撰文 | 懂懂

編輯 | 秦言

來(lái)源：懂懂筆記

傳統(tǒng)企業(yè)的組織架構(gòu)如同精密儀器，確保不出錯(cuò)。而新生代企業(yè)則是熱帶雨林般的生態(tài)型組織，更好地支撐創(chuàng)新與突圍。

我們正處于VUCA（易變、不確定、復(fù)雜、模糊）時(shí)代，外界多重因素在快速變化，未來(lái)很難精準(zhǔn)預(yù)知。傳統(tǒng)的公司運(yùn)作模式是時(shí)候被顛覆了。

一家成立僅七年的公司，如今已經(jīng)站在智能家居的主戰(zhàn)場(chǎng)中，正用組織流動(dòng)性吞噬傳統(tǒng)制造業(yè)的百年疆界。這家企業(yè)的名字叫追覓科技。

從“超級(jí)大腦”到“液態(tài)組織”

在追覓，有很多看似激進(jìn)的管理哲學(xué)。

"我們不怕犯錯(cuò)，只怕迭代不夠快。"在追覓科技創(chuàng)始人兼CEO俞浩看來(lái)，思維無(wú)界，創(chuàng)造力才能無(wú)界。

大腦的成長(zhǎng)依賴外部反饋，一個(gè)公司的成長(zhǎng)亦然。在追覓要求大家“明白”和“立刻執(zhí)行”，通過(guò)快速行動(dòng)縮短溝通鏈路，整個(gè)公司就變成了一個(gè)超級(jí)大腦，迅速接受外界反饋并加速迭代、進(jìn)化。

沒(méi)有人會(huì)不出錯(cuò)，但只有在快速接受反饋、快速迭代中可以讓錯(cuò)誤的損失降到最低。

超級(jí)大腦本質(zhì)上就是“大模型思維”，做事要獲得足夠多的反饋次數(shù)，而不是一步到位。大模型需要不斷喂數(shù)據(jù)、不斷訓(xùn)練、不斷優(yōu)化，通過(guò)閉環(huán)快速迭代，打破局限。

科技公司發(fā)展到一定規(guī)模之后普遍存在制度僵化的現(xiàn)象，研發(fā)、市場(chǎng)、供應(yīng)鏈等部門(mén)形成信息孤島，員工技能單一化，等級(jí)分明，決策流程慢。

追覓的人才制度如同活水，允許員工自主發(fā)起跨部門(mén)項(xiàng)目，主動(dòng)打破科層制，用“人才流動(dòng)”倒逼組織熵減，傳統(tǒng)企業(yè)需要3個(gè)月協(xié)調(diào)資源，追覓的突擊隊(duì)72小時(shí)就能組建。

這里沒(méi)有事業(yè)部之間的鐵絲網(wǎng)，沒(méi)有研發(fā)與市場(chǎng)的隔離帶，有的只是隨時(shí)重組、跨域作戰(zhàn)的"液態(tài)組織"。這與字節(jié)跳動(dòng)采用“大中臺(tái)+小前臺(tái)”模式相似，基層團(tuán)隊(duì)可直接發(fā)起項(xiàng)目，無(wú)需層層審批。

追覓的戰(zhàn)略決策也常常是反直覺(jué)的。比如當(dāng)整個(gè)行業(yè)卷價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，追覓投研發(fā)做高端，這使得后期可以持續(xù)享受技術(shù)紅利和品牌紅利。比如別人的國(guó)際化都是先近后遠(yuǎn)、先低端后高端，而追覓則是先拿下對(duì)技術(shù)、品質(zhì)要求最高的歐洲市場(chǎng)，在國(guó)外形成品牌勢(shì)能，進(jìn)而對(duì)中國(guó)市場(chǎng)形成正向拉動(dòng)。

這種看似激進(jìn)的管理哲學(xué)，實(shí)則是構(gòu)建"液態(tài)組織"的關(guān)鍵。無(wú)邊界組織的本質(zhì)是通過(guò)組織形態(tài)的“液態(tài)化”實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，核心優(yōu)勢(shì)是用靈活性換取競(jìng)爭(zhēng)力。谷歌、字節(jié)跳動(dòng)、亞馬遜等企業(yè)通過(guò)不同路徑正在實(shí)踐這一模式。

未來(lái)的組織競(jìng)爭(zhēng)，將越來(lái)越依賴“無(wú)邊界能力”——快速重組資源、激活個(gè)體創(chuàng)造力、構(gòu)建生態(tài)共贏網(wǎng)絡(luò)。

當(dāng)然，無(wú)界不是無(wú)度?？此茻o(wú)界，實(shí)則有魂。

一是高目標(biāo)牽引，公司上上下下都知道俞浩常掛在嘴邊的一句話，“要么不做，要做就做世界第一”。以極限目標(biāo)鍛造王者基因，對(duì)第一的執(zhí)念已化作工程師們測(cè)試臺(tái)上的毫米級(jí)較真、仿生機(jī)械手技術(shù)方案歷經(jīng)37版的極致創(chuàng)新。

二是用戶思維，從不吝嗇研發(fā)投入，以超行業(yè)水平的投入解決用戶痛點(diǎn)，通過(guò)用戶共創(chuàng)實(shí)踐形成創(chuàng)意篩選機(jī)制，讓所有產(chǎn)品和技術(shù)的創(chuàng)新都是“用戶篩選的結(jié)果”，極致體驗(yàn)才能換來(lái)用戶的情感共鳴。

從“人才無(wú)界”到“角色無(wú)界”???

在追覓的招聘系統(tǒng)中，埋著一個(gè)特殊的標(biāo)簽：“跨維度人才”。這里所指的跨維度有三個(gè)層面。

一是跨地域人才，立足全球市場(chǎng)的追覓，人才也是全球擇優(yōu)，用全球高端人才提升效率。

二是跨界人才，這些來(lái)自無(wú)人機(jī)、新能源汽車(chē)、互聯(lián)網(wǎng)等跨界領(lǐng)域的人才，是成就追覓產(chǎn)品領(lǐng)先的秘密武器。

三是跨階人才，通過(guò)更高階層的專家降維打擊，實(shí)現(xiàn)超預(yù)期的成果。

在俞浩看來(lái)，跨維度帶來(lái)人才的多元化，他們能給行業(yè)帶來(lái)更多的新想法。行業(yè)的每一次重大突破，都需要一些新型通才。很多偉大的企業(yè)家是超級(jí)產(chǎn)品經(jīng)理，甚至是社會(huì)發(fā)明家。在今天追覓的團(tuán)隊(duì)中，有工程、制造、互聯(lián)網(wǎng)和藝術(shù)設(shè)計(jì)等不同背景的人員組成，背景和職能各異，但又緊密相連、相互激發(fā)。

招人沒(méi)有邊界，用人也沒(méi)有邊界。

追覓允許爭(zhēng)論，允許多個(gè)想法的碰撞、多元的經(jīng)歷碰撞、多元的興趣愛(ài)好碰撞、多元的人才碰撞，才能帶來(lái)更好的團(tuán)隊(duì)，激發(fā)出源源不斷的創(chuàng)造力，從而得到最佳方案。

跟谷歌20%時(shí)間可以自由創(chuàng)造的模式相似，追覓模糊員工的職級(jí)和界限，推崇“主動(dòng)承擔(dān)、愿意跨職責(zé)去思考問(wèn)題”，杜絕“不在自己職責(zé)范圍內(nèi)就別來(lái)找我”，讓每個(gè)人的潛力得到最大的釋放。

這種無(wú)邊界工作方式的文化基礎(chǔ)是“創(chuàng)始人模式”——每個(gè)員工都能夠成為創(chuàng)始人，具有從零到一的開(kāi)創(chuàng)能力，不鼓勵(lì)保守，不鼓勵(lì)“平庸的正確”。

2022年，年僅33歲的劉斌加入追覓科技，擔(dān)任割草機(jī)器人業(yè)務(wù)研發(fā)總監(jiān)，主導(dǎo)了割草機(jī)器人業(yè)務(wù)產(chǎn)品半年內(nèi)快速上市，從初始籌備逐步發(fā)展至當(dāng)前的行業(yè)領(lǐng)先地位。2025年1月，追覓科技孵化的3D打印機(jī)初創(chuàng)企業(yè)原子重塑正式成立，劉斌出任原子重塑總裁。在追覓，劉斌實(shí)現(xiàn)了火箭式成長(zhǎng)。

無(wú)束縛，讓每個(gè)人的成長(zhǎng)可以無(wú)邊界，公司同時(shí)會(huì)配以完善的制度，給不同特質(zhì)的人以不同的發(fā)展通道，內(nèi)部有創(chuàng)業(yè)者計(jì)劃、啟明星計(jì)劃、直升機(jī)計(jì)劃等等，還有股權(quán)激勵(lì)、快速漲薪等方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)——讓每個(gè)人的能力沒(méi)有天花板。

在這樣的組織中，員工和老板的角色互換了。員工是一線的“將軍”，在前線有更多的自主決策權(quán)。管理者從“指揮官”變?yōu)椤百x能者”和“連接者”。

正如俞浩所說(shuō)：“追覓不是開(kāi)發(fā)管開(kāi)發(fā)，ID管ID，然后等老板拍板的邏輯。在追覓，你們就是老板，你們來(lái)定ID，我只是在守底線?！?/strong>

從“階梯研發(fā)”到“網(wǎng)狀創(chuàng)新”???

得益于高效和不設(shè)邊界的組織及人才策略，追覓逐步形成了獨(dú)樹(shù)一幟的技術(shù)創(chuàng)新體系和迭代能力。

追覓的研發(fā)實(shí)驗(yàn)室里藏著三套不同的路線圖：量產(chǎn)一代、研發(fā)一代、儲(chǔ)備一代。三級(jí)研發(fā)體系分工明確，已量產(chǎn)技術(shù)持續(xù)迭代，創(chuàng)新研發(fā)技術(shù)隨時(shí)待命，儲(chǔ)備的前沿技術(shù)提前五到十年布局。

三級(jí)研發(fā)體系之上，還有三大關(guān)鍵指標(biāo)，分別是全球首創(chuàng)，世界第一和遙遙領(lǐng)先。

為了達(dá)到這樣的目標(biāo)，追覓不遺余力地增加研發(fā)投入，確保技術(shù)的創(chuàng)新性與可持續(xù)性升級(jí)。與一般的家電企業(yè)不同，追覓產(chǎn)品研發(fā)與設(shè)計(jì)人員占比達(dá)到60%，研發(fā)投入占收入的7%以上，領(lǐng)先行業(yè)平均水平。

此外還有一個(gè)“1/3法則”：所有的研發(fā)費(fèi)用分為三份，三分之一投入到現(xiàn)有領(lǐng)域的產(chǎn)品迭代，三分之一投到現(xiàn)有領(lǐng)域的產(chǎn)品創(chuàng)新，三分之一投到新領(lǐng)域的創(chuàng)新中。

我們知道，面向未來(lái)的研究投入，周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大，所以很多企業(yè)在這塊的投入并不大，而作為想用科技改變世界的追覓，則用三分之一的研發(fā)費(fèi)用去押寶未來(lái)，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平。

俞浩曾提到：“技術(shù)創(chuàng)新是第一性原理?！边@句話里藏著以技術(shù)復(fù)利拓展業(yè)務(wù)邊界的秘籍。

如今，追覓自研攻堅(jiān)并形成了高速數(shù)字馬達(dá)、智能算法、流體力學(xué)、運(yùn)動(dòng)控制等底層核心技術(shù)，以及仿生機(jī)械臂、多關(guān)節(jié)機(jī)械手、自升降全景激光雷達(dá)等應(yīng)用層技術(shù)，這些技術(shù)模塊獨(dú)有的復(fù)利優(yōu)勢(shì)，能夠不同程度地與追覓生態(tài)中的新業(yè)務(wù)共享最新成果，如冰空洗等大家電、智能廚電，以及割草機(jī)器人、泳池清潔機(jī)器人、擦窗機(jī)器人等更廣闊的前沿技術(shù)賽道，極大提升產(chǎn)品性能與業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力。

這意味著，當(dāng)追覓要開(kāi)創(chuàng)新品類時(shí)，研發(fā)中心的底層技術(shù)儲(chǔ)備產(chǎn)生了強(qiáng)大的賦能效應(yīng)。例如，開(kāi)發(fā)吹風(fēng)機(jī)產(chǎn)品時(shí)，馬達(dá)團(tuán)隊(duì)、流體力學(xué)團(tuán)隊(duì)、噪音分析團(tuán)隊(duì)，不需要從零開(kāi)始做研發(fā)，極大提升了產(chǎn)品研發(fā)的能力和效率。

下層的根技術(shù)扎的根越深，未來(lái)可應(yīng)用的空間也就越大。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，追覓的業(yè)務(wù)場(chǎng)景不再局限于單一品類，所有業(yè)務(wù)生態(tài)都可以共享同一技術(shù)平臺(tái)。

當(dāng)傳統(tǒng)企業(yè)還在為單品研發(fā)投入重兵時(shí)，追覓的技術(shù)底層已建成“跨維度武器庫(kù)”，可以為新品賦能，大大提升新品設(shè)計(jì)的效率。俞浩曾多次在內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“技術(shù)復(fù)利是企業(yè)增長(zhǎng)的永動(dòng)機(jī)”。

看似是不同賽道，但本質(zhì)上都是核心技術(shù)在不同場(chǎng)景的復(fù)利應(yīng)用。今天的掃地機(jī)電機(jī)，可能是明天機(jī)器人的關(guān)節(jié)；此刻的AI算法，或許是未來(lái)全屋智能的底層邏輯。

當(dāng)今天所有的科技企業(yè)都在為跨界而焦慮時(shí)，追覓已在技術(shù)基因里預(yù)埋了“無(wú)界”的可能性。從階梯研發(fā)到網(wǎng)狀創(chuàng)新，產(chǎn)品品類創(chuàng)新無(wú)界，大家電根本攔不住追覓鋪開(kāi)的技術(shù)創(chuàng)新之網(wǎng)。

【結(jié)束語(yǔ)】

今天，很多人對(duì)追覓做進(jìn)入大家電領(lǐng)域表示懷疑，這么年輕的公司撐得起來(lái)嗎？

事實(shí)上，大家電根本不是追覓插在終點(diǎn)的旗幟。對(duì)追覓來(lái)說(shuō)，它不是在追趕時(shí)代，而是在定義智能生活的下一個(gè)十年。

這家公司想的不是一個(gè)個(gè)產(chǎn)品，而是定義權(quán)：定義用戶未來(lái)的智慧生活，定義產(chǎn)業(yè)新的版圖，定義未來(lái)企業(yè)的模式。

這一切的打破重構(gòu)，需要無(wú)邊界組織的生命力來(lái)實(shí)現(xiàn)。無(wú)邊界組織讓效率沒(méi)天花板，無(wú)邊界人才讓能力沒(méi)有天花板，無(wú)邊界技術(shù)讓創(chuàng)新沒(méi)有天花板，大家電攔不住追覓的生長(zhǎng)藤曼。

當(dāng)下正處于一個(gè)技術(shù)創(chuàng)新與組織變革交叉路口。一方面，技術(shù)升級(jí)推動(dòng)產(chǎn)業(yè)重構(gòu)，傳統(tǒng)的家電產(chǎn)業(yè)正在被智慧生活所替代。另一方面，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已經(jīng)不再適應(yīng)今天的新環(huán)境，谷歌、字節(jié)、亞馬遜、小米、追覓等公司作為新時(shí)代的企業(yè)先鋒，在嘗試全新的企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式。

通過(guò)“軟化”組織邊界，讓企業(yè)像水一樣流動(dòng)。當(dāng)組織流動(dòng)性突破臨界值，企業(yè)將不再是產(chǎn)品容器，而是進(jìn)化成超越賽道的超級(jí)生命體，單一賽道的隱形冠軍有機(jī)會(huì)進(jìn)化為多物種的超級(jí)生態(tài)。

正如俞浩所說(shuō)：“追覓的目標(biāo)是成為全球最大的科技生態(tài)，布局未來(lái)30年的技術(shù)變革?！痹谶@個(gè)萬(wàn)物皆可重構(gòu)的時(shí)代，追覓的答卷證明：無(wú)邊界不是幻想，而是新一代科技創(chuàng)新者的新戰(zhàn)場(chǎng)。

冷眼旁觀 麻辣點(diǎn)評(píng) 深入分析

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