夜讀 vol.356

CHEERS BOOKS

- 選本好書，讓生活松弛有度

會議越開越多、超時開不完、討論半天沒結果，到底是什么扼殺了會議的決策力和生命力？我們如何才能改變低效會議的現(xiàn)狀？這本新書恰逢其時——顛覆了傳統(tǒng)會議模式的實戰(zhàn)指南，聚焦于如何通過革新會議文化與流程，將低效冗長的會議轉化為激發(fā)組織活力的高效工具，每個想要提高效率的組織和個人都有必要讀！

本文摘錄自《消滅一切無聊的會議》

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順利推進專題會有一個訣竅，那就是參照解決問題的思路框架，將現(xiàn)實與理想之間的差距、問題的原因以及問題的解決方案明確區(qū)分開來進行討論。在運用該框架時，我們最應該重視的就是順序。

以某公司近期銷售業(yè)績不太樂觀為例，原因可能有很多，包括市場環(huán)境變化、銷售人員能力不足、部門合作不暢、新商品投入不足及競爭公司的發(fā)展等。對此，銷售部部長想要優(yōu)先解決部門合作不暢的問題，于是他同時召集了銷售、生產、市場、研發(fā)等部門的負責人開會，共同討論如何使各部門協(xié)調合作，以推動銷售業(yè)績上漲。

從我個人的經驗出發(fā)，這類會議往往會出現(xiàn)以下這種自說自話的場面。

在這一段討論中，生產部部長剛一提出建議，就立刻被市場部部長否定了，接下來就是一連串與主題不相關的發(fā)言。研發(fā)部部長認為現(xiàn)在部門合作的情況還不錯，銷售部部長表達的是一種理想狀態(tài)，生產部部長開始分析合作不暢的原因，而市場部部長直接把業(yè)績低迷的原因歸結到經濟大環(huán)境不景氣上。之后，全體參會人員都無話可說，現(xiàn)場氛圍到達冰點，會議只能草草結束，并沒有得出有效的結論。這場會議最大的問題是沒有按照順序討論。

解決問題的思路框架包含了8個步驟，而在上例中，大家的發(fā)言毫無章法，一會兒跳到了框架中對應的步驟6，一會兒跳到了框架中對應的步驟4。

如果參會人員意識不到討論順序的重要性，而是想到什么就說什么的話，那么會議很難達到預期的效果。雖然每個參會人員的觀點都是對的，但因為沒有按步驟討論，討論的推進缺少邏輯的支撐，會議結論也就不夠完善。

另外，在會議中也沒有人對參會人員的發(fā)言做可視化整理，一段時間過后大家就忘了誰說過什么，導致相同的建議被重復提及。

按照順序討論解決問題的方法其實很簡單，只需記住一個訣竅：每時每刻都只圍繞一個步驟展開討論。

把歸屬于不同步驟的內容混在一起，會使討論偏離主題。因此，我們要時刻把握解決問題的討論順序。正確的步驟是從步驟1開始，逐步進行，確保每一步都得到了充分的探討和解決后再進行下一步。這樣做既是會議組織者的重要職責，也是策劃會議的一個關鍵點。

在真實會議中解決問題

本節(jié)將以“部門合作不暢”這一問題為例，分階段介紹解決問題的思路框架，具體如圖所示。

圖　問題解決流程

階段1：發(fā)現(xiàn)問題

在會議中，解決問題前，要先找準問題。如前文所述，問題源自理想與現(xiàn)實之間的差距，因此我們需要把握現(xiàn)狀、提出理想狀態(tài)，再從兩者的差距中發(fā)現(xiàn)問題。

將現(xiàn)實與理想?yún)^(qū)分開來思考、認真進行討論，我們才能夠在會議中找到問題所在，并共享至所有參會人員。

要想準確地找到問題，我們就需要全面地把握現(xiàn)狀，這是至關重要的一點。

在現(xiàn)實情況下，僅憑一個人很難做到全面把握現(xiàn)狀，而需要四五個人通力合作。這是因為每個人的關注點都不一樣，將大家的觀點拼湊起來得到的信息，才是全面而立體的。因此，會議組織者一定要鼓勵參會人員積極發(fā)言，共同出謀劃策。

如果我是會議組織者，在面對為解決部門合作不暢的問題而召開的會議時，我會設計如下問題，以全面地把握現(xiàn)狀。

從下面的對話中可以看出，每個人觀察問題的角度都是不一樣的，所以人數(shù)越多，得到的信息就越全面。在參會人員分享思考的過程中，會議組織者一定要將聽到的意見及時整理到白板上，通過可視化操作規(guī)避同類意見反復出現(xiàn)的情況。

在全體參會人員基本掌握了部門合作現(xiàn)狀后，會議就可以進行下一步，即提出理想狀態(tài)。

在這一過程中，參會人員不必設限，而要把自己能夠想到的理想狀態(tài)大膽地說出來。具體示例如下：

通過提出具體的現(xiàn)實與理想狀態(tài)，參會人員對部門合作不順暢的認識越來越深刻。

在發(fā)現(xiàn)問題階段的最后，我們將比較現(xiàn)實與理想，找到它們之間存在的差距。

如果可行的話，會議組織者要努力將這一差距以數(shù)值的形式體現(xiàn)出來。如果是難以數(shù)值化的主題，則可以盡量描述出現(xiàn)實與理想各自的情景，而從這兩個情景中找到的差距就是問題。

階段2：分析原因

大家在找到問題后，一般情況下都想盡快制訂解決方案，但在我看來，全體參會人員應該先腳踏實地，分析問題產生的原因。

有問題，就一定有引起它的原因。一個問題往往是在多個原因的共同作用下產生的，而在這些原因中，有的是主要原因，有的是次要原因。

在分析原因時，確定主要原因是一項非常重要的工作，如果跳過這個步驟，就有可能導致參會人員一直圍繞次要原因進行討論，得不償失。

因此，在這個階段，大家一定要認真梳理原因，并在此基礎上鎖定主要原因。梳理部門合作不暢的原因過程如下：

針對部門合作不暢這個問題，不同的人會提出不同的原因，而在這些原因中有一些可能是重合的，因此會議組織者要將所有原因都收集起來并加以整合，從中確定主要原因。

之后，我們可以選擇最主要的原因加以解決，因為這么做比解決所有原因花費的時間更少、效率更高，也更容易出成果。

在經濟學領域，帕累托法則（80/20法則）指的是20%的人口掌握著80%的社會財富。在管理學領域，這個法則同樣適用，即只要把20%的原因應對好，就能解決80%以上的問題。也就是說，如果一個問題存在10個引發(fā)它的原因，我們只需應對其中最為主要的2個原因，就可以解決這個問題。

欲速則不達，找到主要原因，我們才能夠高效地解決問題。也許這一步會花費我們大量的時間，但從主要原因入手解決問題帶來的效果是可觀的。

在引起部門合作不暢的各個原因中，我將共享信息的機會太少選定為主要原因，并繼續(xù)進行下一階段的討論。

階段3：選定解決方案

在找到問題、確定主要原因后，會議組織者就可以著手選定解決方案了。這里需要注意的是，參會人員最好只圍繞1～2個原因進行討論。實際上，我們提出的解決方案并不是直接針對問題，而是針對問題產生的原因。

例如，針對部門合作不暢這個問題，參會人員提出了多個原因，如果會議組織者將這些原因全部納入討論的范疇，那么解決方案就會變得五花八門。

一般來說，1個原因對應10個解決方案，那么如果是10個原因的話，就會有100個解決方案。從這100個解決方案中選出來的解決方案，大概率會指向那些次要原因，參會人員再怎么認真討論，也很難從根本上解決問題。

此外，每個解決方案的工作量都是相差無幾的，所以一旦選擇了對應次要原因的解決方案，就會造成時間和精力上的極大浪費，這絕對稱不上是高效的工作方法。因此，我們必須時刻圍繞主要原因進行思考、選定解決方案。相應的交流過程如下：

在解決問題的整個流程中，思考解決方案是最能夠發(fā)揮人的創(chuàng)造性的一項工作。在這個階段，大家提出的創(chuàng)意越多越好。會議組織者不要急于評價創(chuàng)意的好壞，而應拋下一切限制條件，讓每位參會人員充分發(fā)揮想象力。

為了激發(fā)參會人員產生更多創(chuàng)意，我們可以在會議中展開頭腦風暴，帶動大家踴躍討論。以下是頭腦風暴過程中會議組織者需要注意的幾個要點：

·　比起質量更注重數(shù)量（不在每個創(chuàng)意的質量上做過多思考，先去積攢大量的創(chuàng)意）。

·　禁止批評（不要去批評、評價任何創(chuàng)意）。

·　發(fā)散思維（鼓勵超出常規(guī)的創(chuàng)意）。

·　更新思考（可以從已有創(chuàng)意出發(fā)進行聯(lián)想）。

收集到一定數(shù)量的創(chuàng)意后，會議組織者可以從實操性、性價比、預算等方面綜合考量，最終選定1～2個轉化為解決方案，并實際執(zhí)行。像這樣，讓參會人員按照發(fā)現(xiàn)問題、確定主要原因、確定解決方案的流程進行討論，要比一上來就直接討論問題的解決方案高效得多。

如果因時間緊迫等理由而隨意跳過必要步驟的話，會議組織者就很難在會議中找到合適的解決方案。因此，特別是在引導自己不太了解的工作相關的會議時，會議組織者一定要按照本書介紹的流程帶動大家進行討論。

階段4：制訂計劃

在最后一個階段，會議組織者需要將解決方案落到實施層面。具體來說，就是設定目標、確定任務、分配任務。

例如，針對部門合作不暢這一問題的主要原因“共享信息的機會太少”，參會人員提出了很多意見，而經過討論，所有人最終選定讓員工體驗其他部門的工作這一解決方案，并思考實施的過程。這種體驗要實行到什么程度呢？有截止日期嗎？如果不提前確定好目標的話，相關人員是無法推進工作的。

在設定目標時，會議組織者可以帶動參會人員參照5W1H法的幾個方面進行思考。所謂5W1H，指的是誰（Who）、什么時候（When）、在哪里（Where）、做什么（What）、為什么（Why）和怎么樣（How）。以下是利用5W1H法安排員工體驗其他部門的工作的實例：

·　誰（Who）：100位參會人員中的30%，也就是30人。

·　什么時候（When）：4～6月的3個月時間。

·　在哪里（Where）：各部門指定的體驗地點。

·　做什么（What）：實踐所在部門的工作。

·　為什么（Why）：理解各部門的業(yè)務和員工的思考方式。

·　怎么樣（How）：體驗實際工作。

這樣分析后得出的目標簡潔明了，能為所有人提供最直接的信息。想要會議順利進行，目標就必須清晰，如果目標模糊不清，會議組織者就無法分配任務，后期也很難進行總結。

此外，SMART框架也可以幫助我們設定目標：

·　是否具體（Specific）：明確具體。

·　是否可測（Measurable）：工作成果有檢驗標準。

·　能否實現(xiàn)（Achievable）：在可實現(xiàn)范圍內。

·　是否相關（Relevant）：與公司或團隊的目標有關。

·　有無期限（Time-bound）：期限明確。

靈活運用5W1H法和SMART框架，會議組織者就可以設定出明確的目標。明確目標后，會議組織者就要進一步確定任務。一般來說，任務由領導確認，但是這么做容易出現(xiàn)紕漏。因此，會議組織者可以在開會時讓大家共同確定任務內容，提升會議效率。相應的交流過程如下：

參會人員共同討論出的任務清單是清晰而全面的。例如，研發(fā)部部長提出的“項目完成后舉辦慶功會”看上去和員工體驗其他部門的工作沒有什么關聯(lián)，但實際上，有很多員工會因為慶功會這一激勵方式，在工作中更加賣力。如果僅由領導確定任務的話，會議組織者是很難收集到這類想法的，因此在會議中大家一起討論任務很有必要。

在開始工作前，員工能否把握好任務具體內容及潛在的風險，會對其工作表現(xiàn)產生極大的影響，所以會議組織者將任務描述得越具體、越全面，任務實施的效果就越好。我們應借助參會人員的力量，在設定任務之后將其分配到位，再正式開始工作。此處不再贅述任務分配這一步驟。

也許會有很多人懷疑員工體驗其他部門的工作能否產生積極的影響，但在具體操作的過程中，領導是會根據(jù)實際情況進行調整的，從而爭取任務圓滿完成。除增進交流、改善職場氛圍這一主要目的外，員工體驗其他部門的工作還可以帶來以下積極影響：

·　將交換體驗工作項目交給各部門的新員工策劃，以提升新員工對本部門業(yè)務的理解，并增進他們同老員工的交流。

·　對各部門工作的體驗項目還可以作為公司校招、社招員工的培訓課程。

·　提升員工在工作中的自信心。員工可以通過體驗其他部門的工作感受其工作價值，從而提高工作積極性。

·　提升客戶的好感度。將員工積極工作的狀態(tài)傳遞給客戶，能提升公司形象。

像這樣，只要會議組織者找準方向、適時調整，在會議中確定的解決方案就一定能夠發(fā)揮作用，帶來意想不到的效果。

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