最近咖啡圈里，挺熱鬧的：老牌咖啡巨頭Costa，可能要換老板了，身價預計在10億英鎊上下。

更勁爆的是，風傳潛在買家名單里，竟然出現(xiàn)了把瑞幸咖啡從“ICU”里拉出來的大金主：大鉦資本。

這事兒聽著有點不可思議。要知道，七年前，可口可樂買下Costa，可是花了39億英鎊！如今價格直接“腰斬再腰斬”，縮水了近270億人民幣。

想想看，連可口可樂這樣的飲料霸主都沒能盤活的品牌，瑞幸背后的大佬，真有那么大本事，能讓它起死回生嗎？

這可不是簡簡單單的“資本游戲”，背后藏著咖啡市場錯綜復雜的變遷和各方勢力的小心思。

大家好，小今這篇行業(yè)分析，主要來解讀瑞幸股東競購Costa，可口可樂盤活失敗，瑞幸能否破局。

咱們先說說Costa吧。這牌子，1971年意大利兩兄弟在倫敦創(chuàng)立的，當年靠著獨門秘制的“Mocha Italia”拼配咖啡，那叫一個火！

鼎盛時期，全球50多個國家，到處都能看到它家的招牌，門店數(shù)量也是直線上升，妥妥的“咖啡界貴族”。

2018年，可口可樂看中了它，覺得是個潛力股，大手一揮，39億英鎊砸下去，想把Costa打造成“門店+即飲+家用”的全能型咖啡生態(tài)圈。聽起來是不是特別宏偉？

結(jié)果第二年就碰上了疫情這只“黑天鵝”，門店人流量一落千丈。更倒霉的是，咖啡豆這種大宗商品的成本還一個勁兒地往上漲，兩頭受擠。

但真正讓可口可樂頭疼的，還不是疫情和成本。而是它發(fā)現(xiàn)，自己這艘“汽水航母”，壓根玩不轉(zhuǎn)咖啡連鎖這艘“精致小船”。

可口可樂擅長的是什么？是把汽水大規(guī)模生產(chǎn)，鋪滿超市貨架，然后靠鋪天蓋地的廣告把牌子打響。這套“快消品打法”非常高效，但在咖啡連鎖店里，它行不通??！

咖啡店拼的是什么？是門店的精細化運營、數(shù)字化管理、還有快速推出新產(chǎn)品的能力。顧客今天喜歡生椰拿鐵，明天可能就愛上冰博克。口味變幻莫測，連鎖店要跟上節(jié)奏，得有靈活的供應鏈、強大的數(shù)據(jù)分析，還得懂年輕人喜歡什么。

這些，恰恰是可口可樂這位“老大哥”的短板。七年下來，Costa沒成為它的“新增長點”，反而成了個“燙手山芋”，連CEO都忍不住抱怨這筆投資沒達到預期。真是“一失足成千古恨”，昔日貴族，就這樣漸漸走向了“滑鐵盧”。

再把目光轉(zhuǎn)向另一邊，咱們的本土咖啡“新貴”瑞幸。它現(xiàn)在可不得了，財報亮眼，全球門店已經(jīng)突破2.4萬家，月均交易客戶7000多萬，儼然是國內(nèi)咖啡市場的一哥。但光鮮背后，瑞幸也有自己的“成長煩惱”。

它最擅長的是用“9塊9”的平價策略，快速搶占市場，讓咖啡從奢侈品變成普通人的日常飲品。但在商場、機場這些高端消費場景，瑞幸的存在感就不那么強了。品牌溢價能力跟星巴克這些國際大牌比起來，還是差了一截。

你總不能指望大家西裝革履地坐在高檔商場里，還人手一杯“9塊9”吧？瑞幸要想真正成為一個“高端品牌”，還有很長的路要走。

更重要的是，瑞幸的國際化進程慢得像蝸?！，F(xiàn)在海外門店才區(qū)區(qū)幾十家，主要集中在東南亞。跟Costa、星巴克那種全球遍地的規(guī)模比起來，簡直是“小打小鬧”。國內(nèi)市場都卷成啥樣了，瑞幸要想再上一個臺階，除了高端化，走向世界也是必然趨勢。

所以，你看，一邊是“落魄貴族”Costa，有全球網(wǎng)絡，有品牌底蘊，但運營乏力；另一邊是“本土新貴”瑞幸，運營能力超強，新品迭代飛快，但缺乏高端基因和國際版圖。這就像是天造地設的一對，只差一個媒人。

這個“媒人”，就是大鉦資本。這家2017年成立的投資機構(gòu)，玩的就是“價值投資”的高階版——專門找那些有底子、有潛力，但暫時陷入困境的“隱形寶藏”，把它們挖出來，整合、盤活，然后實現(xiàn)價值最大化。

它當年投資瑞幸，就是教科書般的案例。瑞幸深陷財務造假泥潭，股價暴跌，瀕臨退市。是大鉦資本眼光獨到，看到了瑞幸的“數(shù)字化基因”和“用戶潛力”，果斷出手，不僅幫瑞幸熬過了最艱難的時期，還助力它浴火重生，成為國內(nèi)咖啡市場的龍頭。

這次瞄準Costa，絕不是偶然的“撿漏”，而是大鉦資本對市場趨勢的精準判斷。它看中的，正是Costa身上那兩塊能補齊瑞幸短板的“寶藏”：

其一，全球網(wǎng)絡。Costa在英國本土有2700多家店，全球其他地方還有1300多家，覆蓋50個國家。這對于急于出海的瑞幸來說，簡直就是一張現(xiàn)成的“國際通行證”！

收購成功，瑞幸就不用從頭摸索海外市場，直接就能借Costa的渠道，把自己的咖啡賣到全世界，省了多少試錯成本和風險??！

其二，高端定位。Costa幾十年來積累的品牌形象，那種英倫范兒、小資情調(diào)，正好能幫助瑞幸突破中低端瓶頸。瑞幸可以繼續(xù)走“平價好喝”的路線，而Costa則可以承擔起“高端品味”的重任。

就像安踏收購了始祖鳥一樣，通過多品牌矩陣，覆蓋從大眾到高端的不同消費群體，把市場份額吃得死死的。

說實話，大鉦資本和瑞幸的組合，跟Costa的基因確實更搭?？煽诳蓸窋【蛿≡谟谩翱煜季S”去套“連鎖邏輯”，水土不服。但瑞幸最拿手的就是門店的數(shù)字化運營和產(chǎn)品快速創(chuàng)新。

生椰拿鐵四年賣出13億杯，“鮮萃輕輕茉莉”單日銷量能破167萬杯，這種“爆款制造機”的能力，不正是盤活Costa這潭“死水”的關(guān)鍵嗎？

而且，大鉦資本在整合海外資產(chǎn)方面經(jīng)驗豐富。他們之前收購德國的自動化企業(yè)儒拉瑪特，就是通過“保留核心基因+注入高效運營”的模式，讓老企業(yè)煥發(fā)新生。這套打法，完全可以復制到Costa身上。

當然，這事兒也不是板上釘釘。除了大鉦資本，像KKR這種級別的私募巨頭也盯著Costa呢，競爭激烈。而且，即便成功收購，后續(xù)的整合也是個大挑戰(zhàn)。

兩個品牌的供應鏈怎么協(xié)同？門店管理體系怎么融合？定價策略怎么區(qū)分，才能既不內(nèi)耗又能優(yōu)勢互補？這些都是擺在臺面上的難題，需要精妙的布局和執(zhí)行。

但對于大鉦資本來說，這無疑是一筆極具誘惑力的買賣。10億英鎊，買一個擁有五十多年歷史、全球布局完整的品牌，一旦整合成功，不僅能讓瑞幸實現(xiàn)質(zhì)的飛躍，更可能構(gòu)建一個橫跨東西方的咖啡帝國，那可真是“四兩撥千斤”的資本運作范本！

歸根結(jié)底，這場潛在的“咖啡圈聯(lián)姻”，核心看點已經(jīng)不再是“瑞幸能不能做好咖啡”，而是資本能否精準地匹配資源。

Costa有品牌底蘊和全球渠道，瑞幸有極致的運營效率和流量，大鉦資本則有強大的整合和操盤能力。

三者如果能完美結(jié)合，就像拼圖一樣，把各自的優(yōu)勢拼在一起，那將會是一股不可忽視的力量。

可口可樂的失敗，不是Costa不夠好，而是用錯了方法。而瑞幸的機會，就在于能不能把自己的“核武器”——也就是極致的運營能力和產(chǎn)品創(chuàng)新，精準地嫁接到Costa這個優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上。

如果真的成功了，那么未來的全球咖啡市場格局，或許就要因為這次“聯(lián)姻”，而徹底改寫了。屆時，我們喝咖啡的選擇，也可能因此變得更加豐富和精彩。