許多企業(yè)投入巨資購買大模型卻難以解決實際業(yè)務(wù)問題。

真正懂行的人卻發(fā)現(xiàn)，那些看似陳舊的基礎(chǔ)技術(shù)架構(gòu)和數(shù)據(jù)治理方法，反而成為他們降本增效、穩(wěn)固根基的關(guān)鍵布局。這究竟是怎么回事？

說到工作流，大家肯定不陌生。早些年我們上OA、搞ERP的時候，天天打交道的就是各種審批流、業(yè)務(wù)流。

那時候，工作流更像是鐵打的規(guī)矩：A事件發(fā)生，必須經(jīng)過B審批，然后才能流轉(zhuǎn)到C。如今面對這位能力出眾但有時不太靠譜的大模型，工作流被賦予了全新的價值。

它不再是簡單地把任務(wù)步驟串起來，而是變成了馴服AI這位“天才”的韁繩，同時也是連接AI技術(shù)和企業(yè)真實業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵橋梁。

想象一下，如果放任一個容易“發(fā)散”甚至可能“一本正經(jīng)胡說八道”的大模型自由發(fā)揮，后果不堪設(shè)想。

工作流的存在，就像是給這位充滿創(chuàng)造力但缺乏紀(jì)律性的“詩人”套上了飛行員的制服，把他固定在駕駛艙內(nèi)，嚴(yán)格按照儀表指示操作。從管理學(xué)的角度看，這就是在明確AI的權(quán)責(zé)范圍。

比如說，一個負責(zé)客戶服務(wù)的AI，如果沒有工作流的約束，它或許能用非常動聽的語言安撫客戶情緒，但卻可能隨口承諾一個公司根本沒有的退款條款，這無疑會帶來巨大的風(fēng)險。

引入工作流之后，處理邏輯就完全不同了。當(dāng)客戶提出退款請求，工作流會強制AI先執(zhí)行第一步：查詢CRM系統(tǒng)確認(rèn)訂單詳情；

接著是第二步：檢索知識庫比對相關(guān)政策；只有當(dāng)所有前置條件都被滿足，第三步——調(diào)用退款接口才被允許執(zhí)行。

這樣一來，AI的行為就被嚴(yán)格限定在了預(yù)設(shè)的安全范圍內(nèi)。

工作流不僅有效遏制了AI可能出現(xiàn)的“幻覺”，更重要的是，它實現(xiàn)了計算資源的精準(zhǔn)投放，避免了算力在無關(guān)緊要的任務(wù)上被白白消耗。

當(dāng)然，僅僅約束住AI還不夠。企業(yè)本身就是一個復(fù)雜且成熟的體系，擁有大量的歷史遺留系統(tǒng)、復(fù)雜的部門分工以及嚴(yán)格的合規(guī)要求。

無論AI多么強大，如果無法與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程有機結(jié)合，那它也只能是一個游離于體系之外的高性能附件而已。

在這種情況下，工作流又承擔(dān)起了“業(yè)務(wù)集成師”的職責(zé)。它的核心任務(wù)，就是將AI的強大能力，精確無誤地嵌入到企業(yè)既有的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序（SOP）之中。

還是拿最常見的員工差旅報銷來舉例，以往這活兒全靠人力一張張審票、一筆筆核對、一步步走流程?，F(xiàn)在，我們希望AI能幫把手，但這可行嗎？

答案是肯定的，但前提是不能讓AI看到發(fā)票就直接付款，那樣做會徹底顛覆財務(wù)管理的風(fēng)控原則。

正確的做法是什么？是借助工作流的力量，一絲不茍地還原并執(zhí)行原有的管理流程。具體來說，當(dāng)報銷申請?zhí)峤缓?，工作流首先會啟動OCR技術(shù)識別發(fā)票信息，完成數(shù)據(jù)錄入；

隨后，流程會暫停，由系統(tǒng)自動調(diào)取公司內(nèi)部的差旅標(biāo)準(zhǔn)進行比對，檢查是否存在超標(biāo)情況，這是關(guān)鍵的規(guī)則驗證環(huán)節(jié)；

一旦發(fā)現(xiàn)超標(biāo)，工作流會引導(dǎo)AI進入“例外處理”分支，自動生成一份特別審批申請，并將其推送至相應(yīng)主管的待辦事項中；最終，只有當(dāng)主管明確批準(zhǔn)后，工作流才會激活財務(wù)支付接口，完成款項結(jié)算。

在整個過程中，AI始終是在工作流預(yù)先設(shè)定的軌道上執(zhí)行具體的指令，而最關(guān)鍵的決策權(quán)和審批權(quán)限，依舊牢牢掌握在管理人員手中。

它所做的，是將原先彼此獨立的系統(tǒng)（如OCR識別、政策知識庫、ERP核心系統(tǒng)、OA辦公平臺）整合串聯(lián)起來，構(gòu)建了一個高效協(xié)同的自動化處理閉環(huán)。

這恰恰契合了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中強調(diào)的“業(yè)務(wù)流程重塑”與“信息系統(tǒng)互聯(lián)互通”的核心理念。

說實在的，許多企業(yè)在推進AI應(yīng)用時，往往把絕大部分精力和資源都投入到挑選最先進模型、采購最高端硬件上，卻嚴(yán)重忽視了工作流的設(shè)計與優(yōu)化。

這無異于花費巨資購入一輛頂級跑車，卻沒有為其修建專用跑道，最終只能在坑洼土路上空轉(zhuǎn)引擎，毫無用武之地。

諸如騰訊云的ADP平臺、阿里巴巴的百煉平臺等，確實為企業(yè)提供了強大的底層技術(shù)支持和豐富的插件生態(tài)。但它們無法替代的，是企業(yè)自身獨特的業(yè)務(wù)邏輯和管理體系。

那些深藏于流程圖表之下的操作準(zhǔn)則、應(yīng)對突發(fā)狀況的處置預(yù)案、以及跨部門協(xié)作時的權(quán)責(zé)界定，這些才是構(gòu)成工作流精髓的核心要素。

歸根結(jié)底，AI的普及不僅僅是技術(shù)層面的革新，更是對企業(yè)管理模式和思維方式的一次深刻洗禮。

別再一味追求模型的參數(shù)規(guī)模了，真正下功夫打磨好工作流，才能讓手中的AI從一個只會“耍嘴皮子”的選手，蛻變?yōu)橐幻档眯刨嚨摹皩嵏杉摇薄?/p>