三種就是脫醇液，如果把它抹在手上會有香水的感覺。所以我們也往這個品類開發(fā)上研究過。

Q：您之前說葡萄酒并非“快消品”，渠道宜“平”不宜“深”。對葡香“白酒”潛在的經(jīng)銷商而言，廠家會給予哪些能吸引他們的待遇？

王毅：無論是國安酒還是天方夜譚，底層都是葡萄釀造。這就導致了我們要面對葡萄成本比普通糧食高的前提，所以產(chǎn)品毛利也不會有傳統(tǒng)白酒那么高。如此背景下再走層層分級、深度分銷的經(jīng)銷體系，沒有那么多利潤可以分下去，經(jīng)銷商自然不愿參與。

葡香“白酒”不算真正意義上的標品。就像葡萄酒涉及產(chǎn)區(qū)、品種、年份，很多時候用戶對葡萄酒是沒有共識的。我們做國安酒，其實是想通過白酒的方式，把一部分非標的模式標準化，至少讓這款商品首先看起來像白酒。那在非標的背景下，自然也不適合層層疊加的渠道模式，而更傾向扁平的體系。現(xiàn)在酒類經(jīng)銷商并非不愿意接貨，而是怕不好賣。我們希望盡可能多做C端推廣，幫助經(jīng)銷商形成品牌拉動。

當然作為一家上市公司，我們在費用投入上是極度收斂的，還不敢大面積投放。所以如果產(chǎn)品推廣階段，有經(jīng)銷商來承諾一年把數(shù)千萬、上億的產(chǎn)品能包下來，我們當下也愿意商談，包括廠家提供一定的支持，雙方一起形成正向循環(huán)，來觸達消費者逐漸形成認知。

酒行業(yè)最大的問題是太多酒壓在了經(jīng)銷商端。由于還沒到C端，消費者對這些產(chǎn)品的口感和品牌都沒有認知，即便廠家實現(xiàn)了收入和利潤，可對消費者而言意義不大。

國安這次推出的三款葡香“白酒”新品，怎么做都是增量。所以我們希望從初期就建立良性的經(jīng)銷商關系，而不是剛開始就壓出去幾千萬的貨。首先經(jīng)銷商也不會接，另外我也擔心一錘子買賣做成了死局。最好是大家慢慢把產(chǎn)品動銷起來，再加上中信集團綜合金融服務的協(xié)同資源，給大商一些供應鏈金融支持，形成良性發(fā)展。

中信尼雅不像茅臺五糧液有那么大的體系支撐，我們需要考慮對渠道、區(qū)域做減法來聚焦，以一根突破一張網(wǎng)。以傳統(tǒng)葡萄酒產(chǎn)品為例，除了北京市場背靠集團，我們更多的市場在浙江、江蘇和上海。這三地也是我平時跑得最多的地方，差不多40%的消費都在這里。這次葡香“白酒”我們將首發(fā)地選在河南，首先考慮的是把這塊人口大省、白酒消費大省的市場打通，再形成外溢效應。

其實從蜜雪冰城、泡泡瑪特都是從河南走出能看出來，趨勢不是偶然的。河南是一個能檢驗消費品能否走向全國的試驗田。能評估一款消費品是否具備讓大部分人都接受口感的適應性，也能判斷產(chǎn)品是否具備性價比。如果一款產(chǎn)品能在河南市場站穩(wěn)腳跟，那自然有機會考慮向周邊安徽、山西、河北外溢效應。

Q：站穩(wěn)腳跟的標尺會是哪些維度的數(shù)據(jù)？

王毅：首先營業(yè)額沒有那么大的預期。我覺得在當前一年兩三千萬的基礎上，到2026年實現(xiàn)5000萬-6000萬左右的體量，復合增長率50%左右，對上市公司已經(jīng)是可以接受的。

畢竟脫醇產(chǎn)品去年已售出20萬瓶，從富集技術角度，脫醇和葡香“白酒”需同時賣。哪一款滯銷都會形成庫存。即使白酒的儲存時間更長，動銷還是要加快。

復合增長率之外，我也希望終端觸達率、可見度有所進展。像河南百榮數(shù)萬商家里若能有40%-50%的鋪貨，那渠道宜廣不宜深的“廣”就首先能做到。

在此基礎上，我們依然不走壓貨路線。如果一個經(jīng)銷商一年能賣三五萬，300家經(jīng)銷商也能上千萬了。我們更看重翻單率——若一家經(jīng)銷商每月能賣50萬，一年翻12次那全年就是600萬的良性動銷，遠遠比一次性壓兩三千萬的貨要好，這樣渠道的資金使用效率也更高。

所以終端觸達率、可見度，以及商家的復購和翻單率，還有整體的復合增長率三個指標，基本能判斷出產(chǎn)品借助鄭州國投在百榮的分銷究竟能否跑出來。如果局面不好，那說明產(chǎn)品極度小眾，我們也要調(diào)整方向。

Q：負責國安葡香“白酒”的團隊是原先賣傳統(tǒng)葡萄酒的，還是從外部引入一些白酒人才？

王毅：據(jù)我觀察，很多酒類企業(yè)是踩中了時代紅利，行業(yè)尚未形成像礦泉水、飲料等快消品的完整方法論。因為過去很長一段時間，不少名酒產(chǎn)品處在供不應求的賣方市場。

以尼雅為例，繼續(xù)按照老的路徑——討論給經(jīng)銷商開出怎樣的優(yōu)惠政策來招商的時代已經(jīng)過去了。中信尼雅需要找專業(yè)機構渠道來借力，這也是我們找百榮合作的邏輯。因為沒有任何一個員工說自己能跑三萬家商鋪，換個視角看，商鋪也不愿意接觸一個白牌品牌。百榮對于這些商鋪有話語權，我們以集團的優(yōu)勢，把C端業(yè)務匯總成大的B端形態(tài)，直接聯(lián)系百榮的控股單位來協(xié)調(diào)，再將集團的其他資源開放形成資源互換是可行的。

相比之前我們向集團出售酒飲還需要配置相應的人力成本帶來的負擔，若未來能找到長期合作的協(xié)同經(jīng)銷商，由他們來維護集團旗下的客戶，或許能緩解過往團隊組織擴充時面臨的“水多了加面，面多了加水”的困局。

專業(yè)渠道也比我們更接近市場的神經(jīng)末梢。前段時間我去百榮考察，發(fā)現(xiàn)很多在北京都沒見過的單品。說明很多時候是渠道給用戶展示了什么，你才能買到什么。那“打不過就加入”，中信尼雅處在葡萄酒的買方市場，需要借力發(fā)力。綁定渠道或第三方來拉升品牌力。因此我們篩選下來的經(jīng)銷商主要為兩類。一類是有渠道推動力的，另一類是能幫把國安品牌立起來的。

當前環(huán)境下，光靠普通員工，就算三頭六臂也就多開幾個客戶。而這些客戶大多前幾年被壓貨壓“殘”了，再做新品的可能性很低。當然換個說法，尼雅以前規(guī)模沒做那么大，受傷的渠道不多，我們有機會找到做增量的伙伴市場。

Q：從金融行業(yè)轉到酒行業(yè)才一年多，您是什么時候意識到那些持續(xù)多年的路徑走不通的？

王毅：實踐是檢驗真理的唯一標準。過去如果路徑對了，也不是今天這個局面。中信尼雅確實挺難——它處在一個下滑了十年的行業(yè)中，缺少業(yè)務基本盤，又作為一家主板上市企業(yè)面臨資本市場的要求。因此需要創(chuàng)新的管理手段才能維持下去。

我來到中信尼雅這一年同樣感覺很難，可新官理舊賬還是要推著它往前走。我自己總結了兩條原則，第一條是大事要靜——靜下來琢磨出主要矛盾到底在哪里。

很多人認為中信尼雅的問題是銷售不暢，其實并非如此。國內(nèi)葡萄酒企業(yè)大多不是市場驅動，而是土地種植生產(chǎn)驅動。這就導致很多國內(nèi)葡萄酒企業(yè)并不是死在產(chǎn)品賣不掉，而是死在種植太多、庫存太大，加上跟風投入酒莊建設，導致報表大量攤銷和運營成本，使公司現(xiàn)金流崩掉。

葡萄酒是一種農(nóng)產(chǎn)品，不能以銷定產(chǎn)。不像工業(yè)產(chǎn)品沒有訂單就把生產(chǎn)線關掉就行。種葡萄跟養(yǎng)豬似的，出欄了就得消化。所以有的豬肉養(yǎng)殖企業(yè)也痛苦，上一年虧幾百億，下一年盈利幾百億，始終隨著周期波動。葡萄酒企業(yè)沒多少人研究這種波動，以至于種植擴張，一簽協(xié)議就是十年二十年，把自己鎖在土地里。我來到中信尼雅后，希望在需求端還沒完全打開的時候，先把供應端給壓住。

我記得剛來中信尼雅一個多月時，還有一個要求，就是一定要抓現(xiàn)金流。而且一分錢的固定資產(chǎn)都不投了，報表不能再有攤銷折舊。并以此提出低成本、輕資產(chǎn)、強品牌的路線。這一年多中信尼雅按照這條路走，負擔也逐漸減少。雖然今年行業(yè)政策變化后，整個酒行業(yè)承受了壓力。但中信尼雅至少在電商C端觸達層面，守住了營收，年底也爭取把利潤守住。

第二個原則是求變，一定要變。中信尼雅從去年開始一直在調(diào)整，比如我們最初設想了一種區(qū)域組織架構的變化方案，但后來發(fā)現(xiàn)不太奏效——當時想跟金融業(yè)類似，每個區(qū)派一個負責人把當?shù)氐目蛻糍Y源整合好就行。但后來發(fā)現(xiàn)這跟現(xiàn)有人員的資源整合能力并不匹配。于是今年下半年我們提出按照客群、產(chǎn)品線劃分。讓銷售人員逐漸往專業(yè)化、單一個性化方向做，而不是光按區(qū)域讓他們背負太多負荷。

葡萄酒和白酒企業(yè)還需要應對的變化是，伴隨電商業(yè)務發(fā)展，年輕消費者的行為也發(fā)生了改變。過往很多經(jīng)銷商沒有及時調(diào)整，加上利益沖突造成大家想變不敢變。尼雅也存在這個挑戰(zhàn)，但我們必須理解，酒企在未來會迎來一個相對合理利潤率的時代。不能再冒險地喊自己能讓渠道有多高的利潤率口號了。

互聯(lián)網(wǎng)將信息扁平化，弭平了和消費者之間的信息差。葡萄酒企業(yè)未來還是要以輕資產(chǎn)、低成本、合理利潤率的商業(yè)模型來迎接市場。初步預估到2027年，中信尼雅會穩(wěn)定一些，沒有那么多負擔。

我自己研究的葡萄酒行業(yè)周期規(guī)律，基本每20年一個周期。當中有個節(jié)點標志，是葡萄酒最旺的時候，種植戶違約，葡萄價高者得，導致酒企受傷，決心為了供應鏈安全自主大面積種植。可2015年左右開始行業(yè)下滑，一些農(nóng)戶開始砍樹種別的作物。這兩年國內(nèi)部分地區(qū)也出現(xiàn)了果農(nóng)砍葡萄藤的現(xiàn)象。

個人判斷2025-2026年是葡萄酒企業(yè)筑底的過程，2027年逐漸完成去庫存和市場調(diào)整后，會有起色。因此這兩年誰能掌握夠強的現(xiàn)金流扛過去，再通過兼并重組使產(chǎn)業(yè)集中度提升，保證合理的定價權，行業(yè)基本就能走出困境了。

Q：為了保證現(xiàn)金流，公司砍掉了哪些業(yè)務？

王毅：來到中信尼雅后我做了三個動作。第一是對一些減值酒去化，差不多50塊錢一瓶。還有一些庫存酒需要解決——公司過去20年積累了不少問題，比如有的經(jīng)銷商曾經(jīng)訂了產(chǎn)品，賣不掉反悔，變成我們的庫存。

另外我們大幅縮減SKU，剛接手的時候有490多個SKU，現(xiàn)在壓縮到270個以下。通過聚焦來形成大單品和規(guī)模經(jīng)濟。與此同時，我們在瓶塞帽等包裝采購上盡量統(tǒng)一，原則上也不做禮盒了。在新疆生產(chǎn)要考慮物流和時間等成本。且很多禮盒耗費木頭和紙張，也不符合上市公司的ESG要求。

歐洲有些酒莊因為地域狹小原因，用戶可以隨時參觀。可國內(nèi)在新疆、寧夏的酒莊，想要接待游客，往往需要游客空出一兩周的假期才能完整體驗。這導致國內(nèi)不少酒莊的攤銷、運營成本難以控制，給酒企帶來很大壓力。中信尼雅沒盲目進入酒莊賽道，作為國有企業(yè)我們也不鼓勵大家稱呼我們?yōu)槟嵫啪魄f，喊尼雅酒廠更貼切。

我們也消化了部分冗員情形。因為只要種植面積大的公司，必然有大量配套生產(chǎn)的員工。且如果產(chǎn)品賣不掉，還得有人來定期維護儲存酒的品質(zhì)。而大量工人需要一定比例的職能部門來管理，層層疊加導致制造成本、管理費用不斷攀升，影響上市公司的財務報表。

葡萄酒行業(yè)想要解決這些問題，關鍵是要想清楚自己到底是要成為一家規(guī)模特別大的酒企，還是像拉菲、羅曼尼康帝那樣年產(chǎn)幾千瓶的品牌。如果想不清楚陷入規(guī)模魔咒，那會特別痛苦。

這兩年通過壓規(guī)模、降成本、控SKU，逐漸使現(xiàn)金流轉正，未來會輕松些。

Q：做這些決策的支持力量來自于哪里？中間會有質(zhì)疑聲音嗎？

王毅：做工作一定得統(tǒng)一思想。跟大家講清楚現(xiàn)在葡萄酒行業(yè)到了生死存亡之際，大家在一條四面漏水的船上，得齊心協(xié)力舀水往外潑，不然你沒心思和精力干別的。

統(tǒng)一思想后，你還會發(fā)現(xiàn)酒行業(yè)很多人并不明白行業(yè)的病根在哪里。只是想著怎么吃藥維護它，比如繼續(xù)壓貨來賣?？善咸丫聘┡_有點像的一點在于，大家都買漲不買跌，價格一直跌的話，更沒人買了。

酒行業(yè)不是牌照管理的模式，有時候競爭環(huán)境也相對惡劣，但各家都該明確自己的定位。中信尼雅的產(chǎn)品定價基本不超過400元，一方面是考慮公務采購標準，另一方面因為作為國有企業(yè)我們的產(chǎn)品不能走奢侈品的定位。比如我們也推出了有99元一箱的葡萄酒，毛利和凈利都很低來滿足價格敏感的消費者。

加上我們也是一家種植型的企業(yè)，盡管目前在新疆的種植面積壓縮到1.2萬畝，但如果還是產(chǎn)銷不平衡，我們特別需要孵化大單品跑規(guī)模，或者把一部分產(chǎn)品轉化成烈酒做增量賽道。

可大多數(shù)葡萄酒企業(yè)在規(guī)劃這方面過于樂觀，也包括尼雅。有的企業(yè)投資了不少酒莊，說實話真的負擔很重。企業(yè)一定要謀定而后動，葡萄酒跟有些農(nóng)產(chǎn)品不同，不是今天種明天就結果。往往剛種上前3年是不能用的，大家一定得用跨周期視角來管理。

葡萄酒產(chǎn)業(yè)的供給側改革外，需求側要盡量打開，還是盡量要利潤，不能只簡單地跑營收。包括用直播、即時零售等創(chuàng)新手段來介入——若還是單一的傳統(tǒng)經(jīng)銷商模式，路只會越走越窄。

Q：您不久前也去短視頻平臺探訪過。但現(xiàn)在消費品企業(yè)普遍反映線上流量成本變高，效率變低。如果公司此時又強調(diào)低成本運營，會不會出現(xiàn)指標打架？

王毅：消費品行業(yè)的兩個核心是品牌和渠道，其他要素都是同質(zhì)化的。比如包裝水行業(yè)，A品牌和B品牌的產(chǎn)品其實區(qū)別不大。無非就是誰觸達的終端是否足夠多，講究渠道鋪貨能力。葡萄酒這類非標品的核心，是誰能把品牌建立起來，可如今很多競爭只是渠道價格戰(zhàn)而已。

老鋪黃金為什么能漲價？是因為它的品牌能拉動。假設你把公司定位成一個跑量、毛利率極低的貿(mào)易類公司，像很多汽車、電子產(chǎn)品代工廠一樣，上游品牌即使壓你，只要你的流水沒問題，借助極強的管理能力也能擠出利潤。

中信尼雅最早的定位也是類似。我們一度有十五萬畝的葡萄種植基地，很多葡萄酒品牌都來采購，相當于我們是一家供應鏈公司。后來葡萄酒市場火熱，大企業(yè)擴種導致上游產(chǎn)能過剩，尼雅未及時把產(chǎn)能降下來，于是不得不選擇從一家原料供應鏈型的企業(yè)變成一家品牌商。在這個階段我們需要對渠道品牌投入，即使在某些短視頻平臺暫時不掙錢。我們首先要解決開工率、罐裝量的問題，把生產(chǎn)端的邊際成本降下來。就像有的汽車品牌，3系是跑量的，利潤來自7系等高端產(chǎn)品。

當然，我們在一些短視頻平臺的直播間肯定不能虧錢。但更重要的是，有時靠他們能一波賣出去幾十萬件，進入幾十萬個家庭，而光靠我們自己做不到，那這筆錢就花得值。畢竟過去經(jīng)銷商線下也得花渠道費用，只是同一筆錢花到了線上。

其實這些直播間不只看傭金，也會評估產(chǎn)品是否真的好賣。假設我們找主播賣國安酒新品，估計就算給較高的提成，對方也不一定愿意接，因為它還不像茅臺那么好賣。

很多葡萄酒企業(yè)核心營銷策略偏差在于沒有塑造和涵養(yǎng)自己的品牌——如今到哪里還能看見葡萄酒的廣告品宣？我們總能看到茅臺、五糧液在各個平臺常年投入，這是投入了數(shù)十年建起來的護城河。國產(chǎn)葡萄酒未來跟進口品牌競爭，不僅是比葡萄、風土如何好，關鍵在于共識是否確立，用戶是否認可品牌，以此形成溢價和差異化。

Q：這個共識需要多久才能被認可？

王毅：很難。從我參與的各類葡萄酒會議交流情況看，大家都還在保命。包括有些企業(yè)開發(fā)了非常平價的產(chǎn)品，其實存在一定爭議，甚至有些決策可能過于主觀。

我經(jīng)常聽人說，未來是低度潮飲的時代，年輕人愛喝低度?？蛇@個調(diào)研數(shù)據(jù)是誰做的？到底是一次性的嘗試還是有復購支撐？

時尚往往是一陣風，飛天茅臺光一款單品體量就如此之大，但衍生出來的咖啡和冰淇淋后期結果不達預期。消費品行業(yè)眾口難調(diào)，一旦你去迎合所有人，最后所有人都看不清楚你是什么樣。這個行業(yè)最怕你想法太多，產(chǎn)品定位混淆。

Q：您希望未來尼雅在普通消費者心中是什么印象？

王毅：一家有專業(yè)品質(zhì)、又有性價比的葡萄酒企業(yè)。說實話，我們并不想把尼雅打造成白酒企業(yè)。今年春糖期間，也有知名企業(yè)找到我們，看重“國安”品牌兩個字的稀缺性，說把品牌交給他們，一年交過億的使用費。我們拒絕了，因為這種做法不符合我們的初心。

中信集團最初把尼雅接過來，是想做成支邊助農(nóng)服務新疆發(fā)展的戰(zhàn)略平臺，若只為了幾個億去做白酒，路線就跑偏了。我們需要的是，通過銷量、品牌做起來，帶動新疆葡萄種植農(nóng)戶的收入提升。且若能因為尼雅、張裕、長城的存在，把一些進口酒從八九百/瓶的價格拉到三四百一瓶，讓消費者享受到充分競爭的實惠，也會是我們的貢獻——并不是尼雅自己的葡萄酒未來賣到大幾千才算成功。

另外我們也會圍繞葡萄進行相關多元化嘗試。像國安酒只是在品牌上做外延，并沒有產(chǎn)品過度發(fā)散。記得當初規(guī)劃國安酒方向時，曾有某白酒企業(yè)想來合作，說一年能有兩個億的兜底。還有人建議，能否在產(chǎn)品中勾調(diào)一點白酒來開發(fā)產(chǎn)品。但這些決策風險極大——太多企業(yè)永遠在做doing 的事，追著別人跟風，卻沒人想著做being 的事。

中信尼雅還是要立足新疆——我們不在新疆以外的地方種植，更不會為了低成本采購海外的葡萄酒。即使企業(yè)再難也只采購新疆的葡萄。尼雅從新疆生產(chǎn)建設兵團起步，到被中信集團收購，邏輯始終是打造新疆風土的產(chǎn)品，我們的定位和定力肯定要保持。

當然，企業(yè)的供給側改革也不會只通過降成本來實現(xiàn)。因為制造業(yè)成本有一定極限，破局點還是擴張。2026年中信尼雅的整體戰(zhàn)略會往擴張走，甚至一定層面上會有大量的費用投入，來爭取提高市場品牌、銷售的影響力。待到2027年攤銷折舊結束，公司預計會真正實現(xiàn)輕資產(chǎn)的形態(tài)，以自己能把握得住的節(jié)奏步入正軌。

林辰/文

徐楠/編輯

(編輯：林辰)