公司一定要消滅“傳球手”。在很多公司里，有一種人特別常見：他表面勤奮，郵件很多，消息不斷，但從不真正解決問題。別人一問這是誰負(fù)責(zé)，他立刻說“我去對接”“我去反饋”“我去傳達(dá)”，最后沒有反饋，事沒成，責(zé)任也沒落地。管理學(xué)大師彼得·德魯克提醒我們，企業(yè)最大的浪費(fèi)不是做錯(cuò)事，而是沒人真正負(fù)責(zé)地做事，而“傳球手”正是組織效率的最大毒瘤。

為什么這么說？從三點(diǎn)來理解：

1. 德魯克說，沒有成果的忙碌就是偽工作。在《卓有成效的管理者》中，德魯克寫道：“忙碌并不等于有效，管理者必須集中時(shí)間在能產(chǎn)生成果的事情上?！?傳球手最大的特點(diǎn)就是看起來特別忙，但沒有任何結(jié)果。他負(fù)責(zé)溝通，卻從不決策；他參加會議，卻從不推動落實(shí)；他寫了很多匯報(bào)，卻沒有一項(xiàng)改進(jìn)。德魯克在書中提醒管理者要警惕這種現(xiàn)象：許多組織陷入“會議以及成果的幻覺”，以討論代替決策，以匯報(bào)代替行動。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里存在很多傳球手，就會表面上井然有序，實(shí)則每個(gè)人都在往上踢球，最后，沒有人真正把球踢進(jìn)球門。

2. 德魯克說，責(zé)任必須清晰，否則，組織必然低效。在《管理的實(shí)踐》中，德魯克指出：“任何一個(gè)職位如果責(zé)任不清，就必然沒有成果。” 傳球手正是模糊責(zé)任的產(chǎn)物，他不敢拍板，不愿承擔(dān)，最擅長轉(zhuǎn)發(fā)消息：“我問過了，對方還沒回”“我提了，領(lǐng)導(dǎo)還沒批”。一句話，永遠(yuǎn)是“問題在別人那里”。德魯克曾在一家大型公司咨詢時(shí)發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目延期不是因?yàn)榧夹g(shù)問題，而是所有人都在等別人先動。他讓他們重新定義職責(zé)，每項(xiàng)任務(wù)都明確一個(gè)最終負(fù)責(zé)人，結(jié)果項(xiàng)目3個(gè)月內(nèi)順利完成。德魯克總結(jié)說：“組織的有效性來自責(zé)任的明確，模糊的責(zé)任只會制造借口。”

3. 德魯克說，真正的管理者對成果負(fù)責(zé)。在《非營利組織的管理》中，德魯克寫道：“有效的領(lǐng)導(dǎo)者總是問，最后的成果是什么？” 一個(gè)團(tuán)隊(duì)里最可怕的不是不會干的人，而是那種只會轉(zhuǎn)交的人。轉(zhuǎn)交并沒有錯(cuò)，但他沒有加入自己的思考和貢獻(xiàn)，他讓所有問題都繞一圈，讓所有能辦的事兒都卡半天。德魯克講過一個(gè)很典型的例子：在他輔導(dǎo)的一個(gè)大學(xué)行政團(tuán)隊(duì)里，大家都在傳文件、發(fā)通知、轉(zhuǎn)郵件，他問這些文件最后產(chǎn)生了什么成果，沒人回答。德魯克曾說過：“把不該做的事情做得再有效率也是無用的?！?很多組織看似忙碌，程序完善，但就是沒有成果。只會做傳球手的存在，讓公司充滿噪音而沒有結(jié)果。

最后，用德魯克管理思想給管理者三條建議：

一、每項(xiàng)任務(wù)只設(shè)一個(gè)最終責(zé)任人，責(zé)任分散就等于沒有責(zé)任。

二、任何會議都必須以行動為結(jié)果，討論可以多，但結(jié)論必須明確：誰做，什么時(shí)候做，做到什么程度。

三、評價(jià)員工不看態(tài)度，看成果。“我很努力”“我協(xié)調(diào)過”都不是結(jié)果，唯一的標(biāo)準(zhǔn)是有沒有產(chǎn)生成果。

所以，一個(gè)公司最該消滅的不是懶人，而是那些只會傳球、不敢進(jìn)攻的傳球手。德魯克說得很透徹：“組織的成果只存在于外部，傳球不會讓組織前進(jìn)，只有把球踢進(jìn)球門才叫貢獻(xiàn)?！?組織不是為了顯得忙碌而存在，而是為了產(chǎn)生成果而存在。

真正有效的員工不只是對過程負(fù)責(zé)，還對成果負(fù)責(zé)。一個(gè)高效的公司，永遠(yuǎn)是每件事都有主人，每個(gè)目標(biāo)都有人推進(jìn)。