在企業(yè)的組織變革中，最應(yīng)該變革的部分就是中后臺職能部門。中后臺相當(dāng)于是組織的發(fā)動機，他們的運轉(zhuǎn)方式，很大程度上決定了企業(yè)的效率。

但中后臺職能部門又是最不容易變革的。他們得到了老板的信任，掌握大量權(quán)力和資源，似乎只要幫助老板“守好家業(yè)”就行了。于是，“狂踩剎車”就成為了職能部門最舒服的生存方式。剎車踩得越猛，一方面越證明自己負(fù)責(zé)，消除了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，另一方面，也足以樹立自己的權(quán)威，得到來自各方面的尊重。

不妨想想，要是真讓中后臺職能部門跳出上述的傳統(tǒng)定位，轉(zhuǎn)而去賦能一線，他們會愿意嗎？現(xiàn)實是，除非企業(yè)老板給出“非轉(zhuǎn)不可”的壓力，絕大多數(shù)人是不愿意的。碰上國有企業(yè)，資產(chǎn)是國家的，上級也沒有硬考核，要不要變革，要不要提效，那就真是隨緣了。

其實，無論是民企還是國企，中后臺職能部門要真正驅(qū)動變革，都只能依靠少部分成就動機特別突出的人。民企的老板或國企的上級機構(gòu)當(dāng)然可以給壓力，但如果中后臺職能部門不想動，那就有一萬個方法來搪塞。

近年來，穆勝咨詢的確也觀察到了一些積極進取的中后臺職能部門的轉(zhuǎn)型趨勢：

趨勢1——BP化，走向一線

最簡單的一個道理，中后臺職能部門如果不懂業(yè)務(wù)，就無法賦能業(yè)務(wù)。而要讓他們懂業(yè)務(wù)，首先就要讓他們看業(yè)務(wù)、學(xué)業(yè)務(wù)。正是基于這個質(zhì)樸的理由，一些業(yè)務(wù)環(huán)境迅速變化的企業(yè)（大量是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)）開始讓職能部門派出BP進入業(yè)務(wù)部門，賦能不賦能的另外再說，先到業(yè)務(wù)里去，至少能和業(yè)務(wù)先溝通起來。

這些企業(yè)完全有理由這樣做，因為他們的業(yè)務(wù)變化太快了，如果職能部門還在廟堂之高，不懂一線，那么他們就會本能地用自己的“專業(yè)”“模型”“政策”來踩剎車，結(jié)果自然就是讓企業(yè)變得無比笨重，直接退出競爭。當(dāng)BP們進入到業(yè)務(wù)場景之中，至少保證了大家對齊信息，避免了在不信任的前提下進行博弈，效率自然提高了不少。

當(dāng)然，實施這種舉措的老板還有自己的小心思。一位百億營收的老板私下告訴我：“就算他們不能用專業(yè)賦能一線，也可以去做業(yè)務(wù)，我就相當(dāng)于減少了中后臺編制，增加了前臺編制，也很劃算呀！”其實，大量老板都如同他這種想法，大家可能對中后臺BP賦能一線并沒有報太大的希望。

但這種陳舊的思維無疑是錯誤的，如果他們真的這樣想，就根本不應(yīng)該設(shè)計任何的職能部門。事實上，這類老板往往也是最心急的，只要把BP派下去，就會要求BP發(fā)揮“小合伙人”一樣的功能，而一旦發(fā)現(xiàn)這些BP沒有達到要求，又會無比失望并嚴(yán)厲批評，絲毫不給任何的支持和成長空間。在這種領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境里，BP不是“光榮下派”，而是被“戴罪流放”。

BP化一定是個好趨勢，但在這個趨勢上，真正走向正途的企業(yè)都在研究BP的賦能方法。換句話說，在BP被下派之初，就應(yīng)該研究好他們?nèi)谌霕I(yè)務(wù)之后的標(biāo)準(zhǔn)動作，為他們準(zhǔn)備好賦能工具。但目前為止，我們觀察到這么做的標(biāo)桿只有2個半。

趨勢2——產(chǎn)品化，提供彈藥

我說過，中后臺職能部門的定位有兩個，一是制定和維護規(guī)則，可以理解為“建立秩序”，另一個是賦能一線，可以理解為“提供彈藥”。如前文所言，大多企業(yè)的中后臺職能部門都不會選擇強調(diào)第二類定位，久而久之，這種定位就在上上下下的默契中被“閹割”了。

何謂“閹割”？定位和職責(zé)里有，但考核里沒有，就叫做“閹割”?？己恕敖⒅刃颉?，這是軟考核，就很容易通過；而考核“提供彈藥”，這是硬考核，難度就很可觀。老板和分管副總?cè)绻麤]有想清楚如何考核后者，又在設(shè)置績效計劃時心一軟，就很容易形成這種對職能部門的“閹割”。而一旦這種考核成為了約定俗成，企業(yè)如果不通過組織變革，就很難扭轉(zhuǎn)職能部門的運作方式。

還好，有的企業(yè)在經(jīng)濟寒冬的倒逼之下，已經(jīng)開始“向職能部門要效益”。他們的思路是，要考核中后臺職能部門的效能（Efficiency），也就是說，要考核他們使用了多少資源，產(chǎn)出了多少業(yè)績。再說直白一點，老板已經(jīng)不想聽“屏蔽了多少風(fēng)險”“沒有我們就會出大問題”這類恐怖故事了，他們要的是中后臺職能部門能對財報有所貢獻。

具體來說，這種考核方式分為兩類：

1.對于成本中心，他們改變了績效計量方式，要求直接計量他們對前臺的價值貢獻，也可以形象地理解為對前臺提供的“彈藥”。例如，研發(fā)考核有效研發(fā)貢獻值，采購考核可控材料成本降幅等。這種體現(xiàn)在財報上的績效，再除以人財兩類投入，就會形成人效和財效的數(shù)據(jù)，清晰明了。

2.對于費用中心，他們的貢獻似乎并沒有體現(xiàn)在某個會計科目里，但他們卻通過整體資源調(diào)配，對公司整體績效產(chǎn)出有推動作用。于是，考核他們的整體效能就變得合理。例如，財務(wù)考核財效，人力考核人效。這些部門為了獲得更高的效能，必須重新進行資源的合理分配，而且要提供賦能產(chǎn)品，幫助業(yè)務(wù)部門算好賬、花好錢、用好人，這也是提供“彈藥”。

這種變革方向，比讓職能部門BP化更難。有些力推中臺的企業(yè)曾經(jīng)嘗試過，但這類企業(yè)的中臺提供的“彈藥”實在是不接地氣，已經(jīng)失去了賦能的價值，甚至我愿意將他們戲稱為“官僚式賦能”。有沒有企業(yè)做得好？有，但真不多。