馬云見了恐怕都得喊一聲大哥！

一個(gè)不起眼兒的70后保安大叔，白手起家開了一家小酒館，靠著賣10元的啤酒，竟然在短短3年時(shí)間內(nèi)狂賺8個(gè)億。

這家小酒館就是有著“酒界蜜雪冰城”之稱的海倫司，也被譽(yù)為“年輕人的快樂老家”。

它的創(chuàng)始人徐炳忠，則憑借著一套簡(jiǎn)單的營銷策略，讓這家小酒館能夠在眾多酒吧里“殺出重圍”，他自己也成功實(shí)現(xiàn)逆襲。

巔峰時(shí)期的海倫司，可以說是出盡了風(fēng)頭，在港交所上市當(dāng)日，市值一度突破300億元，直接成為“中國最大的連鎖酒館”，就連馬云一手創(chuàng)辦的阿里酒吧，都要甘拜下風(fēng)。

那么，這家小酒館到底有什么獨(dú)到之處？

這家海倫司小酒館的創(chuàng)始人名叫徐炳忠，1974年出生在湖北省的一個(gè)普通人家。

18歲那年，他進(jìn)入部隊(duì)成為了一名偵察兵，因?yàn)橹皼]讀過什么書，所以退伍后他也很難找到一個(gè)合適的工作，無奈之下只能轉(zhuǎn)行做起了保安，一做還就是3年。

2003年，不甘平凡的徐炳忠辭去了保安的工作，輾轉(zhuǎn)來到麗江，投奔自己曾經(jīng)的戰(zhàn)友。

而這位戰(zhàn)友則是一手創(chuàng)辦了當(dāng)時(shí)麗江古城最大酒吧“櫻花屋”的牟鑫。

在麗江的日子里，徐炳忠每天都會(huì)跑到櫻花屋酒吧“實(shí)習(xí)”，慢慢感受到創(chuàng)業(yè)樂趣的他，也萌生了自己開酒吧的想法。

于是，在戰(zhàn)友的指點(diǎn)下，他成功邁出了自己創(chuàng)業(yè)路上的第一步。

2004年，30歲的徐炳忠成功開啟了他人生中的第一家小酒館，該酒館坐落于山西的平遙古城。

彼時(shí)，很多來旅游的外國游客，都被這里濃厚的歷史氣息所吸引。

白天，他們就在古城的街巷漫步，感受歷史遺留下來的種種痕跡；夜幕降臨，又全都“默契”的來到徐炳忠的小酒館，靜靜地“品嘗”時(shí)光慢遞的溫柔。

不到半年的時(shí)間，徐炳忠就讓這家小酒館成功在平遙站穩(wěn)腳跟。

這時(shí)，有了一定經(jīng)驗(yàn)的徐炳忠，又想著要是能將小酒館開到國外，那就太厲害了。

于是，一年后，他一個(gè)人“漂洋過?！?，勇闖老撾。

從選址、裝修到開業(yè)花了整整3個(gè)月的時(shí)間，成功打造出了一家日系風(fēng)格的Sakura Café Bar。

獨(dú)特的風(fēng)格吸引了許多外國朋友，也讓這家小酒館很快在當(dāng)?shù)刈呒t，短短幾個(gè)月內(nèi)，就輕松賺回了本金。

2006年12月，徐炳忠干脆直接把Sakura Café Bar的成功模式1：1復(fù)刻到了北京前門，想借此機(jī)會(huì)開拓北京市場(chǎng)。

剛開業(yè)的那段時(shí)間，小酒館的生意別提多火爆。

然而，后續(xù)的擴(kuò)張之路卻顯得異常艱難。無論他把新酒館開在哪里，效果都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，上座率低，也無法盈利。

2008年，隨著全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，門店生意更是急速下滑，老撾和北京前門的門店雙雙面臨著經(jīng)營困境，最終只能閉店來及時(shí)止損。

但此時(shí)已經(jīng)“身經(jīng)百戰(zhàn)”的徐炳忠哪會(huì)輕易放棄？反而憑借著對(duì)小酒館的一腔熱愛“卷土重來”。

2009年，我國的旅游、服務(wù)行業(yè)都迎來了一段前所未有的爆發(fā)期。

這時(shí),正在北京尋找機(jī)會(huì)的徐炳忠，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)中國頂尖高校云集的地方——五道口，他想著要是能在這里開一家小酒館，生意一定不會(huì)差。

但當(dāng)時(shí)的徐炳忠沒有那么多啟動(dòng)資金，無法“大展拳腳”的他只能退而求其次，選擇把酒館開在相對(duì)偏僻的地方。

店鋪定下來之后，徐炳忠就開始詳細(xì)地規(guī)劃著小酒館的未來。

他先是給這家小酒館，起了一個(gè)辨識(shí)度很高的名字——Helen's（海倫司）。

和其他的酒吧不太一樣，海倫司從一開始就把目光鎖定在了外國人身上。為了能夠更好地迎合顧客的需求，徐炳忠把小酒館的裝修風(fēng)格定位于“復(fù)古風(fēng)”。

但是，要想讓顧客主動(dòng)光顧這樣一個(gè)偏僻的地段，絕不是一件容易的事。

徐炳忠深知機(jī)會(huì)不是等來的，而是要自己去創(chuàng)造。

既然地段上比不過，那就只能從價(jià)格方面尋找新的突破口。

很快，徐炳忠就想到了一套新的引流方案。

海倫司先是推出了一瓶售價(jià)僅8.9元的“自營啤酒”。果然，在低價(jià)的誘惑下很快就吸引來了一部分外國留學(xué)生。

隨著小酒館消費(fèi)隊(duì)伍的擴(kuò)大，海倫司在現(xiàn)有“自有啤酒”的基礎(chǔ)上，還把市面上一些知名度較高的啤酒品牌也加入酒單，為的就是能讓更多消費(fèi)者喝到實(shí)惠的啤酒。

而這些啤酒到了他的店里，價(jià)格也都變得“親民”起來，每瓶?jī)H定價(jià)為9.8元。和其他動(dòng)輒定價(jià)二十幾元的酒吧比起來，形成了鮮明對(duì)比。

除此之外，海倫司還很歡迎顧客把自己愛吃的食物帶到店里來，這樣在節(jié)省成本的同時(shí)，也給大家提供了更多自由選擇的空間。

在性價(jià)比的加持下，海倫司很快就獲得了超高人氣，輕松碾壓其他同行。

2018年，徐炳忠決定把自己的小酒館開遍全國。

在小酒館的選址策略上，他也始終秉承著“位置可以差，地段必須好”的選址原則。

因此，海倫司經(jīng)常會(huì)在一些城市的熱門商圈中，選擇位置偏僻、租金便宜的店面。

截至2021年，海倫司的門店總數(shù)已經(jīng)突破800家，足跡更是遍布全國150多個(gè)城市，其中包括上海、武漢等人們城市，直接成為了我國最大的酒館連鎖品牌。

2021年9月10日，海倫司順利在港交所上市，且第一天的市值就直接飆升至300億元。

從曾經(jīng)的小酒館到成功上市，這條創(chuàng)業(yè)之路，徐炳忠走了將近20年。

然而，自從海倫司上市之后，一切就都好像開始走上了下坡路。

2022年，反復(fù)出現(xiàn)的疫情讓顧客數(shù)量大幅度減少，也讓海倫司在門店運(yùn)營上遭到了前所未有的沖擊。

2021至2023年間，海倫司連續(xù)2年都出現(xiàn)大額虧損的情況，累計(jì)虧損金額達(dá)到了18億之多。

而這一系列的“連鎖反應(yīng)”成功引起了市場(chǎng)的關(guān)注，導(dǎo)致海倫斯的股票價(jià)格極速下跌，短短3年內(nèi)，市值就蒸發(fā)了近270億港元

在資方的“重壓”之下，作為創(chuàng)始人的徐炳忠沒有逃避，而是迅速在戰(zhàn)略上做出調(diào)整，并實(shí)施了一系列的有效措施。

首先，在合作模式上做出了調(diào)整，從最開始的“直營”轉(zhuǎn)向了擴(kuò)店速度更快的“加盟”。

起初，海倫司研究出了兩種“常規(guī)”店型：一種是面積為180-200平米的優(yōu)品店，另一種則是面積為240-260平米的臻品店，為需求不同的加盟商提供更多選擇。

同時(shí)，公司還專為加盟商設(shè)置了一種新的抽成機(jī)制：階梯式毛利抽成，根據(jù)月度毛利總金額所處的區(qū)間不同，抽成比例也在0%-40%進(jìn)行調(diào)整。

但高昂的加盟費(fèi)用和“瘋狂”的抽成模式，讓海倫司小酒館加速擴(kuò)張的“算盤”就此落空。

接下來，為了能在市場(chǎng)上激起“水花”，吸取了之前“教訓(xùn)”的徐炳忠，又在原來的基礎(chǔ)上推出了一套新的加盟計(jì)劃。

通過“托管”的新型合作方式吸引了許多加盟商，不僅如此，公司還取消了原來的毛利抽成，把門店經(jīng)營所得的全部收入，都返還給各位合伙人。

與此同時(shí)，海倫司在前面2種店型的基礎(chǔ)上，推出了面積為90-120平米、加盟門檻為50-70萬元之間的精品店。

這種面積更小、投資金額更“接地氣”的店型，也算是讓海倫司看到了一些成效。

除此之外，海倫司在經(jīng)營策略上也做出了調(diào)整。

2024年7月，海倫司正式發(fā)布了“社區(qū)夢(mèng)想家”計(jì)劃，以社區(qū)空間作為核心的全新商業(yè)模式。

這種新型店鋪不僅在面積上更加小巧（40-80平米），還為加盟商提供了更多的產(chǎn)品模塊。

例如白天以咖啡、甜品為主，到了晚上再開始提供酒飲。目的是通過拉長(zhǎng)營業(yè)時(shí)間，能夠覆蓋更多消費(fèi)者。

然而，雖然海倫司通過一系列方式暫時(shí)“自救”成功，但是絕非長(zhǎng)久之計(jì)。

由于小酒館的“主力軍”已經(jīng)逐漸從80、90后，變成了95、00后，消費(fèi)群體的年輕化，也意味著他們對(duì)娛樂方面的追求會(huì)更加多元化。

可無論是年輕消費(fèi)群體對(duì)“微醺經(jīng)濟(jì)”的熱捧，還是在消費(fèi)場(chǎng)景上的多元化，都說明酒水行業(yè)正面臨著一場(chǎng)巨型浪潮。

而作為小酒館領(lǐng)軍人物的海倫司要想長(zhǎng)久生存，那么品牌轉(zhuǎn)型一定勢(shì)在必行。

對(duì)海倫司來說，保持對(duì)年輕消費(fèi)群體需求的高度敏感，不斷地創(chuàng)新和調(diào)整，才是轉(zhuǎn)型之路的關(guān)鍵所在。

參考資料：

北京商報(bào) 《酒館第一股”海倫司為何失寵？》

澎湃新聞 《海倫司上市：“酒館黑馬”的狂奔》

新浪財(cái)經(jīng)《“小酒館第一股”的海倫斯，終究沒有蜜雪冰城的好命》

作者：晚晚

編輯：柳葉叨叨