星巴克中國最近的日子不太好過。

根據(jù)最新財(cái)報(bào)，星巴克中國的同店銷售額同比下降14%，業(yè)績表現(xiàn)遠(yuǎn)低于預(yù)期。這家曾經(jīng)在中國咖啡市場(chǎng)獨(dú)占鰲頭的巨頭，如今正面臨前所未有的挑戰(zhàn)。

為了扭轉(zhuǎn)局面，星巴克首次設(shè)立了首席增長官（CGO）一職，并有報(bào)道稱星巴克開始考慮為其中國業(yè)務(wù)引入戰(zhàn)略合作伙伴，包括可能出售部分股份。這些舉措無疑表明，星巴克在試圖通過“自我革命”來應(yīng)對(duì)中國市場(chǎng)的持續(xù)壓力。

所謂窮則思變， 星巴克的變化并非無緣無故。近年來，瑞幸咖啡以超乎想象的速度崛起，不僅憑借平價(jià)策略和數(shù)字化創(chuàng)新迅速圈粉，更在門店數(shù)量上和銷售額上成功超越星巴克，徹底改寫了中國咖啡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。這種步步緊逼的壓力，迫使星巴克不得不正視自身的危機(jī)。

那么，如果星巴克出售中國業(yè)務(wù)部分股份、引入本地合作伙伴，這些舉措能幫助它擺脫困局嗎？

01 肯德基、麥當(dāng)勞、可口可樂們已成先行者

星巴克如今開始考慮出售股份、引入本地合作伙伴，實(shí)際上，不少跨國品牌早在多年前就已經(jīng)走上了這條道路?；仡?010年代，肯德基、麥當(dāng)勞、可口可樂、家樂福等曾經(jīng)在中國市場(chǎng)叱咤風(fēng)云的國際巨頭，不約而同地選擇了類似的策略。

當(dāng)時(shí)的背景是，這些品牌進(jìn)入中國市場(chǎng)幾十年，經(jīng)歷了高速擴(kuò)張、瘋狂占領(lǐng)市場(chǎng)的黃金時(shí)期后，開始面臨一系列新的環(huán)境變化，如消費(fèi)升級(jí)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展、本地品牌的強(qiáng)勢(shì)崛起，以及下沉市場(chǎng)的重要性日益凸顯等。

曾經(jīng)憑借先發(fā)優(yōu)勢(shì)輕松“躺賺”的時(shí)代早已一去不復(fù)返，增長乏力成了它們共同的難題。 具體來說，這些品牌也各有各的問題。

百勝旗下的肯德基因“速生雞”和肉類供應(yīng)商問題接連爆發(fā)食品安全危機(jī)，品牌形象和銷售雙雙受挫；麥當(dāng)勞的門店擴(kuò)張?jiān)谝欢€城市逐漸觸頂，下沉緩慢，市場(chǎng)長期落后于肯德基；可口可樂的瓶裝業(yè)務(wù)資產(chǎn)較重，利潤率偏低，在激烈競(jìng)爭(zhēng)中逐漸顯現(xiàn)運(yùn)營壓力；家樂福則因經(jīng)營不善、策略滯后，市場(chǎng)份額被本土零售商不斷蠶食。

2016年前后，這些品牌紛紛采取行動(dòng)，通過出售股份、引入中國本地合作伙伴的方式，深入推進(jìn)本土化。

肯德基的母公司百勝餐飲集團(tuán)將中國業(yè)務(wù)分拆為獨(dú)立公司百勝中國，并引入高瓴資本和春華資本作為戰(zhàn)略投資者，以增強(qiáng)品牌的本地化管理和創(chuàng)新能力；

麥當(dāng)勞則出售中國業(yè)務(wù)80%的股份給中信集團(tuán)和凱雷資本，借助合作伙伴的資源快速擴(kuò)展三四線城市門店，業(yè)內(nèi)對(duì)此印象最深的莫過于麥當(dāng)勞改名金拱門；

可口可樂將瓶裝業(yè)務(wù)分別出售給中糧集團(tuán)和太古集團(tuán)，聚焦品牌和產(chǎn)品開發(fā)，同時(shí)讓合作伙伴負(fù)責(zé)更靈活的區(qū)域運(yùn)營；

家樂福則在2019年將中國業(yè)務(wù)80%的股份出售給蘇寧易購，借助后者的零售和電商能力進(jìn)行資源整合。

在進(jìn)行深入的本土化運(yùn)作之后，客觀來說，這些跨國品牌的表現(xiàn)都有了肉眼可見的改觀（由于家樂福自身問題較大，且后來的收購方蘇寧易購自身也面臨困境，因此其在中國市場(chǎng)的表現(xiàn)目前尚未出現(xiàn)明顯逆轉(zhuǎn)，本文后續(xù)將不再贅述家樂福）。總體來看，它們的改變主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

● 本地化產(chǎn)品創(chuàng)新

中外消費(fèi)者在口味、文化等需求上存在較大差異，因此一味照搬總部策略難以真正打動(dòng)中國消費(fèi)者。這些品牌深諳此道，紛紛推出了符合中國人口味的本地化產(chǎn)品。

如肯德基在中國推出了眾多中式餐點(diǎn)，例如粥品（皮蛋瘦肉粥、香菇雞肉粥等）、米飯類（香菇滑雞飯、咖喱雞肉飯等）、中式小吃（油條、豆?jié){、老北京雞肉卷等），甚至還根據(jù)不同地區(qū)推出地方特色產(chǎn)品，極大地豐富了菜單，滿足了中國消費(fèi)者的飲食習(xí)慣。

麥當(dāng)勞也開始嘗試推出符合中國人口味的漢堡和小食，例如宮保風(fēng)味漢堡、扭扭薯?xiàng)l等，并根據(jù)中國傳統(tǒng)節(jié)日推出限定產(chǎn)品，例如春節(jié)的“金拱門桶”等，不斷給消費(fèi)者帶來新鮮感。

● 門店擴(kuò)張

這些品牌借助合作伙伴強(qiáng)大的渠道資源，進(jìn)行了更快速的擴(kuò)張，尤其是在下沉市場(chǎng)。

如與中信集團(tuán)和凱雷資本合作后，麥當(dāng)勞大力推進(jìn)三四線城市的門店擴(kuò)展計(jì)劃，短短幾年內(nèi)門店數(shù)量從2500家增長到5500家以上。

可口可樂借助中糧集團(tuán)遍布全國的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，加速了產(chǎn)品在三四線城市和農(nóng)村市場(chǎng)的滲透，有效提升了在小型零售商、社區(qū)超市、便利店等渠道的覆蓋率。

● 更接地氣的營銷

我在外企工作過，我體驗(yàn)總部市場(chǎng)部門的決策流程，總部主導(dǎo)的營銷活動(dòng)也常常不夠接地氣。本地化戰(zhàn)略后，這些問題得一定程度上得到了不小的優(yōu)化。

如麥當(dāng)勞積極開展跨界合作，與熱門游戲《王者榮耀》、卡通形象小黃鴨等進(jìn)行聯(lián)名合作，推出了各種主題活動(dòng)和聯(lián)名產(chǎn)品，吸引了大量年輕消費(fèi)者。“麥門文學(xué)”的出現(xiàn)，更是體現(xiàn)了麥當(dāng)勞營銷的成功。

肯德基的“瘋狂星期四”活動(dòng)，以其獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)文化和病毒式傳播，成為了現(xiàn)象級(jí)的營銷案例，這樣的營銷案例，在美國是絕對(duì)做不出來的。

● 加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型

在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的背景下，這些品牌大規(guī)模投入數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)，包括建立微信公眾號(hào)矩陣、開展抖音直播、加強(qiáng)外賣平臺(tái)運(yùn)營等，以更好地觸達(dá)消費(fèi)者，提升用戶體驗(yàn)。

有報(bào)道顯示，2022年肯德基擁有3.3億名會(huì)員，會(huì)員銷售額占整體銷售額的62%，數(shù)字訂單收入占比高達(dá)87%，充分體現(xiàn)了其數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。

總的來說，這些跨國品牌在中國市場(chǎng)的本地化探索，跟住了趨勢(shì)，成功抵擋住了本土品牌的沖擊。

02 星巴克的本土化必須要進(jìn)行了

回過頭來看，星巴克的困境其實(shí)并非今年才突然顯現(xiàn)，而是早有預(yù)兆。在我看來，星巴克早期在中國市場(chǎng)是高端的代名詞，高調(diào)性的品牌形象、優(yōu)雅的環(huán)境，都賦予了其較高的品牌光環(huán)，30多元一杯的價(jià)格也因此能夠得到市場(chǎng)的認(rèn)可。

而如今，所謂的“第三空間”早已名不副實(shí)。大部分星巴克門店人頭攢動(dòng)，喧囂異常，早已失去了最初的舒適和優(yōu)雅。 在眾多本土品牌的對(duì)比下，星巴克相對(duì)高的價(jià)格變得難以支撐。

說到底，星巴克仍然在用一成不變的思路經(jīng)營著早已發(fā)生巨變的中國市場(chǎng)。

在產(chǎn)品端，星巴克雖然也會(huì)推出季節(jié)性飲品，例如，每年都會(huì)推出的圣誕特飲、春季限定等，但推新頻率相對(duì)較低。

相比之下，瑞幸咖啡幾乎每個(gè)月都有新品推出，尤其是各種甜味的拿鐵，如生椰拿鐵、厚乳拿鐵、絲絨拿鐵等，堪稱是包裝成咖啡的奶茶，更符合中國消費(fèi)者的口味偏好。

根據(jù)瑞幸咖啡的財(cái)報(bào)，2022年瑞幸咖啡APP累計(jì)注冊(cè)用戶達(dá)到了4.08億，其中活躍用戶達(dá)到了1.85億。這些龐大的消費(fèi)數(shù)據(jù)可以有效地指導(dǎo)瑞幸的新品研發(fā)方向，瑞幸擁有種類豐富的咖啡選擇，并能夠通過用戶在不同時(shí)間、不同季節(jié)的消費(fèi)數(shù)據(jù)來判斷他們的喜好，從而指導(dǎo)新品研發(fā)，形成高效的閉環(huán)。

相比之下，星巴克在產(chǎn)品創(chuàng)新上就顯得有些原地踏步。

價(jià)格策略，凸顯了星巴克的舉棋不定。消費(fèi)降級(jí)的大環(huán)境下，當(dāng)消費(fèi)者有了9.9元的咖啡選擇時(shí)，相比之下，星巴克30多元一杯的價(jià)格就顯得非常昂貴。

星巴克在這種情況下顯得猶豫不決：跟進(jìn)降價(jià)，可能會(huì)影響其品牌形象和利潤空間；不跟進(jìn)，則只能眼睜睜地看著市場(chǎng)份額被瑞幸等品牌蠶食，最終僅推出一些不痛不癢的折扣。而正是在這種猶豫之中，市場(chǎng)份額不斷流失。

在營銷方面，星巴克也缺乏真正接地氣的營銷活動(dòng)。今年，我只對(duì)它的短劇營銷略有印象，而瑞幸?guī)缀趺總€(gè)月都有令人印象深刻的營銷活動(dòng)，最具代表性的莫過于與茅臺(tái)聯(lián)名推出的“醬香拿鐵”，這一系列營銷活動(dòng)使其名聲大噪，成功吸引了大量關(guān)注。

星巴克在中國市場(chǎng)的擴(kuò)張雖然保持了穩(wěn)步增長，但由于其高端定位和對(duì)店面環(huán)境要求較高，擴(kuò)張速度相比本土品牌顯得較慢，且靈活性不足。在三四線城市，瑞幸和庫迪等品牌快速擴(kuò)張，以小型門店、快餐化服務(wù)和低價(jià)策略搶占市場(chǎng)，而星巴克仍以較為傳統(tǒng)的門店模式為主，面臨成本和資源的瓶頸。

瑞幸正因?yàn)槿绱?，門店數(shù)量很快超過了星巴克。它率先占據(jù)了下沉市場(chǎng)，也就先一步占據(jù)了消費(fèi)者在咖啡品類上的心智，這對(duì)星巴克來說是非常不利的。 我一些在下沉市場(chǎng)的朋友告訴我，在他們的公司里幾乎人手一杯瑞幸咖啡，很少看到有人喝星巴克。

星巴克面臨的這些問題是多年積累下來的，并非一朝一夕就能輕易解決的。

引入本地合作伙伴，是否一定能逆轉(zhuǎn)星巴克在中國市場(chǎng)的頹勢(shì)？答案是不一定。但至少，引入本地合作伙伴可以讓星巴克更深入地了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，更快速地做出產(chǎn)品、價(jià)格和營銷方面的決策，從而更好地跟上市場(chǎng)變化，而不是步步慢。

在我看來，星巴克下一步就是應(yīng)該走麥當(dāng)勞、肯德基中國的路。

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