重組已成為葛洲壩最后的一塊遮羞布，何金鋼的勇猛激進拿地，卻抑制了葛洲壩原有的活力與生命力。

2021年，中國能建集團對旗下子公司葛洲壩進行了重大戰(zhàn)略調(diào)整，通過換股吸收合并的方式，葛洲壩逐步被中能建所取代，這一變化不僅標志著葛洲壩作為獨立法人實體的終結，也在市場上引發(fā)了廣泛的關注和討論。2022年，原葛洲壩旗下地產(chǎn)公司葛洲壩地產(chǎn)正式更名為“中能建城市投資發(fā)展有限公司”，簡稱能建城發(fā)。

然而，自合并完成以來，葛洲壩（現(xiàn)已更名為能建城發(fā)）在市場上的表現(xiàn)似乎陷入了沉寂。

葛洲壩掉隊 迷失的定位？

合并后的第一件事自然是招兵買馬。

2022年7月，中國能建黨委書記、董事長宋海良親臨能建城發(fā)，任命能建城發(fā)總經(jīng)理楊揚洋擔任董事長。

2023年7月，能建城發(fā)引入曾任招商蛇口助理總經(jīng)理兼華南區(qū)域總經(jīng)理，后在多家民企擔任總裁等職務的蕭睿出任集團黨委副書記、總經(jīng)理。

同年，能建城發(fā)還引入民企背景的劉娜娜，擔任能建城發(fā)集團黨委委員、副總經(jīng)理。

引進了很多背景不錯的市場化人才，加上背靠有著雄厚綜合實力的母公司中國能建。葛洲壩重整旗鼓后本應翻出不一樣的浪花，但事實卻不盡人意。

一般央企整合的核心是突出主業(yè)和提升主業(yè)競爭力。房地產(chǎn)業(yè)務在中能建整個集團占比并不高，以至于吸收合并后葛洲壩在市場上的曝光度逐漸降低，幾乎在主流市場消失了。

更重要的是，葛洲壩積累的負面效應開始逐漸顯現(xiàn)，越來越多的紅燈次第亮起。

開局并不順利

合并后，葛洲壩全部的資產(chǎn)、負債、業(yè)務及其他一切權利與義務將通過中國能建指定的接收方承繼。

首當其沖的自然是老大難的地王項目。

知名地王項目北京中國府，當時拿地轟動業(yè)內(nèi)，拿地樓面單價約在7.5萬元/㎡，刷新了北京的單價記錄。而最終銷售均價僅11.3萬元/㎡，利潤空間不大，本身就承載著去化壓力。入市已經(jīng)5年，但累計簽約不足百套。目前項目已經(jīng)轉為現(xiàn)房，點開查看簽約情況很不樂觀。

新官上任后，面對老大難，也未見有創(chuàng)新的營銷舉動。只是把項目的slogan改為三環(huán)有墅。而這個墅，其實就是疊拼，不是真別墅，自然效果甚微，去化仍未見起色。究其根本，中國府滯銷的主要原因，在于產(chǎn)品本身。葛洲壩地產(chǎn)之前一直打出的5G科技系統(tǒng)，隨著何金鋼的離去，概念已經(jīng)逐漸淡化了，中國府的標簽已經(jīng)不再明顯，除了“中國府”三個字。加上市場曝光度不足，難以吸引足夠的購房者。

產(chǎn)品上，部分房屋在交付后出現(xiàn)質量問題，如滲水漏水等。這些問題也讓購房者對項目的品質產(chǎn)生質疑，望而卻步。除了中國府，葛洲壩地產(chǎn)近年來接連被曝出業(yè)主維權事件，這些事件早已對葛洲壩的品牌形象造成負面影響。

管理與運營，向來是一家企業(yè)能否擁有核心競爭力的勝負手。顯然，能建城發(fā)并沒有重視這一點，在品牌宣傳和推廣方面也缺乏創(chuàng)新和針對性。

雪上加霜的是，樓市調(diào)控政策不斷收緊，市場競爭日益激烈。中能建作為新整合的實體，在適應新環(huán)境、調(diào)整經(jīng)營策略方面面臨一定挑戰(zhàn)。以至于，在降杠桿的當下，大面積的虧損如今仍然存在。

能建城發(fā)近5年內(nèi)有4年負債率高于85%

加速布局 產(chǎn)品力堪憂

歷史遺留的問題，關于銷售，更關于產(chǎn)品力。

拋開舊項目，能建城發(fā)開始發(fā)力布局新項目，同時明確了“371027”快周轉項目開發(fā)標準，新項目實現(xiàn)3個月開工、7個月開盤?！疤m園系”是能建城發(fā)開拓市場、利潤創(chuàng)造的主力產(chǎn)品，也是更名后能建城發(fā)在京打造的首個新盤，即位于后沙峪的璟上蘭園。

2023年6月拿地，9月案名公布正式入市，11月首次開盤，然而開盤9個月后網(wǎng)簽52套，成交價比指導價低1萬/平。

項目取證共推出384套房源，但如今網(wǎng)簽率僅13.5%，業(yè)績實在說不過去。

再來看看價格，這塊地的拿地樓面價是2.8萬/㎡，銷售指導價期房5.8萬/平，現(xiàn)房6萬/平。加配建，如今網(wǎng)簽價已經(jīng)降到了4.89萬/㎡，更有部分房源的單價已經(jīng)降到了4.7萬/㎡這讓璟上蘭園在后沙峪的“性價比”變得越來越高，購房人真是買到就是虧到。

經(jīng)過市場的檢驗，無論是北京中國府還是璟上蘭園的去化難題都是因為項目定位與市場需求有偏差。能建城發(fā)來說，換打法是一方面，修煉產(chǎn)品力才是站穩(wěn)的根本。

戰(zhàn)略重組本應是一次轉型和品牌重塑的重要信號。

三年來，從葛洲壩地產(chǎn)到能建城發(fā)，從何金鋼到楊揚洋，管理團隊重新洗牌。調(diào)整高層團隊本意是希望能夠帶來明顯的起色，顯然，結果并不盡人意。

合并并非簡單的加法運算，它需要雙方在戰(zhàn)略、文化、管理等多個層面進行深入融合。在這個過程中，任何環(huán)節(jié)的疏忽都可能導致合并效果大打折扣，甚至產(chǎn)生負面影響。盡管葛洲壩緊緊抱住了中國能建的大腿，希望能夠借助其力量走出困局，為自己的品牌添彩。然而，市場卻并未如預期般給予積極回應。

這背后的原因，既有市場慣性的制約，也有企業(yè)內(nèi)部問題的顯現(xiàn)。可見，在下行周期里，哪怕是大央企，也很難逃脫市場慣性，更別說反轉行情了。