來源：中國汽車報網(wǎng)

近日，卓馭科技宣布，獲得來自中國一汽的超36億元戰(zhàn)略投資。有消息稱，此輪融資后，一汽持有卓馭35.8％的股權(quán)，為單一最大股東。卓馭科技方面表示，本次交易完成后，企業(yè)將保持獨立發(fā)展的經(jīng)營戰(zhàn)略，投后估值超100億元。

今年以來，這類整車企業(yè)與智駕供應(yīng)商“抱團”整合的現(xiàn)象日益顯著。同樣是在近期，輕舟智航與奇瑞商用車宣布達成無人物流戰(zhàn)略合作，雙方將共同打造量產(chǎn)級L4自動駕駛物流車產(chǎn)品。而在今年4月，有媒體曝出奇瑞汽車與立訊精密聯(lián)合向輕舟智航注資1億美元的消息。

這些看似尋常的整零合作，是當前汽車產(chǎn)業(yè)智能化向縱深發(fā)展的一個縮影。組合駕駛輔助市場正步入從技術(shù)采購到資本融合、生態(tài)共生的新階段，車企與核心供應(yīng)商的深度綁定正成為構(gòu)建競爭力的關(guān)鍵。

車企與智駕供應(yīng)商熱衷“聯(lián)姻”

2025年，汽車智能化領(lǐng)域掀起一股合作與投資的熱潮，多家主流車企通過資本紐帶與核心技術(shù)供應(yīng)商深度綁定，標志著行業(yè)進入“合縱連橫”的新階段。今年2月，力帆科技更名為“重慶千里科技股份有限公司”，完成向“AI＋車”為核心的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。與此同時，吉利將極氪智駕、吉利研究院和曠視邁馳智行三大團隊近3000人，全部并入新成立的千里科技。

公開資料顯示，今年以來，千里科技聯(lián)合吉利推出的“千里浩瀚”智駕解決方案加速上車，其中H3方案全面落地吉利汽車10萬元級的經(jīng)濟型車型，并且延展到吉利汽車的燃油車配置體系。有市場分析人士指出，新的“千里浩瀚”組合駕駛輔助解決方案半年時間就全面落地量產(chǎn)，結(jié)束了吉利旗下品牌在這個領(lǐng)域各自為戰(zhàn)的局面；更重要的是，吉利系產(chǎn)品的組合駕駛輔助體驗有了質(zhì)的提升。

在吉利的背書下，千里科技的生態(tài)進一步向外打開。今年9月，梅賽德斯-奔馳（上海）數(shù)字技術(shù)有限公司以約13.39億元受讓千里科技3％的股份。無論引入戰(zhàn)略投資者，還是推進港股IPO計劃，千里科技的多個動作均凸顯了其國際化戰(zhàn)略。據(jù)悉，千里科技的“千里智駕3.0”解決方案，側(cè)重于Robotaxi，計劃未來18個月內(nèi)在全球18個城市實現(xiàn)1000輛以上的規(guī)模部署。

奇瑞與輕舟智行則展示了從單一項目到全鏈條共創(chuàng)的深度協(xié)同路徑。在最新的合作項目中，奇瑞商用車將與輕舟智行整合各自在自動駕駛技術(shù)、整車量產(chǎn)制造及全球市場資源等領(lǐng)域的優(yōu)勢，推動無人物流車在城市配送全場景的規(guī)?；瘧?yīng)用。目前，雙方聯(lián)合打造的首款無人物流車已陸續(xù)在蘇州、金華、蕪湖等城市投入運營，未來將逐步推廣至全國核心城配區(qū)域乃至全球市場。另據(jù)輕舟智航聯(lián)合創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官于騫介紹，目前奇瑞與輕舟智航已在汽車智能化多領(lǐng)域深度協(xié)同，從L2＋自動駕駛的多車型、跨平臺、多維度量產(chǎn)合作，到L4自動駕駛產(chǎn)品的聯(lián)合研發(fā)與商業(yè)運營，已構(gòu)建了覆蓋乘用車、無人巴士、無人物流車等多場景、全鏈條的合作共創(chuàng)體系。

一汽對卓馭科技的投資，源自雙方前期合作的深度互信，以及進一步加強雙方戰(zhàn)略協(xié)同的需求。收購股份后，一汽將整合卓馭科技的研發(fā)團隊與資源，加速自研組合駕駛輔助系統(tǒng)的迭代。兩者的“牽手”始于2024年4月簽署相關(guān)領(lǐng)域的戰(zhàn)略合作協(xié)議。據(jù)悉，卓馭“成行平臺”10V高算力平臺可解釋端到端算法，以及全球首發(fā)的慣導(dǎo)三目視覺系統(tǒng)，已搭載在紅旗天工系列、EH7 2025款、HS6插混版等車型上，可實現(xiàn)包含智能泊車、高速領(lǐng)航以及“全國都可開”的城市領(lǐng)航等駕駛輔助功能。

除了這些案例，今年，華為旗下引望的獨立運營也備受關(guān)注。作為華為在汽車智能化領(lǐng)域的核心載體，引望引入新投資者，旨在擴大其技術(shù)開放生態(tài)。引望的獨立不僅為華為在組合駕駛輔助市場的擴張?zhí)峁┝烁囔`活性，也為車企提供了另一種合作模式：通過標準化解決方案，降低研發(fā)門檻。

這一系列動作共同勾勒出2024年汽車智能化市場的整合圖景：車企不再滿足于傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系，而是通過資本、技術(shù)、組織、數(shù)據(jù)等多維紐帶，與核心伙伴構(gòu)建深度綁定、風險共擔、收益共享的“命運共同體”，以此在汽車智能化決勝時代構(gòu)筑最穩(wěn)固的“護城河”。

為何“抱團”成為戰(zhàn)略首選

縱觀上述案例，這種趨勢并非偶然，而是行業(yè)發(fā)展到當前階段的必然選擇。隨著汽車智能化技術(shù)從概念走向量產(chǎn)，單靠車企自研已難以應(yīng)對成本與周期的雙重壓力，而供應(yīng)商也需要整車制造平臺來實現(xiàn)技術(shù)的商業(yè)化落地。深度合作，已成為雙方共贏的捷徑。

“專業(yè)的事要交給專業(yè)的人來做。智能網(wǎng)聯(lián)不是一個靠‘小步快跑’就能解決的問題，要善于借力使力?！蹦成逃密嚻髽I(yè)技術(shù)研究所所長李文（化名）如此表示。據(jù)悉，該公司較早便與文遠智行、輕舟智航等智駕企業(yè)展開合作。

究其原因，成本與規(guī)模壓力是核心驅(qū)動力。在汽車行業(yè)“價格戰(zhàn)”愈演愈烈的背景下，車企需要在研發(fā)投入與市場收益之間找到平衡點。以組合駕駛輔助為例，全棧自研需要巨額資金和漫長周期，涉及算法團隊建設(shè)、測試驗證平臺搭建及數(shù)據(jù)閉環(huán)維護等多個環(huán)節(jié)，動輒數(shù)十億元的投入恐怕是大多數(shù)車企難以獨自承受的。例如，一家頭部車企的自研組合駕駛輔助項目年耗資可能超過百億元，且需3～5年才能實現(xiàn)規(guī)?；瘧?yīng)用。相比之下，與成熟的第三方供應(yīng)商合作，能顯著降低前期投入，并借助對方已經(jīng)驗證的技術(shù)方案實現(xiàn)功能快速上車。

另外，技術(shù)的商業(yè)化拐點已至，量產(chǎn)能力成為關(guān)鍵。過去幾年，組合駕駛輔助技術(shù)多停留在演示階段，但如今這些功能正逐漸普及，成為新車市場的標配。車企亟需穩(wěn)定、可靠且能快速部署的解決方案，而供應(yīng)商則需要真實的整車平臺來驗證和持續(xù)優(yōu)化技術(shù)，供需雙方的訴求在此刻高度契合。

尤其是隨著“智駕平權(quán)”成為行業(yè)呼聲，單打獨斗越來越難成氣候。博世智能駕控中國區(qū)總裁吳永橋直言，當多數(shù)車企正通過“免費策略”在激烈的市場爭奪戰(zhàn)中吸引用戶時，這種模式實質(zhì)上卻不斷削弱行業(yè)的“造血”能力與創(chuàng)新根基——先進技術(shù)若無法獲得合理的商業(yè)回報，研發(fā)投入的良性循環(huán)將難以為繼?？梢哉f，競爭節(jié)奏的加快，進一步強化了車企“抱團”的緊迫感。

如今，組合駕駛輔助功能已成為消費者購車的核心考量因素之一。在行業(yè)先行者樹立的標桿壓力下，傳統(tǒng)車企必須快速跟進，否則可能有失去市場話語權(quán)的風險。通過投資收購或戰(zhàn)略合作鎖定優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商資源，成為車企搶占有限技術(shù)“窗口期”的有效途徑。市場分析人士認為，一汽收購卓馭科技股份，不僅是為了技術(shù)整合，更是為了構(gòu)建防御性“堡壘”：在組合駕駛輔助系統(tǒng)供應(yīng)鏈日益緊張的背景下，確保核心技術(shù)供應(yīng)的安全與穩(wěn)定。這種“占位”思維反映了車企在智能化“浪潮”中的危機意識——跑慢一步便可能陷入全局被動。

與此同時，全場景布局的需求，也推動整零協(xié)同向縱深發(fā)展。市場上，一邊是乘用車組合駕駛輔助技術(shù)的快速推廣，另一邊則是自動駕駛技術(shù)加速向物流、環(huán)衛(wèi)、港口等多個領(lǐng)域延伸。車企需要通過合作，快速切入這些細分賽道。

奇瑞與輕舟智航在無人物流車上的合作，不僅拓展了其商用車業(yè)務(wù)版圖，還為未來參與城市智慧交通生態(tài)埋下伏筆。對車企而言，這種多元化布局有助于培育新的市場增長點，分散風險并提升整體競爭力。

在李文看來，車企的考量集中體現(xiàn)為效率、風險與戰(zhàn)略的三重平衡：通過“抱團”，它們能在控制成本的前提下加速技術(shù)落地，同時搶占未來競爭制高點。然而，這種模式也伴隨新的挑戰(zhàn)，例如如何協(xié)調(diào)內(nèi)部研發(fā)與外部合作的關(guān)系？如何保護核心數(shù)據(jù)資產(chǎn)？車企的角色正從傳統(tǒng)的“制造中心”向“生態(tài)整合者”演變，其成功最終將取決于能否在開放協(xié)同與自主可控之間找到最佳的動態(tài)平衡點。

供應(yīng)商生態(tài)化升維的角色躍遷

在車企與智駕供應(yīng)商“抱團”整合的浪潮中，華為旗下引望的獨立運營成為一個標志性案例，揭示了供應(yīng)商在生態(tài)化競爭中的新打法。引望作為華為賦能汽車智能化的核心平臺，近期引入新投資者，旨在擴大其技術(shù)開放生態(tài)。

在部分市場分析人士看來，這一舉動并非簡單的業(yè)務(wù)分拆，而是華為智能汽車市場戰(zhàn)略的深化和延展：通過提供標準化、模塊化的全棧解決方案，降低車企接入先進組合駕駛輔助技術(shù)的門檻，同時快速擴大市場覆蓋。

華為副董事長、輪值董事長徐直軍表示，引望的商業(yè)模式與傳統(tǒng)汽車時代的商業(yè)模式完全不一樣：“不同于整車企業(yè)與供應(yīng)商簡單的買賣關(guān)系，引望用軟件定義汽車，通過軟件開創(chuàng)新的車企合作模式、利益分享模式和風險共擔模式?！?/p>

華為的做法可概括為平臺化賦能，通過其獨立運營的技術(shù)公司引望，提供從硬件（如MDC計算平臺）到軟件（如ADS組合駕駛輔助系統(tǒng)）的全棧解決方案。而鴻蒙智行作為其最深度的生態(tài)合作模式，整合了引望的全棧能力，與車企進行從產(chǎn)品定義到品牌營銷的聯(lián)合開發(fā)。例如，華為與賽力斯合作的AITO問界系列車型，已成為組合駕駛輔助功能量產(chǎn)的典范。這種模式的優(yōu)勢在于，華為能憑借其深厚技術(shù)積累與生態(tài)品牌效應(yīng)，吸引伙伴加入其體系，形成顯著的規(guī)?；?yīng)與網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

引望的獨立運營，進一步放大了這種生態(tài)化戰(zhàn)略的價值。業(yè)內(nèi)人士認為，通過引入外部投資，引望能以更靈活、中立的姿態(tài)應(yīng)對市場變化，既減輕了母公司華為的財務(wù)壓力，也緩解了部分車企與華為合作而產(chǎn)生的一些顧慮。這種模式提供了一種折中方案：車企在獲得華為技術(shù)支持的同時，保持品牌與產(chǎn)品的自主性。由此，華為不僅快速擴張了市場份額，更重新定義了供應(yīng)商的角色——從傳統(tǒng)的一級供應(yīng)商轉(zhuǎn)變?yōu)楣矂?chuàng)共贏的生態(tài)伙伴。

從供應(yīng)商的整體視角審視，“抱團”趨勢意味著新的機遇與課題產(chǎn)生。某零部件企業(yè)相關(guān)負責人對記者表示，一方面，深度合作帶來了寶貴的量產(chǎn)機會、穩(wěn)定的現(xiàn)金流和海量的真實數(shù)據(jù)，這是技術(shù)迭代與商業(yè)閉環(huán)的關(guān)鍵；另一方面，深度綁定也可能將供應(yīng)商局限于特定車企的技術(shù)路線或生態(tài)圈內(nèi)。這種綁定關(guān)系在帶來短期確定性的同時，長期可能影響技術(shù)的多元性與企業(yè)的獨立創(chuàng)新能力。

華為的路徑為行業(yè)提供了一種突圍思路：通過構(gòu)建開放的技術(shù)生態(tài)，在深度合作與自主發(fā)展之間尋找平衡。引望的獨立運營本質(zhì)上是將技術(shù)能力產(chǎn)品化、平臺化，以吸引多元化的參與者。這一模式不僅適用于巨頭企業(yè)，對諸多尋求破局的中小型技術(shù)公司也具有借鑒意義。

當前，智駕供應(yīng)商正從單純的技術(shù)提供者向綜合解決方案伙伴轉(zhuǎn)型，其競爭力不僅體現(xiàn)在算法性能上，更體現(xiàn)在集成創(chuàng)新、工程化落地與降低車企全周期研發(fā)風險的能力上。然而，供應(yīng)商也面臨嚴峻挑戰(zhàn)：如何在車企的成本控制與交付周期壓力下，維持高強度的研發(fā)投入以保持技術(shù)領(lǐng)先？歸根結(jié)底，“抱團”對供應(yīng)商而言是一場機遇與風險并存的博弈。惟有那些能快速適應(yīng)生態(tài)化競爭規(guī)則、并構(gòu)建自身核心優(yōu)勢的市場參與者，才能在這場深刻的產(chǎn)業(yè)變革中脫穎而出，完成從供應(yīng)商到生態(tài)伙伴的關(guān)鍵躍遷。

“從鏈到網(wǎng)” 生態(tài)競爭定未來

“中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈不再是簡單的垂直鏈條，而是正演變?yōu)閺?fù)雜多元的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)。”李文表示，汽車智能化領(lǐng)域的“合縱連橫”趨勢，正從三個維度深刻重塑行業(yè)：重構(gòu)行業(yè)格局、加速市場滲透，并驅(qū)動產(chǎn)品迭代進入新節(jié)奏。

首先，行業(yè)格局正發(fā)生根本性演變。傳統(tǒng)的“車企一級零部件供應(yīng)商”垂直供應(yīng)體系，正向“車企-生態(tài)伙伴”的網(wǎng)狀協(xié)同生態(tài)演變。在這一新格局中，具備深度集成與聯(lián)合開發(fā)能力的0.5級供應(yīng)商迅速崛起。它們不僅提供部件或系統(tǒng)，更深入?yún)⑴c整車前期定義與數(shù)據(jù)價值共創(chuàng)，成為車企不可或缺的戰(zhàn)略盟友。

這些處于汽車智能化供應(yīng)鏈上游的企業(yè)，正通過“技術(shù)賦能＋資本聯(lián)結(jié)”的雙重紐帶，深度嵌入主流車企的研發(fā)與產(chǎn)品鏈條。新的變化導(dǎo)致獨立供應(yīng)商若未與車企綁定，則可能錯失關(guān)鍵的量產(chǎn)機會與數(shù)據(jù)反饋，面臨被邊緣化的風險：而中小型車企若無法加入主流生態(tài)，則可能難以獲得先進的智能化技術(shù)。行業(yè)集中度因此有望提升，頭部生態(tài)聯(lián)盟或?qū)⒃谖磥淼氖袌龈偁幹姓紦?jù)主導(dǎo)地位。同時，跨界融合成為常態(tài)，科技公司、出行平臺與車企的業(yè)務(wù)邊界正進一步模糊。

其次，市場發(fā)展因產(chǎn)業(yè)鏈的緊密協(xié)同而全面加速，智能駕駛功能的普及速度遠超以往預(yù)期。生態(tài)合作正推動組合駕駛輔助系統(tǒng)成為標配，并從中高端市場向經(jīng)濟型市場快速下沉。這種普及不僅得益于規(guī)模效應(yīng)帶來的成本下降，也源于車企與供應(yīng)商聯(lián)合進行的用戶認知培育。此外，高階組合駕駛輔助功能的價格門檻正迅速下探。以城市NOA為例，2023年該功能主要搭載于30萬元以上的車型，但憑借生態(tài)伙伴間的規(guī)模化合作，2024年已在15萬元級車型上實現(xiàn)搭載。這種技術(shù)推廣趨勢擴展了潛在用戶基礎(chǔ)，推動整體市場持續(xù)增長。然而，快速發(fā)展也伴生挑戰(zhàn)，例如安全標準與法規(guī)的滯后可能帶來潛在風險，產(chǎn)業(yè)需在鼓勵創(chuàng)新與審慎監(jiān)管之間尋求動態(tài)平衡。

最終，產(chǎn)品迭代因數(shù)據(jù)閉環(huán)的形成而進入“量產(chǎn)-數(shù)據(jù)-迭代-升級”的正向循環(huán)。在深度綁定、高度互信的合作中，車企與供應(yīng)商得以共享脫敏后的海量真實道路數(shù)據(jù)，并以此持續(xù)驅(qū)動算法的優(yōu)化。這種數(shù)據(jù)驅(qū)動迭代的效率遠高于傳統(tǒng)研發(fā)模式：一個量產(chǎn)項目可在數(shù)月內(nèi)完成多次算法版本升級，而過去類似的改進可能需要以年為單位計算。產(chǎn)品功能因此快速豐富，從高速導(dǎo)航輔助到城市復(fù)雜場景的連貫通行，再到無人物流車等專業(yè)場景的技術(shù)應(yīng)用，功能的迭代周期已縮短至半年甚至更短。同時，產(chǎn)業(yè)級的合作也促進了底層技術(shù)接口的標準化，例如計算硬件平臺與接口中間層的統(tǒng)一，這進一步降低了功能迭代的復(fù)雜性與整體成本。對消費者而言，這意味著車輛將通過OTA升級持續(xù)進化，帶來常用常新的用戶體驗。

正如中國汽車工程學(xué)會名譽理事長、華汽基金會理事長付于武所總結(jié)的：“‘合縱連橫’趨勢正推動汽車產(chǎn)業(yè)向智能化、生態(tài)化方向疾馳。行業(yè)格局重塑、市場加速普及及產(chǎn)品快速迭代，共同構(gòu)成一個強勁、動態(tài)演進的正向循環(huán)?！?/p>

然而，這一過程也伴隨必須警惕的隱憂，如數(shù)據(jù)安全與產(chǎn)權(quán)歸屬問題、供應(yīng)鏈過度集中可能引發(fā)的壟斷風險以及技術(shù)路線趨同可能造成的產(chǎn)品同質(zhì)化現(xiàn)象。未來，真正的贏家將是那些能靈活融入產(chǎn)業(yè)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)、同時又保持核心創(chuàng)新能力與戰(zhàn)略自主性的企業(yè)。汽車智能化的競爭，早已超越單一技術(shù)或產(chǎn)品的較量，演變?yōu)檎麄€生態(tài)體系在協(xié)同效率、創(chuàng)新速度與戰(zhàn)略深度上的綜合博弈。

對車企而言，生態(tài)化布局帶來了效率提升與風險分散，但如何平衡外部合作與內(nèi)部協(xié)同及核心能力的建設(shè)，仍是嚴峻課題。對供應(yīng)商而言，量產(chǎn)機會與數(shù)據(jù)反饋是寶貴機遇，但技術(shù)路線綁定也可能制約其長期發(fā)展的想象力。網(wǎng)狀生態(tài)的興起，正在徹底改寫汽車產(chǎn)業(yè)的底層運作邏輯。

未來已來。汽車產(chǎn)業(yè)的終極競爭將超越技術(shù)本身，成為生態(tài)體系綜合實力的較量。單一企業(yè)或產(chǎn)品的短暫優(yōu)勢難以持久，只有那些能夠成功構(gòu)建或深度融入一個強大、健康、開放、共贏的“產(chǎn)業(yè)共同體”的參與者，才能在波瀾壯闊的變革浪潮中行穩(wěn)致遠，于網(wǎng)狀生態(tài)中定位自己的未來。