有大廠老板說，當(dāng)公司到了一定規(guī)模之后，能夠改變公司走向的，不是產(chǎn)品和技術(shù)，而是PR、GR、HR。也許，這個(gè)很適合當(dāng)下的理想汽車。

多家媒體披露，11月11日，理想汽車發(fā)布了組織調(diào)整公告，CFO李鐵管理的“組織部”與“人力資源”整合為“人力資源”，并入產(chǎn)品與戰(zhàn)略群組。楊海山為新成立的人力資源部門負(fù)責(zé)人，向理想汽車CEO李想?yún)R報(bào)。出身華為系的骨干正在淡出理想的關(guān)鍵崗位。

楊海山此前曾供職于應(yīng)用材料中國、華晨寶馬等公司，2016年擔(dān)任理想汽車售后總監(jiān)，全面負(fù)責(zé)理想汽車售后的系統(tǒng)搭建等工作，是理想元老級員工。

此前，為了學(xué)習(xí)華為，理想引入了在華為有18年工作經(jīng)驗(yàn)的李文智和在榮耀任職22年的鄒良軍。

李文智在2023年加入理想時(shí)，職位是CFO辦公室負(fù)責(zé)人，主要負(fù)責(zé)流程、組織、財(cái)經(jīng)的變革工作。李后被任命為人事負(fù)責(zé)人，幫助理想從華為“招兵買馬”，補(bǔ)齊短板，并引進(jìn)在華為榮耀任職22年的鄒良軍接管銷服體系。李文智加入理想后將原有的OKR管理方式升級為PBC績效模式（個(gè)人承諾績效模式，強(qiáng)調(diào)結(jié)果承諾和強(qiáng)制排名），但該模式導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)為完成指標(biāo)惡性競爭，出現(xiàn)跨區(qū)搶單、內(nèi)部返傭等亂象，純電車型也因“過度關(guān)注銷量競爭”導(dǎo)致對市場出現(xiàn)誤判。

今年7月，理想汽車宣布放棄華為PBC，重新啟用OKR。鄒良軍退出管理崗位，李文智也已經(jīng)離開了理想汽車。

今年以來，理想汽車已經(jīng)六次對組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整：

3月，銷售體系大調(diào)整，將26個(gè)銷售戰(zhàn)區(qū)合并為東、西、南、北、中五大戰(zhàn)區(qū)，經(jīng)營權(quán)下放，戰(zhàn)區(qū)負(fù)責(zé)人直接向鄒良軍匯報(bào)。

6月，整合“研發(fā)與供應(yīng)群組”和“銷售與服務(wù)群組”為“智能汽車群組”，由馬東輝統(tǒng)籌，打通研產(chǎn)銷全鏈路。

6月底，CTO謝炎管理的“系統(tǒng)與計(jì)算群組”也對龍開文管理的系統(tǒng)運(yùn)營部門和沈嶸管理的“智能云”部門做了一次拆分、組合，單獨(dú)成立“算力資源”部門；而原來智能云部門下屬其他部門則和原企業(yè)系統(tǒng)部門一起成立為“企業(yè)智能”新部門。

8月，撤銷3月設(shè)立的五大戰(zhàn)區(qū)，改由總部直管23個(gè)區(qū)域，新增銷售運(yùn)營、市場營銷部門，優(yōu)化銷服體系管理效率。

9月，自動駕駛部門完成大規(guī)模重構(gòu)，將原本3個(gè)二級部門拆分為11個(gè)，以此適配智駕技術(shù)迭代需求，對沖人員流動風(fēng)險(xiǎn)。

頻繁調(diào)整的背后，是小鵬和蔚來走出ICU，而曾經(jīng)新勢力榜首的理想還在轉(zhuǎn)型的泥沼中努力突圍。

今年1-10月，小鵬汽車?yán)塾?jì)交付355,209臺，同比增長190%。小鵬汽車在10月交付新車42,013輛，單月交付量創(chuàng)下歷史新高。創(chuàng)始人何小鵬已經(jīng)化身廣州版馬斯克，大談機(jī)器人、飛行汽車和大模型。

蔚來汽車在三季度交付量也同比增長41%，達(dá)87071輛，10月單月交付量歷史首次突破單月 4 萬臺。

而理想10月交付31767輛，環(huán)比下降6.43%，同比大跌38.25%。i8與卡車的對撞測試視頻和MEGA起火都引發(fā)輿情，各路土豪也都標(biāo)配冰箱彩電大沙發(fā)來狂卷大六座。

曾想專注做產(chǎn)品的李想，只能把HR的管理權(quán)限再次抓到手里。

來源：星河商業(yè)觀察