富士康這家公司，起步于上世紀(jì)80年代末的深圳，靠郭臺(tái)銘的嚴(yán)格管理，逐步成長(zhǎng)為全球代工巨頭。

沒(méi)想到，里面一個(gè)普通的女工，王來(lái)春，干了十年之后，自己出來(lái)創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)辦了立訊精密。如今這家公司營(yíng)收已經(jīng)破千億，凈利潤(rùn)過(guò)百億，員工也有二十多萬(wàn)，直接和富士康展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)。

當(dāng)年郭臺(tái)銘說(shuō)自己給大陸企業(yè)帶來(lái)了“飯碗”，結(jié)果現(xiàn)在看來(lái)，飯碗里多了一個(gè)強(qiáng)勁的對(duì)手。

十年蟄伏

1988年，18歲的王來(lái)春懷揣著謀生與追夢(mèng)的初心，加入深圳富士康，成為連接器組裝車間的一名普通工人。彼時(shí)的富士康正處于大陸市場(chǎng)的拓荒期，郭臺(tái)銘推行的 “成本控制為王” 和規(guī)模化接單策略，讓企業(yè)進(jìn)入快速擴(kuò)張通道。車間里清一色的年輕面孔中，王來(lái)春以埋頭苦干的韌勁和對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)的執(zhí)著，逐漸從人群中脫穎而出。

在富士康的十年間，王來(lái)春完成了從基層員工到管理骨干的蛻變，最終晉升為負(fù)責(zé)上千人團(tuán)隊(duì)的課長(zhǎng)。這段職業(yè)生涯不僅讓她掌握了郭臺(tái)銘嚴(yán)苛的管理方法，更讓她吃透了富士康的運(yùn)營(yíng)精髓 —— 從車間動(dòng)線布局、生產(chǎn)流程管控到供應(yīng)鏈協(xié)同優(yōu)化，“零件就近配套” 的核心生產(chǎn)理念更是被她深深烙印在心中。

她的工作能力得到了郭臺(tái)銘的親自認(rèn)可，而王來(lái)春也始終感念這段經(jīng)歷，多次公開(kāi)表示富士康十年的歷練，比十年書本學(xué)習(xí)收獲更為豐厚。

1999 年，31 歲的王來(lái)春做出了人生轉(zhuǎn)折性的決定：與哥哥王來(lái)勝傾盡積蓄，再加上一筆銀行貸款，收購(gòu)香港立訊公司，正式開(kāi)啟創(chuàng)業(yè)之路。立訊精密的起步階段，與富士康有著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。

郭臺(tái)銘并未對(duì)這個(gè)后起之秀設(shè)防，反而將部分訂單交由立訊承接，甚至在立訊上市前出資 4000 萬(wàn)元購(gòu)入 3.08% 的股份。外界雖有郭臺(tái)銘暗中資助的傳聞，但不可否認(rèn)的是，富士康的支持為立訊的初期發(fā)展提供了關(guān)鍵助力。

破局之路

立訊精密初創(chuàng)時(shí)，主營(yíng)業(yè)務(wù)聚焦連接器代工，在運(yùn)營(yíng)模式上多有借鑒富士康的經(jīng)驗(yàn)。但王來(lái)春從一開(kāi)始就埋下了獨(dú)立發(fā)展的種子，在模仿的基礎(chǔ)上悄然進(jìn)行模式革新，構(gòu)建差異化競(jìng)爭(zhēng)力。

在客戶結(jié)構(gòu)上，立訊跳出了富士康過(guò)度依賴少數(shù)大客戶的局限。創(chuàng)業(yè)初期便主動(dòng)拓展華為、小米等本土科技企業(yè)，形成多元化客戶矩陣，有效分散了訂單波動(dòng)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。在人才體系建設(shè)上，立訊打破了富士康高層以臺(tái)灣籍為主的格局，敞開(kāi)大門吸納全球技術(shù)人才，同時(shí)為基層員工搭建清晰的職業(yè)晉升通道，讓有能力者得以施展才華。

2010 年，立訊精密成功登陸深交所，當(dāng)年?duì)I收突破 10 億元大關(guān)，標(biāo)志著企業(yè)正式擺脫 “富士康影子”，步入規(guī)范化發(fā)展軌道。此時(shí)的郭臺(tái)銘才逐漸意識(shí)到，這家曾受自己扶持的企業(yè)，已成長(zhǎng)為不容忽視的潛在對(duì)手。上市后的立訊并未停下腳步，通過(guò)持續(xù)的技術(shù)升級(jí)和產(chǎn)能擴(kuò)張，在消費(fèi)電子代工領(lǐng)域穩(wěn)步扎根，為后續(xù)承接高端訂單積累了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

登頂時(shí)刻：叩開(kāi)蘋果供應(yīng)鏈的大門

2011 年，立訊精密通過(guò)收購(gòu)昆山聯(lián)滔電子，成功切入蘋果產(chǎn)業(yè)鏈，憑借穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量和高效的交付能力，迅速成為蘋果手表無(wú)線充電模組的獨(dú)家供應(yīng)商。這一突破讓立訊首次脫離富士康的庇護(hù)，在全球高端電子代工領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，也為后續(xù)的跨越式發(fā)展奠定了口碑基礎(chǔ)。

2017 年，立訊精密拿下蘋果 AirPods 耳機(jī)代工訂單的消息，在科技圈引發(fā)震動(dòng)。要知道，蘋果供應(yīng)鏈長(zhǎng)期被富士康壟斷，立訊的突圍源于對(duì)品控的極致追求。為滿足蘋果的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)，立訊在昆山投資 20 億元建設(shè)自動(dòng)化生產(chǎn)線，將產(chǎn)品不良率控制在 0.01% 以下，甚至超越了富士康的品控水平。這一訂單的落地，讓立訊的行業(yè)地位大幅提升，也開(kāi)啟了規(guī)模擴(kuò)張的快車道。

2020 年，蘋果 CEO 蒂姆?庫(kù)克親臨立訊精密江西工廠考察，生產(chǎn)線的自動(dòng)化程度和精細(xì)化管理讓其贊不絕口，當(dāng)場(chǎng)決定將部分 iPhone 組裝訂單交由立訊。這一決策標(biāo)志著立訊正式躋身蘋果核心供應(yīng)商行列，與富士康形成直接競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

面對(duì)立訊的迅猛勢(shì)頭，鴻海集團(tuán)緊急成立 “防御工作組”，但已難以阻擋其發(fā)展步伐。截至 2025 年，立訊員工規(guī)模從 2017 年的 8 萬(wàn)人激增至 24 萬(wàn)人，在全球布局 30 多個(gè)生產(chǎn)基地，僅江西吉安園區(qū)就有 6 萬(wàn)名工人，規(guī)?？氨雀皇靠掂嵵莨S。

盈利能力方面，立訊更是實(shí)現(xiàn)了對(duì)富士康的超越。2025 年前三季度，企業(yè)營(yíng)收突破 2209 億元，凈利潤(rùn)達(dá) 115 億元，預(yù)計(jì)全年凈利潤(rùn)將在 165 億至 171 億元之間。其 8% 以上的穩(wěn)定利潤(rùn)率，遠(yuǎn)超富士康巔峰時(shí)期 5% 左右的水平，高附加值訂單與高效生產(chǎn)模式成為盈利提升的核心驅(qū)動(dòng)力。

模式革新

立訊精密的快速崛起，核心在于對(duì)富士康傳統(tǒng)模式的升級(jí)與革新。在生產(chǎn)模式上，立訊擺脫了 “人海戰(zhàn)術(shù)” 的依賴，大力推進(jìn)自動(dòng)化轉(zhuǎn)型。江西吉安工廠的自動(dòng)化設(shè)備覆蓋率達(dá)到 60%，一條組裝線僅需 5 名工人，相比富士康減少三分之二人力，既提升了生產(chǎn)效率，又降低了人工成本。

在員工關(guān)懷方面，立訊采取了截然不同的策略。企業(yè)員工月薪普遍比當(dāng)?shù)赝袠I(yè)高出 20%，同時(shí)在園區(qū)內(nèi)配套建設(shè)幼兒園、醫(yī)院等生活設(shè)施，切實(shí)解決員工后顧之憂。這種 “高效生產(chǎn) + 人文關(guān)懷” 的組合模式，讓立訊在制造業(yè) “用工荒” 的大環(huán)境下，依然能穩(wěn)定吸納充足勞動(dòng)力，保障產(chǎn)能持續(xù)輸出。

研發(fā)投入成為立訊的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2024 年，立訊研發(fā)投入高達(dá) 85.6 億元，2022 至 2024 年累計(jì)研發(fā)投入達(dá) 251.92 億元，在射頻天線、無(wú)線充電等領(lǐng)域積累有效專利 7164 項(xiàng)，其中發(fā)明專利 1603 項(xiàng)，形成了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)壁壘。

相比之下，富士康研發(fā)投入占比不足 2%，且主要集中在生產(chǎn)線優(yōu)化，技術(shù)創(chuàng)新能力差距明顯。立訊的合作模式也更具深度，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段就深度參與客戶研發(fā)過(guò)程，在 AirPods 項(xiàng)目中就曾參與聲學(xué)和電子領(lǐng)域的設(shè)計(jì)，形成了更強(qiáng)的客戶黏性。

業(yè)務(wù)布局上，立訊早早跳出消費(fèi)電子單一賽道，布局汽車電子領(lǐng)域。2024 年，汽車電子業(yè)務(wù)營(yíng)收占比已達(dá) 9%，成為第二大增長(zhǎng)點(diǎn)，特斯拉、蔚來(lái)等車企均為其重要客戶，多元化布局大幅提升了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

時(shí)代必然

立訊精密常被外界稱為 “第二個(gè)富士康”，但實(shí)際上兩者的發(fā)展路徑已截然不同。富士康依靠規(guī)模效應(yīng)和成本控制占據(jù)市場(chǎng)，而立訊則通過(guò)技術(shù)研發(fā)、人才激活和業(yè)務(wù)多元化構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力。這種差異背后，是中國(guó)制造從 “規(guī)模擴(kuò)張” 向 “價(jià)值創(chuàng)造” 的時(shí)代轉(zhuǎn)型。

人才策略上，立訊注重從基層提拔技術(shù)人才，大量從富士康跳槽而來(lái)的員工在這里獲得了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。2024 年，已有 1000 多名員工通過(guò)股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)財(cái)富自由，這種激勵(lì)模式在富士康體系內(nèi)難以想象。王來(lái)春用股權(quán)激勵(lì)綁定核心團(tuán)隊(duì)，形成了強(qiáng)大的凝聚力和創(chuàng)新動(dòng)力。

立訊的崛起不僅是王來(lái)春個(gè)人創(chuàng)業(yè)的成功，更是時(shí)代發(fā)展的必然選擇。隨著勞動(dòng)力紅利消退，全球制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)創(chuàng)新和管理升級(jí)，富士康那種依賴規(guī)模和低成本的模式逐漸顯現(xiàn)瓶頸。而立訊的 “技術(shù) + 管理 + 生態(tài)” 模式，恰好契合了新中國(guó)制造的發(fā)展方向，證明代工企業(yè)同樣可以通過(guò)持續(xù)創(chuàng)新掌握發(fā)展主動(dòng)權(quán)。

郭臺(tái)銘或許從未想過(guò)，當(dāng)年自己工廠里的一名普通女工，會(huì)在多年后創(chuàng)辦出一家改寫行業(yè)格局的巨頭企業(yè)。但立訊的故事告訴我們，中國(guó)制造的潛力遠(yuǎn)不止于低價(jià)代工，唯有堅(jiān)持創(chuàng)新、尊重人才、擁抱變化，才能在全球競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟。立訊精密的發(fā)展歷程，正是新中國(guó)制造從追隨者到引領(lǐng)者的生動(dòng)縮影。