當前，很多企業(yè)開始抓中后臺人效，大概原因是前臺人效抓過一輪了，輪到中后臺了。否則，從制度上看也不公平，憑什么老讓打仗的部門減人呀？

其實，這種理解就淺薄了。抓人效，不應(yīng)該是運動式地應(yīng)付老板的需求，不應(yīng)該是企業(yè)里的各部門挨個減冗員，而是要找到效率低下的根源，消除這些病灶。

說到人效的病灶，這個話題值得好好探討。從人員數(shù)量來看，前臺一定比中后臺多，按理說，冗員自然也多，所以，抓前臺人效似乎更容易見效。不少企業(yè)以為，一個人效指標“一刀切”要求下去，對每個業(yè)務(wù)部門硬考核，這個人效水平不得蹭蹭往上漲嗎？

還是淺薄了，看看這種操作留下的一地雞毛吧，如果真是“考核什么就得到什么”，那管理就太簡單了。深耕人效十余年，穆勝咨詢的研究表明，人效的浪費直接發(fā)生在前臺，但根源還在中后臺。

以下是我們觀察到低效中后臺對于整體人效的負面影響：

01 決策緩慢，拖延行動

官僚化的中后臺決策遲緩，只踩剎車，不踩油門，處處強調(diào)合規(guī)，天天講恐怖故事。這導(dǎo)致前臺帶著無數(shù)的“鐐銬”跳舞。表面上，為前臺配置了不少的人員，實際上，這些人員根本無法投入戰(zhàn)斗，真想做事就得冒著若干風(fēng)險，與其如此，不如干脆躺平。

這就好比，中后臺是大腦，大腦反應(yīng)慢，四肢就行動慢，表面上看是身體不勤勞，實際上是大腦不決策。

02 思路模糊，資源錯配

企業(yè)的人力預(yù)算是有限的，投入到什么地方，不投入到什么地方，多投到什么地方，少投到什么地方，應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略來做調(diào)整。中后臺職能部門是老板的幕僚，這應(yīng)該是他們工作的主線。但問題是，中后臺職能部門很難幫老板梳理清楚戰(zhàn)略（當然，更大的問題可能在老板），不僅是企業(yè)的整體戰(zhàn)略，還有各職能領(lǐng)域的戰(zhàn)略。沒有了戰(zhàn)略引領(lǐng)，大家就只能按部就班做事，這必然導(dǎo)致人力預(yù)算只能按照去年的方式來分配。

朋友們，去年的方式是什么？那不就是各部門既有的利益格局嗎？這和戰(zhàn)略有什么關(guān)系？這類人力預(yù)算的投入，還敢期盼它們具有高產(chǎn)出，帶來高人效嗎？醒醒吧，只要老天不刮風(fēng)把業(yè)績吹上去，人效和去年差不多的。

03 花活折騰，累死業(yè)務(wù)

官僚式職能部門的存在，必然要整花活，以此來體現(xiàn)自己的管理作為。這些花活與業(yè)務(wù)部門打仗無關(guān)，但都會被編排上深遠的意義，不做不行。

某次，穆勝咨詢?yōu)槟炒笮推髽I(yè)推行組織變革項目，需要開會研討方案，一位事業(yè)部高管在抵達現(xiàn)場后對我說：“穆老師，我今天能來，真是因為我對您有極大的尊重。您知道我今天要參加多少個會嗎？有法務(wù)的合規(guī)宣貫會，有人力的技能比武，有企業(yè)文化宣講，還有公司年會的會前會……”

企業(yè)的事說多了扎心，這里有另外一個笑話，中國國家籃球隊歸化了一名有中國血統(tǒng)的NBA球員李凱爾。李凱爾同志人在美利堅，不改中國心，一心想要代表中國出戰(zhàn)，加入中國隊后，在訓(xùn)練中表現(xiàn)出極高的職業(yè)素養(yǎng)。

在中國男籃對陣塞爾維亞比賽的前夜，李凱爾同志和隊友們突然被召集到酒店的某個會議室。李凱爾同志職業(yè)素養(yǎng)高呀，穿好了運動服和球鞋（如下圖）如約到場，看到其他隊友都是大拖鞋，還頗為不解。結(jié)果，滿腔熱情卻迎來了體育總局領(lǐng)導(dǎo)的賽前訓(xùn)話。為什么要訓(xùn)話？體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)對團隊的掌控呀，體現(xiàn)管理呀。訓(xùn)話有用嗎？沒啥毛用，比賽輸了42分。

04 能人養(yǎng)老，親信回巢

中后臺職能部門是離老板更近的地方，老板一般習(xí)慣把信任的人放到這里。在企業(yè)的資源和權(quán)力分配上，中后臺顯然也更具優(yōu)勢。久而久之，大部分企業(yè)的中后臺職能部門就變成了“機關(guān)單位”這種朝堂一樣的存在，于是，所有的能人都會向往之，變成了他們追求的“宇宙盡頭”。

當一個企業(yè)的能人全都集中在“機關(guān)”這個大腦，其實并不是什么壞事，但壞就壞在這種“機關(guān)”的工作方式，讓他們發(fā)揮不出自己本來的才能，只會讓他們把“踩剎車”“喊口號”等花活做到極致。

我有個學(xué)生，以前是大型企業(yè)里某事業(yè)部的HRD，最初認識TA時，真是被TA身上的理想主義情結(jié)和務(wù)實的工作作風(fēng)感動。履職幾年后，由于能力突出，業(yè)績亮眼，被老板調(diào)到集團任HRD。再過了兩年，與TA重逢，我發(fā)現(xiàn)其說話做事已經(jīng)是另一種風(fēng)格。你可以說更沉穩(wěn)了，但換個詞似乎更貼切——油膩。

所以，如果企業(yè)總部里有那種還想做事的HR，一定要珍惜這種清流。

中后臺職能部門按照錯誤方式運作，導(dǎo)致人效低下的案例還有很多。但糾結(jié)這些案例沒有意義，我們應(yīng)該尋找解決的方案。另外，中后臺職能部門的上述表現(xiàn)，真的是這些部門任職者的問題嗎？我們把前臺和中后臺的人員對調(diào)，請問結(jié)果會有什么不同？

其實，每個企業(yè)的中后臺職能部門的官僚行為都是老板心中的六耳獼猴（心魔），他們的種種作為，都是來自老板的默許或明示。每個人都有心魔，但卻很少有人有勇氣在發(fā)現(xiàn)心魔后，去挑戰(zhàn)心魔。所幸的是，近年來，越來越多的企業(yè)開始關(guān)注到中后臺問題。在他們中間，一定有那種做運動、喊口號的老板，但也一定有真心想去除心魔的老板。我相信，這些鳳毛麟角的企業(yè)家，才可能成就真正的偉大企業(yè)。

回到方案層面，要解決中后臺的官僚化問題，必然要關(guān)注他們賦能前臺的“績效（產(chǎn)出）”，而中后臺的績效考核又是千古難題，更別談要考核他們的人效（投產(chǎn)比）了。