魏浩征/文

近期，麥肯錫發(fā)布了名為《智能型組織:AI時代的下一代組織范式》（TheAgenticOrganization：ContoursoftheNextParadigmfortheAIEra）的重磅報告。

該報告將組織形態(tài)的演變分為三大階段：工業(yè)時代是層級制與流水線，數(shù)字時代是跨職能團(tuán)隊與敏捷迭代，AI時代組織的核心將由“人類+AI智能體”共同組成。工業(yè)化時代管理的是人手，數(shù)字時代釋放的是人腦，AI時代則是人類與AI的復(fù)合協(xié)作。

這份報告用全球化的視角和系統(tǒng)性研究驗證了：AI驅(qū)動之下，組織進(jìn)化的終點將是自驅(qū)型組織。對企業(yè)來說，這并非僅是多了一個選項，而是必須面對的組織范式革命。

組織范式轉(zhuǎn)移

麥肯錫在上述報告中指出：AI正在帶來自工業(yè)革命和數(shù)字革命以來最大的組織范式變遷。

這個新范式被稱為“智能型組織”，其核心是人類與AI智能體（包括虛擬和物理形態(tài)）大規(guī)模、低成本地并肩創(chuàng)造價值。

這個判斷與業(yè)界愈發(fā)清晰的一個共識高度吻合：未來，極少數(shù)頂尖人才與AI協(xié)同創(chuàng)造的產(chǎn)出，將超越傳統(tǒng)的龐大團(tuán)隊。個體的戰(zhàn)略思維與系統(tǒng)認(rèn)知能力將被AI極度放大，形成“以一當(dāng)千”的格局。組織本身將演變?yōu)橐粋€由人類智慧與AI能力共同驅(qū)動的共創(chuàng)型智能體。

這份報告提出的幾個結(jié)論值得注意。

首先是產(chǎn)出極度集中化：極少數(shù)高效能個體在AI放大下，將實現(xiàn)“以一當(dāng)千”的生產(chǎn)力。過去依靠大規(guī)模人口堆疊流程效率的競爭模式將逐步失去優(yōu)勢。

其次是組織形態(tài)轉(zhuǎn)變：金字塔式的職能層級正在走向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化和高度自治的團(tuán)隊生態(tài)。組織結(jié)構(gòu)不再是靜態(tài)的編制表，而是動態(tài)的任務(wù)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)。

其三是人機(jī)協(xié)同新關(guān)系：從“人使用工具”變?yōu)椤叭伺c智能體協(xié)同共創(chuàng)”。管理對象從單純的人，擴(kuò)展為智能體、工作流與數(shù)據(jù)資產(chǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者的角色也要從監(jiān)督者轉(zhuǎn)向“經(jīng)營智能體”的構(gòu)建者。

其四是競爭力重心遷移：企業(yè)從規(guī)模與流程效率，遷移到認(rèn)知能力、數(shù)據(jù)優(yōu)勢與協(xié)同速度。誰能把握認(rèn)知、組織協(xié)同與數(shù)據(jù)閉環(huán)，誰就擁有未來的護(hù)城河。

麥肯錫給出的一個具體場景發(fā)人深省：2到5人的小團(tuán)隊能夠帶領(lǐng)并管理50到100個AI智能體，完成端到端的業(yè)務(wù)目標(biāo)。這既是未來組織形態(tài)的縮影，也是運(yùn)營效率的量化想象。

智能型組織的支柱

那么，如何系統(tǒng)性構(gòu)建這樣一個組織？麥肯錫在報告中提出了五大支柱。筆者在實踐中將其進(jìn)一步解讀為可落地的行動框架重點。

首先是商業(yè)模式，企業(yè)需要重構(gòu)競爭優(yōu)勢。

未來企業(yè)的優(yōu)勢將來自以下三條并行的路徑：通過AI原生渠道實現(xiàn)實時的個性化服務(wù)，提升客戶的黏性與轉(zhuǎn)化；通過AI優(yōu)先工作流，把邊際成本壓近算力成本，實現(xiàn)規(guī)?；牡统杀窘桓?；構(gòu)建受保護(hù)的“專屬數(shù)據(jù)花園”，形成不可復(fù)制的數(shù)據(jù)護(hù)城河，使模型與業(yè)務(wù)閉環(huán)難以被同行復(fù)制。

企業(yè)將不再被傳統(tǒng)行業(yè)邊界束縛，有望成為滿足客戶多元需求的生態(tài)體。這也是產(chǎn)品/服務(wù)公司向生態(tài)經(jīng)濟(jì)體的進(jìn)化。

筆者的實踐建議是，企業(yè)需要重構(gòu)收入模型，同時將數(shù)據(jù)產(chǎn)權(quán)、隱私合規(guī)和模型治理作為進(jìn)入門檻來經(jīng)營。

第二是運(yùn)營模式，企業(yè)需要重新定義組織單元。

傳統(tǒng)的職能孤島、部門墻將被徹底打破，組織的基本構(gòu)建單元變?yōu)椤耙猿晒麨橹行牡闹悄軋F(tuán)隊”。正如自驅(qū)型組織的終極形態(tài)，每個團(tuán)隊由少數(shù)人類成員負(fù)責(zé)定義目標(biāo)、監(jiān)督進(jìn)程與處理例外事務(wù)，日常執(zhí)行由若干AI智能體承擔(dān)。組織架構(gòu)圖將進(jìn)化為動態(tài)的任務(wù)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)圖。

筆者的實踐建議是，企業(yè)需要用“目標(biāo)—能力—智能體”重塑組織單元；將崗位描述轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺晒愂?接口規(guī)范”，建立任務(wù)編排與分權(quán)體系，支持按需彈性編隊。

第三是治理機(jī)制，企業(yè)需要嵌入式、實時的智能治理。

當(dāng)智能體在運(yùn)行時，傳統(tǒng)的稽核、月報、會議已不能滿足治理需求。治理需要嵌入每個工作流：批評者智能體、護(hù)欄智能體、指標(biāo)監(jiān)控體和人類審批節(jié)點共同組成“7x24”小時的實時治理體系，同時確保人類主體保留最終問責(zé)權(quán)。

筆者的實踐建議是，企業(yè)可建立“可解釋性+回溯鏈路”的治理基線；將合規(guī)要求、風(fēng)控邊界和倫理紅線寫成可執(zhí)行的策略模板，植入到工作流中；引入審計日志和模擬沙盤機(jī)制，做到可回溯、可復(fù)現(xiàn)。

第四是人才與文化，新角色與組織需要達(dá)成“底層協(xié)議”。

AI不僅改變了工作方式，更改變了對人才的定義。麥肯錫報告指出其中的三類關(guān)鍵角色：M型領(lǐng)導(dǎo)者，跨領(lǐng)域的通才，能整合資源并統(tǒng)領(lǐng)復(fù)雜系統(tǒng)；T型解題者，在某一領(lǐng)域有深厚積累，負(fù)責(zé)處理復(fù)雜的例外與深度問題；AI賦能者，一線員工通過AI工具放大影響力，專注于情感連接與高價值的人際互動。

與此同時，企業(yè)文化的功能也升級為組織的“免疫系統(tǒng)”，不僅承載企業(yè)的價值觀，更是保證人機(jī)協(xié)同在大規(guī)模自治中不致失控的道德與行為底線。

筆者的實踐建議是，企業(yè)要重塑認(rèn)知能力、系統(tǒng)思維、AI素養(yǎng)等能力模型；通過訓(xùn)練營、跨職能輪崗與“實戰(zhàn)沙盤”培養(yǎng)M型與T型人才；把企業(yè)文化嵌入操作規(guī)范和績效體系，形成可量化的行為指標(biāo)。

第五是技術(shù)與數(shù)據(jù)，企業(yè)要形成從集中管控到全員參與的動態(tài)生態(tài)。

技術(shù)能力不再是IT部門的專利。AI使業(yè)務(wù)人員能直接創(chuàng)建自動化、管理數(shù)據(jù)和構(gòu)建工作流。組織需要構(gòu)建智能體網(wǎng)格平臺，并采用動態(tài)尋源（open-sourcing、best-of-breed組合）策略，避免依賴單一供應(yīng)商。

筆者的實踐建議是，企業(yè)可以建立低代碼/無代碼平臺、數(shù)據(jù)中臺與大模型運(yùn)營平臺（MLOps），并配合接口規(guī)范（API-first），實現(xiàn)內(nèi)外技術(shù)組件像搭樂高一樣組合使用；并把安全、合規(guī)、成本與供應(yīng)商多樣性納入平臺設(shè)計。

爭議與選擇

從理論走向?qū)嵺`的路上存在著幾個關(guān)鍵的爭議點。厘清這些爭議，有助于幫助企業(yè)降低變革風(fēng)險、加速落地。

爭議一：企業(yè)的管理中層最終會消失，還是實現(xiàn)了角色的進(jìn)化？

一種觀點認(rèn)為，在扁平化、智能體自主協(xié)作的組織中，傳統(tǒng)的管理中層將失去價值。另一種觀點則強(qiáng)調(diào)，中層在戰(zhàn)略承接與文化傳導(dǎo)上的功能依然至關(guān)重要，無法被完全替代。

筆者認(rèn)為“傳聲筒”和“監(jiān)督員”式的傳統(tǒng)中層管理崗位將急劇減少，但“教練型”“邊界設(shè)定者”和“賦能型”中層角色將大量涌現(xiàn)。換言之，中層不是消失，而是重塑為更高價值的連接器與賦能者。

爭議二：企業(yè)組織的進(jìn)化路徑究竟是構(gòu)建全新的原生組織，還是采用漸進(jìn)式混合的方式推進(jìn)？

一種是從零開始試驗及構(gòu)建AI原生組織，另一種則是在既有業(yè)務(wù)中尋找場景，逐步注入AI。兩條路徑并存。

麥肯錫建議采取“燈塔域”策略：選擇具有高可見性和技術(shù)可行性的業(yè)務(wù)領(lǐng)域做破壞式試點，進(jìn)行顛覆性的AI原生重構(gòu)，打造樣板；同時，在全公司系統(tǒng)性建設(shè)五大支柱能力，形成可復(fù)制的實踐模板。

實踐證明，這種“特區(qū)制+全域能力建設(shè)”，既能快速示范，也能降低整體風(fēng)險。

爭議三：企業(yè)是追求群體智慧的涌現(xiàn)，還是通過AI實現(xiàn)工具化“降本”？

AI超級員工能24小時工作、無情緒波動、可無限復(fù)制，還能快速適配多國語言環(huán)境，并且，AI邊際成本持續(xù)降低；而人力成本相對固定，但簡單地把AI當(dāng)成裁員與降本工具，是短視且危險的做法。

我堅持認(rèn)為兩者是完全可以統(tǒng)一的：真正的降本來自于價值升維，把人的時間從重復(fù)性任務(wù)釋放出來，投入到更高價值的創(chuàng)造性工作與協(xié)同中，從而實現(xiàn)“更少的人做更多、更高價值的事”。將AI視為簡單的人力替代工具，是對這一革命性技術(shù)的最大誤解。組織應(yīng)當(dāng)把群體智慧的涌現(xiàn)作為核心目標(biāo)，把成本優(yōu)化作為結(jié)果而非唯一目的。

企業(yè)可以通過堆積木的方式，實現(xiàn)AI從降本到增效的轉(zhuǎn)變，精準(zhǔn)定位各部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。當(dāng)公司數(shù)據(jù)與行業(yè)數(shù)據(jù)形成閉環(huán)，配合優(yōu)質(zhì)AI智能體，這才是企業(yè)未來的護(hù)城河，與傳統(tǒng)模式有本質(zhì)區(qū)別。

實操框架：哪里先動、怎么動

面對這場變革，企業(yè)家和高管應(yīng)當(dāng)如何起步？

下面提及的三個步驟可以直接落地。

第一步是確立“一號位工程”，需要企業(yè)CEO親自領(lǐng)跑。這絕非技術(shù)負(fù)責(zé)人或人力資源負(fù)責(zé)人可以獨(dú)立完成的項目，而是企業(yè)的戰(zhàn)略重塑工程，需要CEO親自推動：明確戰(zhàn)略愿景、設(shè)定優(yōu)先級、調(diào)動資源、并承諾在治理與激勵上做出結(jié)構(gòu)性改變。

第二步是選定“燈塔域”，先試點，后復(fù)制。企業(yè)高管需要回答這些問題：哪個業(yè)務(wù)場景既能體現(xiàn)AI帶來的邊際改進(jìn)，又足夠可見以推動組織變革？企業(yè)高管需要在這個領(lǐng)域大膽重構(gòu)權(quán)責(zé)與工作方式，做出可測量的成果與治理樣本，作為全公司推廣的模板。

第三步是聚焦三大核心轉(zhuǎn)變。在麥肯錫五大支柱基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為下面三個“心法”更容易上手。

首先是運(yùn)營層面，企業(yè)管理者要把管理的重心從監(jiān)督、管控人的行為，轉(zhuǎn)向設(shè)計工作邏輯、定義預(yù)期成果與接口，實現(xiàn)從“管人”到“理事”的轉(zhuǎn)變。

其次是文化層面，企業(yè)要構(gòu)筑“免疫系統(tǒng)”，把企業(yè)價值觀和風(fēng)控底線寫成“可執(zhí)行的規(guī)則”，內(nèi)嵌到工作流與智能體策略中，形成組織與AI的自動約束機(jī)制。

最后是能力層面，管理者要堅持“動態(tài)尋源”，以開放生態(tài)的思路構(gòu)建技術(shù)能力，追求“為我所用”，而非盲目追求“為我所有”，把供應(yīng)商的多樣性、可替換性與成本控制納入長期采購與技術(shù)戰(zhàn)略。

對希望能盡快付諸實踐的企業(yè)高管來說，以下是一份簡潔的落地檢查清單：CEO簽署并公開“一號位”變革聲明，成立跨職能變革指揮部；選定1—2個“燈塔域”，定義目標(biāo)與KPI（時間窗口為6—12個月）；建立智能體網(wǎng)格平臺，支持低代碼、數(shù)據(jù)接入、模型管理與審計鏈路；設(shè)計并上線實時治理模塊，包含護(hù)欄策略、異常報警與人類審批回路；重塑人才畫像與激勵機(jī)制，增加AI素養(yǎng)、認(rèn)知能力與跨域協(xié)作能力的考核權(quán)重；

啟動文化訓(xùn)練與倫理準(zhǔn)則寫入，把可執(zhí)行的行為準(zhǔn)則放入合同、績效與晉升規(guī)則中；實施供應(yīng)商多樣化策略，把“可替換性”作為采購條款的一部分。

我們正在見證歷史性時刻：先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系，終于迎來了最先進(jìn)的生產(chǎn)力。智能型組織不是一個華而不實的管理新詞，而是AI時代組織形態(tài)的終極答案——它已經(jīng)從理論走向了現(xiàn)實。

對于那些看清趨勢并果斷行動的企業(yè)家與高管，這將是打造巨大競爭優(yōu)勢的黃金期。對于猶豫不決的觀望者，淘汰他們的可能不是某一個競爭對手，而是時代本身。

時代提出了選擇題，請企業(yè)家們務(wù)必慎重且迅速地作答。

免責(zé)聲明：本文觀點僅代表作者本人，供參考、交流，不構(gòu)成任何建議。