近年來，在政策扶持與資本涌入的雙重推動(dòng)下，國(guó)內(nèi)音樂節(jié)呈現(xiàn)井噴態(tài)勢(shì)，多地將其作為文旅融合的核心抓手。中國(guó)演出行業(yè)協(xié)會(huì)數(shù)據(jù)顯示，2024年國(guó)內(nèi)大型音樂節(jié)票房近24億元，觀演人次突破581萬。

然而與此同時(shí)，進(jìn)入黃金周期的音樂節(jié)呈現(xiàn)“頭部狂歡、尾部遇冷”的盤整態(tài)勢(shì)。開票后延期或取消的情況時(shí)有發(fā)生，相當(dāng)一部分原因指向“票賣不動(dòng)”。

2024年五一黃金周期間，大型戶外音樂節(jié)的落地場(chǎng)次23場(chǎng)，延期項(xiàng)目8檔；2025年同期回升至27場(chǎng)，延期4檔。

放眼全球文化產(chǎn)業(yè)版圖，不少海外音樂節(jié)突破單一音樂演出的局限，成長(zhǎng)為兼具文化影響力與經(jīng)濟(jì)價(jià)值的超級(jí)IP。它們憑借差異化定位、創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)模式和深度文化融合，實(shí)現(xiàn)從小型活動(dòng)到國(guó)際盛事的跨越。

科切拉音樂節(jié)

“雙周末復(fù)制”模式

在美國(guó)加利福尼亞州印第奧市舉行的科切拉音樂節(jié)憑借“時(shí)尚+流量”的組合拳成為全球話題中心。

自1999年創(chuàng)辦以來，科切拉精準(zhǔn)抓住年輕群體的社交需求，將音樂節(jié)打造成“全球最大的戶外時(shí)尚秀場(chǎng)”。其核心策略之一是“雙周末復(fù)制模式”，相同的陣容在連續(xù)兩個(gè)周末上演，既提高了場(chǎng)地與藝人資源的利用率，也為無法參與首周活動(dòng)的觀眾提供了機(jī)會(huì)。更重要的是，這種做法為精彩舞臺(tái)的傳播發(fā)酵留出了整整一周時(shí)間。2023年雙周末現(xiàn)場(chǎng)觀眾人次達(dá)25萬，2024年吸引近20萬人次參與，即便在票房疲軟的年份，仍穩(wěn)居北美音樂節(jié)榜首。

除了邀請(qǐng)流行、搖滾、嘻哈等領(lǐng)域的頂級(jí)藝人，科切拉音樂節(jié)每年投入巨資打造巨型藝術(shù)裝置，沙漠中的白色拱門、光影雕塑等成為樂迷必打卡的網(wǎng)紅地標(biāo)，這些視覺元素通過社交平臺(tái)迅速傳播，形成“未到現(xiàn)場(chǎng)先刷爆朋友圈”的效應(yīng)。

與YouTube等視頻平臺(tái)的深度合作則讓音樂節(jié)突破物理邊界，全球觀眾可通過直播觀看演出，2025年，其線上觀看人次創(chuàng)下了歷史新高，達(dá)1.2億。藝人也借助這一渠道實(shí)現(xiàn)“破圈”，如一位女歌手在2025年演出后24小時(shí)內(nèi)社交媒體賬號(hào)漲粉83萬，展現(xiàn)了舞臺(tái)傳播對(duì)藝人受關(guān)注度的拉動(dòng)作用。

在商業(yè)運(yùn)營(yíng)上，科切拉音樂節(jié)采取“高端化定價(jià)”策略，2024年普通通票499美元起，VIP套票價(jià)格更高達(dá)數(shù)千美元，這背后是其通過名人效應(yīng)、時(shí)尚聯(lián)名構(gòu)建的高端品牌認(rèn)知。

然而，門票收入僅占其整體營(yíng)收的一小部分，大頭來自贊助、直播授權(quán)、餐飲和周邊商品銷售。這種多元化的收入結(jié)構(gòu)使其能持續(xù)投入于豪華陣容與場(chǎng)地建設(shè)，形成良性循環(huán)。

格拉斯頓伯里音樂節(jié)

“志愿者共生”體系

始于1970年的英國(guó)格拉斯頓伯里音樂節(jié)，從首屆僅1500名觀眾、1英鎊門票價(jià)（含農(nóng)場(chǎng)免費(fèi)牛奶）的小型活動(dòng)，成長(zhǎng)為如今容量超過20萬人次的文化盛事，其成功的根基在于對(duì)“社群價(jià)值”的堅(jiān)守與放大。

創(chuàng)始人邁克爾·伊維斯將自家位于薩默塞特郡的威斯?fàn)栁榈罗r(nóng)場(chǎng)作為永久舉辦地，這種“土地自有”模式不僅規(guī)避了場(chǎng)地租賃的不確定性，更讓音樂節(jié)與自然環(huán)境形成深度綁定。

格拉斯頓伯里音樂節(jié)最獨(dú)特的運(yùn)營(yíng)策略在于“志愿者共生”體系。每年超過1萬名志愿者參與舞臺(tái)搭建、安保、垃圾清理等工作，他們以志愿服務(wù)換取入場(chǎng)資格，這種模式既大幅降低了運(yùn)營(yíng)成本，更讓觀眾從“消費(fèi)者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮步ㄕ摺薄?023年數(shù)據(jù)顯示，音樂節(jié)為英國(guó)企業(yè)帶來1.68億英鎊收入，其中3200萬英鎊直接流入薩默塞特郡當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)，這種“反哺社區(qū)”的屬性贏得了地方政府與居民的長(zhǎng)期支持。在門票銷售上，它采用“注冊(cè)抽簽制”，觀眾需提前在官網(wǎng)登記，中簽者方可購票，2023年335英鎊的門票在幾分鐘內(nèi)售罄，這種公平化的分配方式既避免了違規(guī)炒作，也強(qiáng)化了“一票難求”的稀缺感。更值得關(guān)注的是，作為大型音樂節(jié)，格拉斯頓伯里嚴(yán)格限制商業(yè)贊助，拒絕與環(huán)保理念相悖的品牌合作，僅保留少量公益合作伙伴，這種“去商業(yè)化”的堅(jiān)守反而塑造了其文化口碑。

如今的格拉斯頓伯里音樂節(jié)，將自己定位為一個(gè)龐大的、自給自足的當(dāng)代藝術(shù)嘉年華，除了主舞臺(tái)等音樂區(qū)域，還包含戲劇、喜劇、舞蹈、馬戲乃至有機(jī)農(nóng)場(chǎng)等非音樂區(qū)域。這種多元化探索，確保了對(duì)明星不感興趣的游客也能在此玩得開心。

俊杰音樂節(jié)

“連鎖化擴(kuò)張”路線

美國(guó)俊杰（Lollapalooza）音樂節(jié)以“連鎖化擴(kuò)張”開啟全球版圖，成為首個(gè)實(shí)現(xiàn)跨國(guó)復(fù)制的音樂節(jié)IP，最初是作為樂隊(duì)告別巡演而創(chuàng)辦，核心理念是“融合多元音樂風(fēng)格”，將說唱、金屬、另類搖滾等不同類型的藝人放在同一舞臺(tái)，吸引差異化的粉絲群體。

從2005年起，該音樂節(jié)固定在美國(guó)芝加哥格蘭特公園舉辦，此后逐步啟動(dòng)國(guó)際化布局，2011年落地智利圣地亞哥，2015年進(jìn)軍德國(guó)柏林，2016年登陸巴西圣保羅，如今已在全球多個(gè)國(guó)家形成穩(wěn)定落地的分支站點(diǎn)，構(gòu)建起“本土核心+全球分支”的成熟布局。

俊杰音樂節(jié)的擴(kuò)張邏輯是“標(biāo)準(zhǔn)化+本土化”：核心運(yùn)營(yíng)模式、品牌視覺體系保持全球統(tǒng)一，確保IP辨識(shí)度；同時(shí)在陣容選擇上深度融入當(dāng)?shù)卦?，例如南美站重點(diǎn)邀請(qǐng)拉丁音樂藝人，歐洲站則突出電子音樂的演出比重，既降低了跨國(guó)運(yùn)營(yíng)的適配風(fēng)險(xiǎn)，又能快速貼合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)偏好。此外，主辦方始終注重扶持新人，通過安排獨(dú)立樂隊(duì)與大牌藝人同臺(tái)演出，為新興音樂人提供高曝光機(jī)會(huì)。這種“發(fā)掘新聲”的定位不僅豐富了音樂節(jié)的內(nèi)容生態(tài)，更贏得了行業(yè)廣泛尊重。

非音樂內(nèi)容的多元化也是其特色之一，除核心演出外，還涵蓋舞蹈、戲劇、工藝品展覽等業(yè)態(tài)，讓音樂節(jié)成為兼具娛樂性與社交屬性的綜合體驗(yàn)空間。

其他走類似連鎖化擴(kuò)張路線的還有巴西里約搖滾音樂節(jié)。該音樂節(jié)成功將品牌轉(zhuǎn)化為涵蓋電視轉(zhuǎn)播和大型活動(dòng)的綜合性娛樂項(xiàng)目，除里約熱內(nèi)盧的主場(chǎng)活動(dòng)外，2004年起每隔一年在里斯本舉辦海外版，并于2015年落地拉斯維加斯，通過品牌輸出突破地域和單一時(shí)段活動(dòng)的限制，持續(xù)鞏固全球影響力。

【新視野】

政府補(bǔ)貼也須“精準(zhǔn)滴灌”

上海社會(huì)科學(xué)院研究員，區(qū)域經(jīng)濟(jì)學(xué)博士生導(dǎo)師 鄧智團(tuán)

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)音樂節(jié)這種“頭部狂歡、尾部遇冷”的分化符合新興消費(fèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律，且是長(zhǎng)期趨勢(shì)的開端。

從經(jīng)濟(jì)學(xué)來看，這是馬太效應(yīng)與產(chǎn)業(yè)生命周期理論共同作用的結(jié)果。國(guó)內(nèi)音樂節(jié)產(chǎn)業(yè)目前正從成長(zhǎng)期向成熟期過渡，核心資源如頭部藝人、優(yōu)質(zhì)場(chǎng)地高度稀缺，而資本涌入又導(dǎo)致供給激增，5年場(chǎng)次增長(zhǎng)3倍，微小優(yōu)勢(shì)被持續(xù)放大，最終形成強(qiáng)者恒強(qiáng)格局。預(yù)計(jì)未來2—3年，市場(chǎng)將進(jìn)一步洗牌，形成“頭部引領(lǐng)、中型差異化、小型本地化”的金字塔結(jié)構(gòu)，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化的必然過程。

政策扶持與資本跨界是目前音樂節(jié)市場(chǎng)的兩大核心推力，這種雙輪驅(qū)動(dòng)模式效率與隱憂并存，短期實(shí)現(xiàn)了規(guī)模爆發(fā)，但長(zhǎng)期供需錯(cuò)位風(fēng)險(xiǎn)突出。

效率上，政策補(bǔ)貼與資本投入讓場(chǎng)次從200場(chǎng)增至超600場(chǎng)，三四線城市占比翻倍，還推動(dòng)了場(chǎng)地、技術(shù)升級(jí)，帶動(dòng)周邊消費(fèi)。但隱患同樣明顯：一些地區(qū)扎堆辦多場(chǎng)音樂節(jié)，同質(zhì)化導(dǎo)致客源分散；頭部藝人出場(chǎng)費(fèi)和場(chǎng)地租金飆升，總成本增長(zhǎng)幅度遠(yuǎn)超票價(jià)漲幅，資本追求快回報(bào)催生“流量拼盤”，觀眾復(fù)購率嚴(yán)重不足。這些現(xiàn)狀都亟待音樂節(jié)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展盡快從“量的擴(kuò)張”轉(zhuǎn)向“質(zhì)的精準(zhǔn)匹配”。

如今，國(guó)內(nèi)音樂節(jié)盈利模式仍以門票為主，加速構(gòu)建“門票+場(chǎng)景+IP”多元模型勢(shì)在必行，如可重構(gòu)“城市文化綜合體”場(chǎng)景，挖掘地域IP開發(fā)文創(chuàng)產(chǎn)出，再通過數(shù)字藏品、線上直播拓展收入邊界，方可擺脫門票依賴，提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

音樂節(jié)對(duì)城市的價(jià)值，短期來看投入產(chǎn)出比可達(dá)1:8，顯著提升酒店入住率和商戶營(yíng)業(yè)額；但長(zhǎng)期價(jià)值更關(guān)鍵，其核心是塑造文化品牌、吸引青年人才的隱性資產(chǎn)。

不過，政府基于文旅融合考量的相關(guān)補(bǔ)貼政策也須“精準(zhǔn)滴灌”，避免“撒胡椒面”，可遵循“精準(zhǔn)定位、分層支持、績(jī)效導(dǎo)向”三大原則，讓財(cái)政資金發(fā)揮杠桿效應(yīng)。具體可分為四類補(bǔ)貼：基礎(chǔ)補(bǔ)貼按場(chǎng)次和規(guī)模分級(jí)，小型項(xiàng)目可要求自籌資金不低于50%，確保用于基礎(chǔ)設(shè)施；特色補(bǔ)貼針對(duì)融入地域文化的項(xiàng)目，最高補(bǔ)貼總投資30%，需滿足非門票收入達(dá)到一定比例；績(jī)效補(bǔ)貼獎(jiǎng)勵(lì)口碑良好的成熟項(xiàng)目，按旅游收入增量的10%—20%發(fā)放，要求有較高的復(fù)購率；還可設(shè)立“音樂人孵化基金”，支持本土原創(chuàng)。

原標(biāo)題：《音樂節(jié)井噴，觀眾還夠嗎？》

欄目主編：龔丹韻

本文作者：解放日?qǐng)?bào) 彭德倩