撰文| 吳坤諺

編輯| 吳先之

對(duì)于一家持續(xù)賺錢的公司來說，賺了多少錢不算重要，錢是怎么賺的才重要。

前者是業(yè)務(wù)在某一具體時(shí)間段財(cái)務(wù)指標(biāo)的對(duì)比與展現(xiàn)，后者則呈現(xiàn)了以周期為代表的、更結(jié)構(gòu)性的變化——無論是不可阻擋的AI明潮，還是周期更迭的暗涌，決定一家超級(jí)企業(yè)命運(yùn)的，從不是外部的風(fēng)向，而是內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。

11月13日，騰訊集團(tuán)發(fā)布2025年第三季度報(bào)，印證這一判斷。本季度，騰訊集團(tuán)收入同比增長15%至1928.7億元，Non-IFRS凈利潤同比增長18%至705.5億元。

大盤的增長基本符合市場預(yù)期，尤其是連續(xù)十二季度保持兩位數(shù)增長的營銷服務(wù)收入，呈現(xiàn)出平臺(tái)化的戰(zhàn)略韌性。然而，支撐這艘超級(jí)航母前進(jìn)的引擎之一游戲業(yè)務(wù)，其邏輯已在不經(jīng)意間悄然反轉(zhuǎn)。

過去數(shù)年，得益于多端互通與硬件設(shè)備的飛躍發(fā)展，騰訊游戲的戰(zhàn)略層級(jí)是：自研＞發(fā)行（渠道、流量）＞投資（全球布局）。其核心邏輯是：依托自研的頂級(jí)流水產(chǎn)品形成強(qiáng)勁現(xiàn)金流，再以發(fā)行和投資拓展邊界，鞏固帝國。

當(dāng)組織慣性下的自研開始失速，而投資撐起了增長，這一層級(jí)被徹底倒置：投資成為支撐增長的“金蛋”，發(fā)行成為次要支撐，自研反而成為“最不確定”的部分。

管線“滯脹”

“最近兩年沒有那么焦慮了”，騰訊高級(jí)副總裁馬曉軼曾在媒體采訪中提到這句話。言下之意是騰訊已經(jīng)找到了維持下一個(gè)十年甚至二十年的增長動(dòng)能。

從某種意義上來說，確實(shí)如此。兩年前的騰訊曾因在自研管線上飽和甚至是過量投入資源卻產(chǎn)出寥寥，而陷入一種自上而下的集體迷思。

典型案例是騰訊長期在國內(nèi)市場“當(dāng)家作主”的射擊競技項(xiàng)目。眾所周知，自早期的《和平精英》《穿越火線手游》奠定大DAU產(chǎn)品地位后，足足有數(shù)年時(shí)間，騰訊未能在優(yōu)勢(shì)賽道推出足夠體量的爆款，直到后起之秀《暗區(qū)突圍》《三角洲行動(dòng)》《無畏契約》接連出現(xiàn)，將賽道本身包了個(gè)圓。

在此期間發(fā)生的事情，或許便是這種集體焦慮的原因之一。

游戲并非一個(gè)透明度高的行業(yè)，例如和平精英內(nèi)部曾立項(xiàng)過一個(gè)鮮為人知的“未定性”射擊項(xiàng)目。為保障緊跟玩家喜好，該項(xiàng)目啟用一位90后新興策劃為主策。據(jù)接近騰訊人士王琦（化名）透露，該項(xiàng)目試圖模仿過《APEX》《THE FINALS》等射擊爆款，甚至一度模仿過僅在海外測(cè)試短暫登頂便銷聲匿跡的《T3 Arena》。

“什么火了就抄什么，項(xiàng)目顛來倒去地改。原本用UE5引擎做了很多3A的東西，做完了之后又推翻，然后又重做，就浪費(fèi)了很多錢”，王琦表示。

這是騰訊在此前數(shù)年，項(xiàng)目缺乏定力的一個(gè)縮影。由于項(xiàng)目性質(zhì)不時(shí)發(fā)生變動(dòng)，研發(fā)所需的資源也水漲船高。資源需要爭取，這也一定程度上另類“重啟”了賽馬舊習(xí)。

“兩個(gè)項(xiàng)目組同樣的一個(gè)事情，然后一個(gè)組把另一個(gè)組斗敗，互相之間舉報(bào)打小報(bào)告，最后制作人兩邊都不想要”，王琦告訴光子星球，“隔壁組的美術(shù)和策劃就距離幾十米，兩邊分別開會(huì)指責(zé)對(duì)面，制作人一下把他們?nèi)_了”。

托克維爾于此有一個(gè)表述：“龐大的體系總是以自身的重量坍塌?！蓖渡?A與跨端浪潮的騰訊，其游戲管線的呈現(xiàn)早已不是純粹的產(chǎn)品線，而更像一個(gè)復(fù)雜的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

這并非業(yè)內(nèi)常見的“管理層介入并扭曲底層設(shè)計(jì)”的人治問題。通常來說，此類問題高發(fā)于平臺(tái)建設(shè)不足、缺乏渠道導(dǎo)致立項(xiàng)必須考慮商業(yè)閉環(huán)的游戲廠商。騰訊與之相反，強(qiáng)有力的渠道與強(qiáng)喚醒的社交場景，為許多確定性不算強(qiáng)的項(xiàng)目提供“溫床”，讓立項(xiàng)除了基本商業(yè)化外，更需謀求現(xiàn)象級(jí)突破。

射擊品類要做下一個(gè)《和平精英》，《王者榮耀》的IP衍生游戲要延續(xù)“王者”的榮耀。

值此，一個(gè)項(xiàng)目從工作室被提出，到中層、大老板層層評(píng)估，每一步都需要關(guān)系、匯報(bào)、資源的重新爭取。在這種環(huán)境下，真正的風(fēng)險(xiǎn)不再是立項(xiàng)失敗，而是資源“被消耗”。更進(jìn)一步是不同項(xiàng)目爭奪開發(fā)、發(fā)行等支持、上線窗口期和項(xiàng)目主導(dǎo)權(quán)，互相牽制。

除了前述“顛來倒去”的射擊項(xiàng)目外，《王者榮耀》衍生的《星之破曉》經(jīng)歷了平臺(tái)格斗到武俠競技，再到項(xiàng)目被砍的過程，《王者榮耀：世界》亦多次回爐重做，甚至有玩家參與過多輪風(fēng)格不一的內(nèi)測(cè)。

自研的體制性衰退，成為產(chǎn)品創(chuàng)新失速的根源。好在，過量投入還是跑出來了幾個(gè)項(xiàng)目，與此同時(shí)，騰訊也逐漸將精力和資源放在為老產(chǎn)品修剪枝椏上。

從自研到投資的“范式轉(zhuǎn)變”

情緒具備傳遞性，會(huì)通過模仿、反饋與感染的機(jī)制流動(dòng)。通常來說，組織內(nèi)的情緒流動(dòng)往往呈現(xiàn)“非對(duì)稱”的色彩——向下傳遞寒氣很快，向上傳遞積極卻很難。

兩年前，騰訊面對(duì)的是持續(xù)收緊的版號(hào)與下行的宏觀環(huán)境，外部壓力無疑是最大的寒氣源頭，黑天鵝足足持續(xù)了近三年時(shí)間。內(nèi)部壓力則是自研失速與長青產(chǎn)品開始遭遇增長瓶頸。唯有當(dāng)組織的核心風(fēng)險(xiǎn)被對(duì)沖，并且產(chǎn)生了強(qiáng)勁的業(yè)績?cè)鲩L時(shí)，才能推動(dòng)積極情緒和信心沖破組織的層級(jí)壁壘，最終平復(fù)高管的心緒。

于此，遍布海內(nèi)外，足以拉出一個(gè)豪華菜單的投資版圖可居首功。

本季度，騰訊游戲國際市場收入增速大幅增長43%至208億元，國際市場收入占游戲整體收入比例達(dá)到了32.7%。管理層于財(cái)報(bào)電話會(huì)上將其歸因Supercell旗下游戲收入增長、新收購工作室貢獻(xiàn)以及PC/主機(jī)游戲《消逝的光芒：困獸》的良好表現(xiàn)。

二等功則可以頒給以《三角洲行動(dòng)》為代表的“去年新游”和一系列長青核心產(chǎn)品，共同維持了與去年同期基本持平的增速——外部投資資產(chǎn)的成果，開始成為騰訊游戲的第一增長動(dòng)能。

僅國內(nèi)市場看，今年是爆款寥寥的“游戲小年”。相比之下，自2016年入股以來，Supercell的成功延續(xù)至今，依然是騰訊游戲的“國際面孔”。其穩(wěn)定的現(xiàn)金流和全球市場的營收貢獻(xiàn)，亦是本季財(cái)報(bào)中最為亮眼的“定海神針”。

Supercell是騰訊投資邏輯的樣板，也是繼拳頭游戲后，其近十年海外投資中“第二奇跡”。另一方面，騰訊方面亦在財(cái)報(bào)電話會(huì)上透露其提前確認(rèn)了9月19日正式發(fā)售的《消逝的光芒》的DLC收入，未進(jìn)入遞延。

由此可見，騰訊在海外市場的增長更多來自對(duì)過去下注的“自然”收割。而整個(gè)體系在投資層面贏得持續(xù)回報(bào)，考驗(yàn)其再造同量級(jí)資產(chǎn)的能力。

現(xiàn)在，這一能力正在經(jīng)受兩個(gè)層面的考驗(yàn)：不難看出，騰訊方面重點(diǎn)提到的產(chǎn)品分屬移動(dòng)游戲與PC游戲兩個(gè)不同的開發(fā)商陣營，其布局亦分兩面。

對(duì)于移動(dòng)游戲開發(fā)商Supercell，騰訊能做的是“聯(lián)營”，完全不參與研發(fā)，確保項(xiàng)目獨(dú)立自主，自然生長；對(duì)于《消逝的光芒》開發(fā)商Techland，騰訊需要在前者的基礎(chǔ)上，輸出GaaS（游戲即服務(wù)）能力與經(jīng)驗(yàn)。

GaaS是何物，在長青游戲大行其道時(shí)已無需多言。直白說便是廠商如何在有了1的情況下，從1到10并維持、謀求增長的迭代糾錯(cuò)能力。《消逝的光芒》上，我們能看到積極的信號(hào)，其在發(fā)售后還推出了“11周挑戰(zhàn)活動(dòng)”，這是鮮有的PC/主機(jī)游戲在發(fā)售之初便推出以周為單位的強(qiáng)運(yùn)營活動(dòng)。

從1到10是運(yùn)營與發(fā)行，從0到1則是自研創(chuàng)新。結(jié)合過去數(shù)年，騰訊多個(gè)爆款如《金鏟鏟之戰(zhàn)》《DNF手游》《無畏契約手游》源自移動(dòng)輕量化，進(jìn)一步證明了騰訊游戲的收入越來越依賴于“分發(fā)（國內(nèi)）+投資回報(bào)（海外）”，自研的存在感持續(xù)被稀釋。

值得一提的是，騰訊海外版圖中的“第一奇跡”拳頭游戲正在經(jīng)歷代際更替——今年舉辦的《英雄聯(lián)盟》第15屆全球總決賽中，韓國戰(zhàn)隊(duì)T1收獲隊(duì)史第六冠，進(jìn)一步引發(fā)了國內(nèi)玩家對(duì)騰訊治下電競體系的質(zhì)疑與游戲生命力的擔(dān)憂。

據(jù)傳，LPL（英雄聯(lián)盟職業(yè)聯(lián)賽）核心贊助商因本次比賽失利撤資，多方猜測(cè)該品牌為奔馳。

失敗的3A與成功的2A

“自研3A是一個(gè)沒搞出來，除了聯(lián)營，稍微接近一點(diǎn)的是《暗區(qū)突圍》《三角洲行動(dòng)》這種2A項(xiàng)目”，一位接近騰訊人士表示。

戰(zhàn)投的成功，加速騰訊游戲滑向“控盤型”增長?？刂骑L(fēng)險(xiǎn)、維持生態(tài)穩(wěn)定，其優(yōu)先級(jí)已遠(yuǎn)高于追求突破與創(chuàng)新。盡管創(chuàng)新失速，騰訊并非沒有亮點(diǎn)。

騰訊管理層在多次對(duì)外溝通中強(qiáng)調(diào)的“對(duì)‘長青游戲’生命周期管理能力是其核心競爭力”，這套邏輯在《王者榮耀》《和平精英》《金鏟鏟之戰(zhàn)》等產(chǎn)品中屢試不爽。

騰訊的“長青邏輯”建立在運(yùn)營和工業(yè)化效率之上。運(yùn)營上，通過不斷縫合玩法、內(nèi)容更新與社交生態(tài)維持留存，將一個(gè)IP的生命力壓榨到極致，如《和平精英》的地鐵模式；另一方面是在射擊、競技等強(qiáng)執(zhí)行賽道保持極高的復(fù)盤效率和工業(yè)化流程。

3A分別代表高成本、高制作、高質(zhì)量，制作這一環(huán)留下的坑，可以遵循前述邏輯慢慢迭代。說白了，一款60分的游戲，也可以在強(qiáng)渠道基礎(chǔ)上慢慢迭代到70分、80分甚至90分。

在低風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)運(yùn)營的領(lǐng)域，它依然是無可匹敵的王者。騰訊或許做不出最驚艷的3A游戲，但仍然能做最賺錢的2A產(chǎn)品。這種商業(yè)成熟度，仍是其維持市場統(tǒng)治地位的底層邏輯。

需要注意的是，這套2A+GaaS邏輯存在三個(gè)層面的漏洞。內(nèi)部看，是自研創(chuàng)新萎縮以及組織負(fù)面因素的蔓延；外部看，則是不可逆的宏觀的代際周期，對(duì)強(qiáng)運(yùn)營的持續(xù)挑戰(zhàn)。

代際自不必說，以《王者榮耀》為例，其剛剛舉辦了10周年活動(dòng)，峰值日活也借此上探到了1.39億的量級(jí)。緊跟著的是日前其宣布要大改早先賴以維持日活的“ELO匹配機(jī)制”——事涉行為強(qiáng)化學(xué)習(xí)與算法的技術(shù)底座，這不會(huì)是第一個(gè)騰訊需要投入大量資源時(shí)間維持生命力的長青游戲。

前文亦提到，騰訊在3A方向的探索屢屢受挫，少有項(xiàng)目能形成可復(fù)制的商業(yè)模型。這本質(zhì)上是騰訊在高預(yù)算、高風(fēng)險(xiǎn)的創(chuàng)新嘗試上缺乏體系化能力，這是大力出奇跡與大力不能出奇跡的區(qū)別。如果是優(yōu)勢(shì)賽道之外的項(xiàng)目倒也可以承受，可一旦波及核心能力圈，將帶來更嚴(yán)重的風(fēng)險(xiǎn)。

更有甚者，還影響到了已上線的潛力產(chǎn)品。據(jù)悉，某個(gè)已被列入長青產(chǎn)品序列產(chǎn)品的工作室負(fù)責(zé)人因彼時(shí)得到的資源不太夠，在IEG年會(huì)上和IEG負(fù)責(zé)人任宇昕直言，“我們項(xiàng)目DAU跑這么好，就因?yàn)椴惶嶅X你們就說我不行，那我是不是該帶兵自己出去干？”。

“任宇昕沒有接茬，這事最后鬧到Pony出面調(diào)解”，一位知情人士告訴光子星球，“工作室老大是一方諸侯，任宇昕是周天子”。

騰訊地位尚不穩(wěn)固的時(shí)候，大家還能齊心做項(xiàng)目賺錢。太賺錢了，自然形成分利同盟。

“舊制度最危險(xiǎn)的時(shí)刻，是當(dāng)它開始改革的時(shí)候”，投身3A自研本質(zhì)上便是管線改革。歷經(jīng)種種，3A自研逐漸為其所放棄，新的增長邏輯已經(jīng)形成，但早先折戟3A的核心問題還需要更多梳理。

騰訊游戲的財(cái)報(bào)數(shù)字仍然亮眼，結(jié)構(gòu)性變化已經(jīng)清晰。加速體系化的騰訊，似乎已經(jīng)不要求自己成為一個(gè)做出偉大游戲的公司，但廣撒網(wǎng)之下，它依然會(huì)是中國游戲產(chǎn)業(yè)中相對(duì)穩(wěn)健的那一家。它的故事，將成為一個(gè)關(guān)于“如何用投資和運(yùn)營智慧去平衡組織慣性”的經(jīng)典案例。

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