很多領(lǐng)導(dǎo)習(xí)慣一件事：下屬一問問題，他立刻給答案。看似效率高，其實(shí)是最容易毀掉團(tuán)隊(duì)成長的做法。管理學(xué)大師彼得·德魯克提醒我們，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)不是給答案，而是激發(fā)和引導(dǎo)下屬找到答案。如果你總是替別人思考、替別人決定，你就成了團(tuán)隊(duì)的天花板。

為什么這么說？

一、領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)是取得成果，而不是展示聰明。德魯克強(qiáng)調(diào)過，管理者的責(zé)任是幫助下屬能夠取得成果。很多領(lǐng)導(dǎo)誤以為“我知道，我知道，我最快”，可結(jié)果是團(tuán)隊(duì)越來越依賴他，沒人敢決策，沒人敢承擔(dān)，以至于整體成果表現(xiàn)平平。領(lǐng)導(dǎo)者真正要做的不是讓大家圍著自己轉(zhuǎn)，而是讓團(tuán)隊(duì)在沒有你時(shí)也能獨(dú)立運(yùn)轉(zhuǎn)，這才是管理成熟的表現(xiàn)。就如同鋼鐵行業(yè)之父卡內(nèi)基給自己選的墓志銘：“躺在這里的人知道怎么找到比自己更優(yōu)秀的人為他工作?！?/p>

二、正直的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注下屬的長處。德魯克曾指出，如果一個(gè)人關(guān)注的是別人的缺點(diǎn)而不是長處，那他絕不能被任命為管理者。因此，真正成熟的領(lǐng)導(dǎo)者不會用自己的標(biāo)準(zhǔn)答案去限制別人，而是幫助每個(gè)人發(fā)揮獨(dú)特優(yōu)勢。例如，一家企業(yè)里有個(gè)員工，思維跳躍，點(diǎn)子很多，但經(jīng)常和標(biāo)準(zhǔn)流程沖突，領(lǐng)導(dǎo)沒有打壓他，而是讓他負(fù)責(zé)創(chuàng)新項(xiàng)目，結(jié)果這個(gè)人帶出了公司最賺錢的新產(chǎn)品。如果你的答案成為唯一正確答案，那團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力可能也就被管理者親手掐死了。

三、沒有不同意見就不做決策?，F(xiàn)實(shí)中很多領(lǐng)導(dǎo)不喜歡被質(zhì)疑，覺得聽從指令才是高效。德魯克在《卓有成效的管理者》中反復(fù)強(qiáng)調(diào)，在做決策之前，如果沒有出現(xiàn)不同意見，就不應(yīng)當(dāng)做出決策。德魯克提到通用電器有一條內(nèi)部原則：如果研發(fā)部門和制造部門意見一致，那就意味著一定有人沒真正理解問題，因?yàn)檎嬲匾臎Q策必然伴隨著不同的意見，沒有分歧就意味著沒人認(rèn)真思考。所以不同意見不是挑戰(zhàn)權(quán)威，而是避免集體盲目。一個(gè)總想給標(biāo)準(zhǔn)答案的領(lǐng)導(dǎo)，最容易制造的就是沉默的團(tuán)隊(duì)。

最后給管理者的三條提醒：

1. 把問題留給團(tuán)隊(duì)，讓他們思考，提問比回答更重要，你要做的是引導(dǎo)思路，而不是直接下結(jié)論。

2. 讓每個(gè)人都參與決策。德魯克說，真正的決策是建立在多種觀點(diǎn)的沖突之上的。

3. 衡量領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)是團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，如果你不在，團(tuán)隊(duì)依然能創(chuàng)造成果，這才是有效的管理。

所以，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)最危險(xiǎn)的行為不是無能，而是太能。當(dāng)你總是替別人想、替別人做，團(tuán)隊(duì)就再也不會自己思考。領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值不在于你多聰明，而在于你能帶出多少會思考的人。別讓你給的答案成為團(tuán)隊(duì)的天花板，真正優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者不是團(tuán)隊(duì)的答案制造機(jī)，而是那個(gè)讓別人也能找到答案的人。