由中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì)、網(wǎng)易財(cái)經(jīng)、網(wǎng)易財(cái)經(jīng)智庫聯(lián)合主辦的2025網(wǎng)易經(jīng)濟(jì)學(xué)家年會(huì)·夏季論壇于7月在北京舉行，本屆論壇的主題是《智馭未來 應(yīng)勢圖新》。復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系副教授孫金云接受了網(wǎng)易財(cái)經(jīng)智庫獨(dú)家專訪。

精彩提要：

1. “不出海就出局” 的本質(zhì)，并非對(duì)出海的絕對(duì)要求，而是企業(yè)必須具備全球化抗風(fēng)險(xiǎn)思維。中小企業(yè)同樣需要審視自身在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的位置——即便是區(qū)域市場的深耕，也需納入全球化坐標(biāo)系考量。

2. 內(nèi)卷破局的關(guān)鍵在于兩條路徑：差異化創(chuàng)新與全球化遷移，前者靠創(chuàng)新打破同質(zhì)化，后者靠空間換增長時(shí)間。

3. 企業(yè)穿越周期的能力，植根于組織韌性與動(dòng)態(tài)能力兩大支柱。組織韌性體現(xiàn)為扁平化結(jié)構(gòu)、充分授權(quán)、容錯(cuò)文化，而動(dòng)態(tài)能力則是“能力的能力”——企業(yè)在不同行業(yè)、不同生命周期中遷移核心競爭力的能力。

以下內(nèi)容根據(jù)專訪整理：

在中美博弈重塑全球秩序、逆全球化暗流涌動(dòng)的當(dāng)下，企業(yè)的生存邏輯正經(jīng)歷著深刻變革。從出海抉擇到內(nèi)卷突圍，從組織韌性到認(rèn)知升級(jí)，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系副教授孫金云在接受2025網(wǎng)易經(jīng)濟(jì)學(xué)家年會(huì)夏季論壇專訪中，通過對(duì)產(chǎn)業(yè)趨勢、企業(yè)案例與社會(huì)現(xiàn)象的深度剖析，為我們揭示了不確定性時(shí)代的生存法則與破局之道。

一、全球化重構(gòu)：從“地球村” 到二元格局的生存挑戰(zhàn)

曾經(jīng)，在全球化的浪潮下，國與國之間的貿(mào)易壁壘大幅降低，企業(yè)可以在全球范圍內(nèi)進(jìn)行原材料采購、供應(yīng)鏈配置和價(jià)值鏈布局，“地球村”成為當(dāng)時(shí)的真實(shí)寫照。中國企業(yè)憑借著低成本、高效率的制造業(yè)優(yōu)勢，成為“世界工廠”，經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)了飛速增長。

然而，隨著全球化的深入，各國在紅利分享上出現(xiàn)了不平衡，正在瓦解曾經(jīng)的“地球村”秩序。孫金云認(rèn)為，當(dāng)下的全球化已進(jìn)入“二元有限全球化”階段——多邊貿(mào)易體系被解構(gòu)，雙邊協(xié)議與“小多邊”合作成為主流。這種變化對(duì)中國企業(yè)，尤其是制造業(yè)企業(yè)帶來了巨大挑戰(zhàn)，過去“國內(nèi)生產(chǎn) + 全球出口”的模式，在關(guān)稅壁壘與供應(yīng)鏈限制下難以為繼。

在此背景下，“不出海就出局”的說法引發(fā)了廣泛討論。但這并非絕對(duì)，孫金云強(qiáng)調(diào)，“不出海就出局”的本質(zhì)，并非對(duì)出海的絕對(duì)要求，而是企業(yè)必須具備全球化抗風(fēng)險(xiǎn)思維。無論是將工廠遷至越南、通過并購切入發(fā)達(dá)國家市場，還是重構(gòu)研發(fā)與生產(chǎn)的全球分布，核心在于價(jià)值鏈的全球化重構(gòu)。值得注意的是，如今的全球化已非大企業(yè)專屬，中小企業(yè)同樣需要審視自身在全球產(chǎn)業(yè)鏈中的位置——即便是區(qū)域市場的深耕，也需納入全球化坐標(biāo)系考量。

二、不確定時(shí)代：內(nèi)卷本質(zhì)與企業(yè)的突圍路徑

在充滿不確定性的時(shí)代，企業(yè)并沒有統(tǒng)一的應(yīng)對(duì)策略。孫金云認(rèn)為，戰(zhàn)略的世界里沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，只有適配的選擇。企業(yè)需要結(jié)合自身所處的特殊情境，分析面臨的問題，進(jìn)而找到適合自己的解決方案。

當(dāng)下，制造業(yè)尤其是中小企業(yè)面臨著內(nèi)卷的困境。孫金云將其拆解為三個(gè)特征：產(chǎn)品無差異、競爭靠降價(jià)、增長依賴擴(kuò)產(chǎn)能。當(dāng)企業(yè)都在同一賽道做相同的事，產(chǎn)能過剩與利潤稀薄便不可避免。

孫金云指出，企業(yè)要想內(nèi)卷突圍，有兩條破局的關(guān)鍵路徑。一條是做“不一樣的事”，即進(jìn)行差異化的創(chuàng)新，從“做更好的產(chǎn)品”轉(zhuǎn)向“做不同的產(chǎn)品”，通過技術(shù)、設(shè)計(jì)或服務(wù)構(gòu)建不可替代的競爭優(yōu)勢；另一條是“到別的地方做一樣的事”，也就是出海，通過開拓東南亞、拉美等新興市場，擺脫國內(nèi)紅海競爭。

這兩條路徑的核心，均在于跳出“既定思維框架”—— 前者靠創(chuàng)新打破同質(zhì)化，后者靠空間換增長時(shí)間。

其中，孫金云提到“中立第三國”的概念尤為重要。在中美雙極的世界中，有些國家在政治和經(jīng)濟(jì)上保持中立，與中美都保持著良好的合作關(guān)系。企業(yè)可以根據(jù)自身需求，選擇合適的中立第三國進(jìn)行布局。例如，對(duì)于需要完善產(chǎn)業(yè)鏈和低成本勞動(dòng)力的制造業(yè)企業(yè)，東南亞是不錯(cuò)的選擇；對(duì)于想要規(guī)避美國關(guān)稅、產(chǎn)品主要出口美國的企業(yè)，墨西哥是理想之地；而對(duì)于尋求新增長極的企業(yè)，中東地區(qū)值得關(guān)注。

以東南亞為例，其經(jīng)濟(jì)發(fā)展呈現(xiàn)出明顯的梯次感。新馬泰等國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高、營商環(huán)境完善，但經(jīng)營成本也相對(duì)較高；越南、印尼等國家市場體量大、經(jīng)濟(jì)增長快，但供應(yīng)鏈還不夠完善，且存在文化差異；老撾、柬埔寨、緬甸等國家經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)、政治不穩(wěn)定，但未來可能存在巨大的商機(jī)。企業(yè)在進(jìn)行投資時(shí)，需要根據(jù)自身情況，具體分析，做出合適的選擇。

從企業(yè)全球化的進(jìn)程來看，中國企業(yè)的出海已進(jìn)入“精細(xì)化運(yùn)營”階段。孫金云強(qiáng)調(diào)，在“二元有限全球化”背景下，單純的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，需構(gòu)建“本地化嵌入+全球協(xié)同”的生態(tài)體系：

? 策略上：通過合資、并購等方式與本地企業(yè)綁定，融入所在國經(jīng)濟(jì)生態(tài)，成為 “負(fù)責(zé)任的企業(yè)公民”；

? 執(zhí)行上：以“小決策替代大決策”，保持產(chǎn)能與布局的彈性，避免一次性大規(guī)模投入的風(fēng)險(xiǎn)；

? 認(rèn)知上：出海不是“產(chǎn)業(yè)空心化”，而是培育中國跨國公司的必經(jīng)之路——總部保留研發(fā)與戰(zhàn)略核心，海外布局生產(chǎn)與市場，形成“全球協(xié)同 + 本土升級(jí)”的良性循環(huán)。

三、新消費(fèi)品牌的爆發(fā)密碼：從情緒價(jià)值到文化賦能

近年來，一些新興企業(yè)在市場上表現(xiàn)亮眼，如泡泡瑪特和霸王茶姬，它們的發(fā)展模式給我們帶來了諸多啟示。他們的崛起，絕非偶然的營銷奇跡，而是認(rèn)知模型與產(chǎn)業(yè)執(zhí)行力的雙重勝利。

泡泡瑪特的核心競爭力，在于將“盲盒”這一營銷手段與IP運(yùn)營深度綁定。它販賣的不僅是玩偶的“情緒價(jià)值”，更暗含限量款的“金融屬性”與收藏價(jià)值。但其隱憂在于：海外市場的文化適配性存疑，IP能否從中國語境平移至全球，以及持續(xù)輸出新IP的能力是否可持續(xù)——這決定了其爆火是繁榮前兆還是營銷泡沫。

霸王茶姬則展現(xiàn)了“文化賦能”的力量?！安澜^弦”等產(chǎn)品名稱，將中華文化底蘊(yùn)轉(zhuǎn)化為差異化賣點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)了“賣茶即賣文化”的溢價(jià)能力。孫金云從咖啡行業(yè)的“四個(gè)發(fā)展階段”進(jìn)行拆解，從產(chǎn)品到場景再到文化回歸，點(diǎn)明新消費(fèi)品牌的爆發(fā)，本質(zhì)是對(duì)消費(fèi)者核心價(jià)值的精準(zhǔn)捕捉與高效交付。

四、穿越周期的核心能力：韌性組織與動(dòng)態(tài)進(jìn)化

在高不確定性的周期里，企業(yè)穿越周期的能力，植根于組織韌性與動(dòng)態(tài)能力兩大支柱。

組織韌性體現(xiàn)為三大特征：

? 扁平化結(jié)構(gòu)：減少層級(jí)壁壘，如華為的三人小組、阿米巴模式，提升響應(yīng)速度；

? 充分授權(quán)：讓基層擁有決策空間，避免“層層上報(bào)” 的效率損耗；

? 容錯(cuò)文化：允許試錯(cuò)，在迭代中尋找最優(yōu)解，而非機(jī)械執(zhí)行固定流程。

動(dòng)態(tài)能力則是“能力的能力”——企業(yè)在不同行業(yè)、不同生命周期中遷移核心競爭力的能力。IBM從電腦到咨詢、雅馬哈從修風(fēng)琴到摩托車、和府撈面從電器銷售到餐飲的跨越，印證了優(yōu)秀企業(yè)的共性：自我否定的勇氣、持續(xù)學(xué)習(xí)的自覺、以及適應(yīng)變化的靈活性。

除了核心的底層能力建設(shè)，由于大型企業(yè)和中小企業(yè)在發(fā)展階段和資源稟賦上存在差異，因此它們的戰(zhàn)略思路和需要修煉的內(nèi)功也有所不同。

大型企業(yè)的戰(zhàn)略核心是“外觀大勢，內(nèi)省自身，謀定而后動(dòng)”——既不盲目跟風(fēng)，也不因循守舊，在外部變量與內(nèi)部能力的匹配中尋找獨(dú)屬于自己的機(jī)會(huì)。而中小企業(yè)則更強(qiáng)調(diào)“行勝于言，快速迭代、創(chuàng)新御萬變”，要能夠靈活調(diào)整經(jīng)營策略，聚焦細(xì)分市場，通過低成本試錯(cuò)來尋找發(fā)展機(jī)會(huì)。

對(duì)于中小企業(yè)而言，在兼顧生存與發(fā)展的過程中，要能夠識(shí)別并抵御短期利益的誘惑。企業(yè)需要結(jié)合自身實(shí)際情況，權(quán)衡短期利益與長期發(fā)展，做出理性的決策。而判斷一個(gè)機(jī)會(huì)是否適合自己，關(guān)鍵要看自身的資源和能力，包括技術(shù)、銷路、團(tuán)隊(duì)等，將外部環(huán)境與內(nèi)部條件相結(jié)合，找到獨(dú)屬于自己的機(jī)會(huì)。

五、AI時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力：學(xué)習(xí)、變革與定力的平衡

AI 技術(shù)的沖擊，正在重構(gòu)組織的價(jià)值分工。孫金云將AI時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力概括為 “三力”：

? 快速學(xué)習(xí)力：敏銳捕捉AI工具的優(yōu)劣勢，將其轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力（如用AI優(yōu)化供應(yīng)鏈、客戶服務(wù)）；

? 變革執(zhí)行力：推動(dòng)組織分工調(diào)整，讓員工從“被AI 替代”轉(zhuǎn)向“駕馭AI”，重構(gòu)人機(jī)協(xié)同模式；

? 戰(zhàn)略定力：不因技術(shù)喧囂偏離核心——企業(yè)存在的終極目的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，而非盲目追逐技術(shù)潮流。

他強(qiáng)調(diào)，未來的競爭本質(zhì)是“人與AI 協(xié)同能力”的競爭——要么成為駕馭 AI 的人，要么被駕馭 AI 的人所領(lǐng)導(dǎo)。

無論是全球化重構(gòu)、內(nèi)卷突圍，還是 AI 沖擊，企業(yè)與個(gè)人的生存法則始終圍繞一個(gè)核心：在變化中尋找不變的本質(zhì)。對(duì)企業(yè)而言，不變的是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的初心；對(duì)個(gè)人而言，不變的是終身學(xué)習(xí)與適應(yīng)變化的能力。正如孫金云所言，穿越周期的關(guān)鍵，不在于預(yù)測未來，而在于具備“無論未來如何變化，都能快速適應(yīng)”的認(rèn)知與執(zhí)行力。