作者 | 曾有為

來源 | 品牌觀察官（ID：pinpaigcguan）

引言：從貼牌作坊到外資代工廠，熱度漸冷的國民鍋王，該如何重燃“我命由我”的創(chuàng)新之火。

曾經(jīng)，一口蘇泊爾壓力鍋，就是千家萬戶廚房里“安全到家”的溫暖象征。它從貼牌小廠躍升為“炊具之王”，一度炙手可熱。

然而，最新出爐的財(cái)報(bào)，卻毫不留情地為這份熱度潑了一盆冷水。

2025年第三季度，蘇泊爾出現(xiàn)了營收與凈利潤雙雙下滑的局面，穩(wěn)坐神壇的國民品牌，正真切地感受著來自市場的寒意。

寒意背后，一個(gè)更根本的問題浮出水面。

當(dāng)外資控股權(quán)牢牢鎖定在八成、95%的外銷訂單深度嵌入SEB渠道，而研發(fā)投入被長期壓制在2%的低位，那個(gè)曾親手將蘇泊爾托上神壇的外商大佬，是否已成禁錮未來的隱形枷鎖？

蘇泊爾又如何在SEB的全球棋局中，重新點(diǎn)燃那簇“我命由我”的創(chuàng)新之火？

升騰與降溫

一代“鍋王”的結(jié)構(gòu)性告急

蘇泊爾的崛起，稱得上是一部中國制造的經(jīng)典敘事。

故事始于為“雙喜”貼牌的流水線，在這里，它攢下了樸素又扎實(shí)的制作功底。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在上世紀(jì)90年代，面對屢見不鮮的壓力鍋安全事故，蘇泊爾敏銳捕捉到“安全”這一核心痛點(diǎn)，于1994年率先推出國內(nèi)第一口“安全到家”的壓力鍋。

此舉不僅精準(zhǔn)回應(yīng)了時(shí)代需求，更讓它一舉完成從幕后到臺前的驚鴻一躍，成功叩開千萬中國家庭的廚房大門。

這場漂亮的轉(zhuǎn)型，在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上得到有力印證。

2009至2019這黃金十年，公司營業(yè)利潤從4.25億元一路飆升至22.96億元，規(guī)模擴(kuò)張逾5倍，在資本市場劃出一條令人艷羨的增長曲線。

這條陡峭曲線背后，由三大核心支柱強(qiáng)力驅(qū)動：

外資大佬法國SEB集團(tuán)的加持，在初期帶來了寶貴的技術(shù)背書和穩(wěn)定的外銷訂單，助其快速騰飛。

而蘇泊爾的內(nèi)銷業(yè)務(wù)則撐起了收入基本盤。2024年數(shù)據(jù)顯示，其境內(nèi)營收高達(dá)149億元，規(guī)模接近境外收入的兩倍，是名副其實(shí)的“頂梁柱”。

同年年報(bào)進(jìn)一步披露，公司派發(fā)現(xiàn)金紅利22.39億元，且分紅比例達(dá)利潤分配的100%。這一持續(xù)慷慨的回饋機(jī)制，如同強(qiáng)效磁石，牢牢吸引著注重穩(wěn)定回報(bào)的價(jià)值型投資者，共同維系市場對蘇泊爾的長期信心。

然而，看似穩(wěn)固的三角模式卻并不是永動機(jī)。

2025年第三季度的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，便預(yù)示著這份輝煌的搖搖欲墜——營收同比下降2.30%至54.20億元的同時(shí)，凈利潤同比驟降13.42%，僅為4.26億元。

雪上加霜的是，公司已經(jīng)連續(xù)三個(gè)季度出現(xiàn)營收與凈利潤雙下滑的局面，盈利能力減弱的趨勢愈發(fā)明顯。這份成績單猶如一記警鐘，宣告單純依賴規(guī)模與渠道的紅利期正漸行漸遠(yuǎn)。

盈利下滑僅是表象，深層次的風(fēng)險(xiǎn)在于，蘇泊爾正陷入SEB所設(shè)定的全球化棋局之中。

曾經(jīng)的“炊具之王”，在外資控股的模式下，正面臨著嚴(yán)峻的身份迷失。

它充當(dāng)著SEB全球供應(yīng)鏈中的一顆關(guān)鍵齒輪，卻又在品牌煥新與技術(shù)創(chuàng)新上步履沉重，始終未能成長為自有品牌的驅(qū)動引擎。

至此，一個(gè)核心問題浮出水面：

昔日助其騰飛的三大支柱，為何正悄然演變?yōu)橹萍s其未來發(fā)展的重重圍城？

這背后，是從一開始就注定的單向賦能困局——依賴越深，轉(zhuǎn)身越難。

當(dāng)昔日支柱變成今日圍城

外商的如意算盤塵埃落定

要回答上述問題，必須重新審視SEB與蘇泊爾關(guān)系的本質(zhì)。

不可否認(rèn)的是，SEB入主初期，確實(shí)為蘇泊爾鋪設(shè)了一條“快車道”。

依托SEB的全球網(wǎng)絡(luò)，蘇泊爾產(chǎn)品得以進(jìn)入50多個(gè)國家和地區(qū)，并借助其質(zhì)量與供應(yīng)鏈體系，快速實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；c國際化協(xié)同。

但恰恰是這種深度的綁定，使SEB從一個(gè)強(qiáng)大的“外援”，變成了蘇泊爾無法掙脫的“內(nèi)在束縛”。

問題的核心正是在于蘇泊爾在SEB中國棋局中的真實(shí)定位，SEB集團(tuán)早已在中國市場布下清晰的品牌矩陣：

蘇泊爾被定位為大眾市場的“現(xiàn)金?！?/strong>，以規(guī)模換現(xiàn)金流；WMF則憑借德系精工、Tefal亦以不粘涂層、溫控紅點(diǎn)等技術(shù)為賣點(diǎn)，主攻中高端市場。

在這盤棋中，SEB通過絕對控股、技術(shù)壓制以及海外渠道壟斷，將蘇泊爾牢牢固定在“市場守門員”的位置上。

這種控制邏輯從三個(gè)維度同頻共振，最終演化為限制蘇泊爾進(jìn)一步成長的“三重枷鎖”。

其一，在資本層面，SEB幾乎主導(dǎo)了利潤分配格局。

根據(jù)2024年年度報(bào)告，SEB持股比例約為83.18%。同年公司向股東以每10股派發(fā)現(xiàn)金紅利28.10元，對應(yīng)每股派現(xiàn)約2.81元；同期基本每股收益2.82元，現(xiàn)金分紅率接近99.6%。

按此測算，蘇泊爾的現(xiàn)金分紅中超八成流回SEB口袋。這意味著利潤尚未來得及沉淀為研發(fā)與品牌建設(shè)的彈藥，就已優(yōu)先“反哺”大股東。

如此一來，蘇泊爾所創(chuàng)造的資本養(yǎng)分被持續(xù)輸送至SEB的主干，自身難以積累足夠的資源開枝散葉?！袄麧櫝樗辈⒎窃?，但其對再投入能力的長期擠壓，無疑是削弱企業(yè)后勁的資本枷鎖。

其二，技術(shù)層面的深度合作，使得蘇泊爾被鎖定在追隨者的角色。

蘇泊爾與SEB在生產(chǎn)、研發(fā)、IT與管理等領(lǐng)域持續(xù)深化合作，亦多次引入其成熟原型以縮短研發(fā)周期、降低投入強(qiáng)度。

與此同時(shí)，2020至2025年間，蘇泊爾的研發(fā)費(fèi)用率長期維持在約2%的水平，持續(xù)低于小熊電器、九陽等專注自主創(chuàng)新的同行。

上述局面共同導(dǎo)致蘇泊爾的研發(fā)與創(chuàng)新高度對齊SEB的路線，這種“被規(guī)劃的能力圈”看似協(xié)同，實(shí)則構(gòu)成了一道抑制自主定義與前瞻布局的創(chuàng)新枷鎖，最終導(dǎo)致其在底層技術(shù)上陷入被動。

最后是渠道層面的控制。

根據(jù)年報(bào)披露，2024年蘇泊爾來自SEB集團(tuán)的收入占比約為31.41%，由此推算對應(yīng)金額約69.6億元；而同期公司境外收入約為74.45億元，兩者規(guī)模高度重合，意味著蘇泊爾境外業(yè)務(wù)約九成來自SEB體系訂單。

在此結(jié)構(gòu)下，蘇泊爾的外銷業(yè)務(wù)已深度融入SEB全球網(wǎng)絡(luò)，訂單節(jié)奏與市場策略更多需要服從集團(tuán)的整體優(yōu)化，可以說，SEB將蘇泊爾“圈養(yǎng)在自己打造的出海溫室”里。

吃是吃得飽，但卻難以鍛煉出獨(dú)立搏擊海外市場的肌肉，其全球化命運(yùn)與SEB幾乎綁定在一起，此即市場枷鎖。

更重要的是，資本、技術(shù)與市場這三重枷鎖并非彼此孤立，而是滾雪球一般，構(gòu)成一個(gè)相互嚙合的負(fù)向循環(huán)：

資本枷鎖抽走了研發(fā)“血液”，創(chuàng)新因而受限；創(chuàng)新枷鎖讓產(chǎn)品難以建立差異化優(yōu)勢，又進(jìn)一步強(qiáng)化對SEB渠道的依賴；而市場枷鎖帶來的穩(wěn)定訂單與現(xiàn)金流，則反過來為持續(xù)高分紅提供了理由，資本枷鎖于是越纏越緊。

雪球每滾一圈，蘇泊爾的自主發(fā)展空間就被收緊一分。

SEB借此既吃透了中國市場紅利，又巧妙規(guī)避了培育潛在競爭對手的風(fēng)險(xiǎn)；而被禁錮在代工舒適區(qū)里的蘇泊爾，在實(shí)現(xiàn)向上突破與技術(shù)自由上，都顯得較為吃力。

更嚴(yán)峻的是，這樣的惡性循環(huán)已開始反噬其生存根基——消費(fèi)者信任。

當(dāng)產(chǎn)品創(chuàng)新乏力，營銷容易滑向“強(qiáng)敘事”甚至“越界”。此前蘇泊爾就因發(fā)布虛假廣告被罰款348萬余元，暴露出其在技術(shù)宣傳上的誠信危機(jī)。

核心技術(shù)的停滯，迫使公司將“品牌”本身視為最直接的變現(xiàn)工具。

可是，當(dāng)品牌力被過度透支，品控與貼牌的討論便會集中爆發(fā)。

有用戶反饋其購買的“蘇泊爾”砧板出現(xiàn)嚴(yán)重掉色、掉屑，直言“家電品牌做廚具是否只是貼牌代工”；

一石激起千層浪，社交平臺上關(guān)于其各類產(chǎn)品的品控吐槽亦是不絕于耳，產(chǎn)品質(zhì)量與品牌承諾之間的裂痕愈發(fā)清晰。

內(nèi)銷市場的基本盤，正因最基礎(chǔ)的品質(zhì)風(fēng)評與品牌信譽(yù)波動而出現(xiàn)裂痕。“安全到家”的記憶，正在部分消費(fèi)者心中被“安全感的流失”所替代。

在此基礎(chǔ)上，橫向?qū)Ρ缺憔邆鋯l(fā)意義。

吉利與沃爾沃的聯(lián)盟，與SEB和蘇泊爾的合作，就代表了兩種不同的跨國協(xié)同范式。

前者展現(xiàn)出“戰(zhàn)略投資者”的視野，吉利在收購沃爾沃后，維持沃爾沃的品牌獨(dú)立與運(yùn)營自主，雙方聯(lián)合成立研發(fā)中心，共同開發(fā)了CMA等基礎(chǔ)架構(gòu)，這一合作模式被視為中國車企國際合作的里程碑。

它不僅為沃爾沃帶來了像XC40這樣更具成本競爭力的暢銷車型，助其開拓主流市場；更關(guān)鍵的是，它還為吉利提供了頂級的技術(shù)母體，成功孵化出領(lǐng)克等品牌，實(shí)現(xiàn)了技術(shù)上的平等對話與共同進(jìn)化。

這是一種做大蛋糕的良性循環(huán)，激發(fā)了雙方的創(chuàng)新活力。

反觀SEB與蘇泊爾，則更接近于“財(cái)務(wù)控制人”的角色，SEB通過控股地位將蘇泊爾深度整合進(jìn)其全球供應(yīng)鏈，技術(shù)流動以單向輸入為主，核心在于獲取戰(zhàn)略協(xié)同與財(cái)務(wù)回報(bào)。

優(yōu)勢在于運(yùn)營穩(wěn)定、回報(bào)可見。代價(jià)卻是抑制了被收購方的自主創(chuàng)新動能；而外銷依賴同時(shí)也使得蘇泊爾的海外渠道能力嚴(yán)重空心化，幾乎淪為SEB全球訂單的被動執(zhí)行者。

最終，兩種模式在資本導(dǎo)向上的差異涇渭分明：

吉利把沃爾沃的利潤當(dāng)作“未來的種子”，持續(xù)投入聯(lián)合研發(fā)，謀求長期回報(bào)；SEB則更像把蘇泊爾的利潤視為“成熟的果實(shí)”，通過高分紅兌現(xiàn)當(dāng)期收益。

這一對比尖銳地指向一個(gè)核心命題：

在跨國合作中，控制權(quán)與發(fā)展權(quán)的平衡決定了企業(yè)的終極命運(yùn)——是成為依賴中逐漸僵化的“高級打工仔”，還是在賦能中不斷蛻變的“價(jià)值開拓者”。

脫離棋盤的窘境與破局之道

在自知被動的前提下，蘇泊爾并非按兵不動，但“大船調(diào)頭”的嘗試也暴露出多重約束之下，它的力不從心。

這種窘境首先體現(xiàn)在資本桎梏上。

在智能廚電、高端廚具等高增長賽道，蘇泊爾的布局節(jié)奏已落后于同行。

背后既有SEB為保障分紅回報(bào)、避免內(nèi)部品牌沖突而對高端投入設(shè)限的現(xiàn)實(shí)因素，也有自身再投入彈性不足的問題。

蘇泊爾歷年的研發(fā)費(fèi)用率長期在2%上下浮動；而像方太這樣的行業(yè)領(lǐng)軍者，其研發(fā)投入常年維持在營收的5%以上，為高端化鋪設(shè)了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)基礎(chǔ)。

這一投入差距直接反映在市場表現(xiàn)上：蘇泊爾高端套系產(chǎn)品市場反響平淡，2024年市占率從8%進(jìn)一步滑落至6%，難以實(shí)現(xiàn)有效突破。

與此同時(shí)，技術(shù)突圍的乏力更為明顯。

截至2024年，蘇泊爾1794項(xiàng)專利中，核心技術(shù)發(fā)明專利占比不足12%，多數(shù)集中于外觀設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)改良，反映出其研發(fā)資源主要投向工藝優(yōu)化，而非底層創(chuàng)新。

同時(shí)，其高端產(chǎn)品技術(shù)多來自SEB集團(tuán)。雙方的合作模式，也從早期蘇泊爾按銷售額的3%支付技術(shù)授權(quán)費(fèi)，逐漸轉(zhuǎn)化為SEB最主要的定點(diǎn)制造商。

根據(jù)雙方長期合作協(xié)議，其為SEB代工的產(chǎn)品，利潤率大致鎖定在18%左右，也就是說，代工業(yè)務(wù)“能賺多少錢”并不是蘇泊爾說了算。即便提升效率、降低成本，利潤向上的空間依然有限。

利潤難以沉淀，就難以支撐高風(fēng)險(xiǎn)、長周期的研發(fā)投入。連鎖反應(yīng)也顯而易見——在電機(jī)、智能算法等關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)，自主研發(fā)成果相對稀缺。

據(jù)第三方媒體報(bào)道，其核心炊具品類的迭代周期被動拉長至18個(gè)月，明顯慢于行業(yè)先進(jìn)水平。官方宣傳中歷時(shí)7年推出的“有鈦無涂層”炒鍋，其漫長的孕育期也在側(cè)面印證了創(chuàng)新節(jié)奏的遲緩。

最終，這一切導(dǎo)致了品牌“聲量有余、轉(zhuǎn)化不足”的營銷空轉(zhuǎn)。

盡管蘇泊爾接連簽約王源、范丞丞等流量明星，推出哆啦A夢等IP聯(lián)名產(chǎn)品，試圖覆蓋Z世代與家庭用戶。

但由于產(chǎn)品核心技術(shù)不足、性能落后、迭代緩慢，熱度難以轉(zhuǎn)化為持續(xù)競爭力。

缺乏內(nèi)核支撐，“新瓶裝舊酒”的質(zhì)疑不時(shí)出現(xiàn)，導(dǎo)致復(fù)購率持續(xù)低迷。內(nèi)銷增速從2021年的10.8%一路下滑至2024年的-1.21%，由正轉(zhuǎn)負(fù)，市場已經(jīng)給出了答案。

好在天無絕人之路，談及破局，答案或許正藏在蘇泊爾的老本行里——把“安全”做到極致。

對安全的執(zhí)著，是它作為國民品牌最深的資產(chǎn)。SEB能提供技術(shù)，卻給不了對中國廚房的理解與情感信任。

其最新推出的“四防”體系就精準(zhǔn)集中了中式廚房的核心痛點(diǎn)。

技術(shù)上，“防干燒”、“防爆裂”深度適配中式烹飪的使用需求；針對老人健忘設(shè)計(jì)的智能關(guān)火防護(hù)，或是適應(yīng)長時(shí)間煲湯的火力自適應(yīng)調(diào)等數(shù)字化工具，也讓安全從產(chǎn)品功能升級為可感知的貼心服務(wù)。

正如其強(qiáng)調(diào)的“安全廚房”所示，公司已清晰地將“安全”定為品牌的核心價(jià)值。

歸根到底，蘇泊爾的出路在于完成自我的身份蛻變——從SEB體系中的“市場守門員”，升級為擁有自我生長能力的“價(jià)值開拓者”。

或許，守好中國廚房的安全，它就能在SEB的全球棋局中，為自己贏得一片更廣闊、也更自主的天地。

如今的蘇泊爾，正如一口正在經(jīng)歷冷熱淬煉的鍋。

昔日的輝煌是持續(xù)的文火；而市場的驟變與時(shí)代的洪流，則是猝不及防的冷水。

經(jīng)此一擊，究竟是讓鍋身開裂破損，還是淬煉出更堅(jiān)韌的質(zhì)地？考驗(yàn)的早已不是表面的涂層工藝，而是褪去外資光環(huán)后，它自身的產(chǎn)品底氣與創(chuàng)新筋骨。

當(dāng)世界工廠的紅利逐漸退潮，國貨崛起的呼聲愈發(fā)響亮，蘇泊爾是甘心繼續(xù)做SEB棋局中安穩(wěn)的“過河小卒”，還是敢于掙脫枷鎖，重新做回自己命運(yùn)的“執(zhí)棋人”？

鍋冷了，總可以再熱。

但一個(gè)品牌的生命力，不在于它曾經(jīng)多么滾燙，而在于爐火將熄之際，能否在依附與自主的夾縫中，找到那條屬于自己的路。

蘇泊爾能否在全球化與本土化之間，親手為自己拾薪續(xù)火、靜待下一輪沸騰？答案不在財(cái)報(bào)里，而在每一個(gè)中國廚房的選擇中。

對此，您怎么看？您會支持這口“國民之鍋”嗎？歡迎在評論區(qū)分享您的見解與看法，謝謝。