用價(jià)值創(chuàng)新打破天命，用系統(tǒng)韌性對(duì)抗熵增，用組織進(jìn)化重寫規(guī)則。

《哪吒之魔童鬧?！罚ㄒ韵潞?jiǎn)稱《哪吒2》）只是中國電影工業(yè)的一次飛躍嗎？在中國企業(yè)普遍面臨內(nèi)卷的時(shí)候，特別是在“增長失速—裁員收縮—?jiǎng)?chuàng)新停滯”的循環(huán)中苦苦掙扎的時(shí)候，《哪吒2》的火爆帶給了我們太多啟發(fā)和思考。

在企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)內(nèi)卷破局層面，我有3點(diǎn)觀察和大家分享：

打破價(jià)值邊界：從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到價(jià)值觀引領(lǐng)

《哪吒》系列電影的成功絕非偶然。還記得2015年的國產(chǎn)動(dòng)畫電影《大圣歸來》嗎？有數(shù)據(jù)顯示，在這部影片驗(yàn)證了國產(chǎn)動(dòng)畫的商業(yè)潛力后，動(dòng)畫行業(yè)迅速涌入200多家公司，但90%的項(xiàng)目止步于“模仿好萊塢特效+拼湊傳統(tǒng)文化符號(hào)”的水平。而哪吒團(tuán)隊(duì)做了一件反共識(shí)的事：將傳統(tǒng) IP重構(gòu)為“價(jià)值觀符號(hào)”。

這給企業(yè)的啟發(fā)是：當(dāng)行業(yè)陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)之時(shí)，勝負(fù)手在于能否重新定義客戶價(jià)值坐標(biāo)系。

來自第三方市場(chǎng)調(diào)研機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示：《哪吒2》觀眾中25—35歲群體占比高達(dá)58%，遠(yuǎn)超動(dòng)漫電影的平均受眾年齡。制作團(tuán)隊(duì)刻意將角色塑造為“反叛者”，用“我命由我不由天”的價(jià)值觀，精準(zhǔn)擊中當(dāng)代年輕人在經(jīng)濟(jì)增長放緩、就業(yè)困局、房貸、車貸等各種壓力下的生存與發(fā)展焦慮。

同樣，我們回頭再看小米。小米生態(tài)鏈的崛起正是基于同樣邏輯。當(dāng)年，在智能手機(jī)行業(yè)陷入?yún)?shù)內(nèi)卷時(shí)，雷軍提出“感動(dòng)人心、價(jià)格厚道”的價(jià)值觀，通過生態(tài)鏈孵化出一眾硬科技企業(yè)，包括后來的掃地機(jī)器人、空氣凈化器、跑步手表等品類，重新定義了“可觸達(dá)的科技生活”。這樣的做法，同樣基于價(jià)值觀，同樣是從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)升級(jí)到價(jià)值觀引領(lǐng)。

還有泡泡瑪特的案例。很多人至今想不明白，盲盒不是“智商稅”嗎？可為什么這家主打盲盒模式的玩具企業(yè)，市值居然超過千億元？事實(shí)是，泡泡瑪特通過 MOLL Y構(gòu)建的“孤獨(dú)治愈”情感聯(lián)結(jié)，解決了很多人的精神需求問題，“悅己”這件事，不是重要，而是越來越重要。

行動(dòng)建議：

1.重新定義客戶（用戶）需求與價(jià)值觀：通過大數(shù)據(jù)，做客戶細(xì)分，識(shí)別未被滿足的客戶需求。

2.重構(gòu)價(jià)值主張：將產(chǎn)品功能升維至價(jià)值觀表達(dá)（如戴森用“顛覆傳統(tǒng)”定義家電，而非單純性能參數(shù)）。

3.建立符號(hào)系統(tǒng)：如蔚來汽車將會(huì)員體系命名為“N I O蔚來社區(qū)”，將車主/用戶轉(zhuǎn)化為“品牌傳教士”。

重構(gòu)增長邏輯：從“線性擴(kuò)張”到“飛輪效應(yīng)”

從制作方式上看，團(tuán)隊(duì)拋棄了傳統(tǒng)電影制作中的流程體系，在第二部中啟用了“制片人中心制+工業(yè)化流程”的方式進(jìn)行生產(chǎn)制作，用數(shù)字化技術(shù)、標(biāo)準(zhǔn)化模塊（如角色建模庫、動(dòng)作捕捉數(shù)據(jù)庫）支撐創(chuàng)新。這種框架內(nèi)創(chuàng)作模式，使續(xù)作成本下降40%，制作周期縮短30%。

這對(duì)企業(yè)的啟發(fā)是：在行業(yè)內(nèi)卷的大背景下，單純堆砌資源只會(huì)加速熵增，必須基于用戶價(jià)值，重新設(shè)計(jì)增長邏輯，從過去的線性增長轉(zhuǎn)化為亞馬遜式的飛輪效應(yīng)。飛輪效應(yīng)指的是亞馬遜通過一系列相互促進(jìn)的業(yè)務(wù)模塊和策略，形成一個(gè)良性循環(huán)，推動(dòng)公司的持續(xù)增長。比如，不斷提升客戶體驗(yàn)——帶來更多客戶流量——更多的賣家和豐富的商品——更好的物流效率和配送服務(wù)——更好的客戶體驗(yàn)。飛輪效應(yīng)的核心在于各個(gè)業(yè)務(wù)模塊之間的相互推動(dòng)，就像咬合的齒輪一樣，一旦轉(zhuǎn)動(dòng)起來就會(huì)越來越快。

無獨(dú)有偶，華為海思在突破芯片設(shè)計(jì)困局時(shí)，用“爬北坡戰(zhàn)略”突破芯片封鎖：每年15%的營收投入研發(fā)，建立從 ED A（電子設(shè)計(jì)自動(dòng)化）工具到架構(gòu)設(shè)計(jì)的全棧能力，最終在 5G基帶芯片領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)反超；字節(jié)跳動(dòng)用 A/B測(cè)試中臺(tái)支撐多產(chǎn)品孵化，抖音日活躍用戶破7億的背后是每天20萬次算法實(shí)驗(yàn)。這種可復(fù)制的創(chuàng)新機(jī)制，使其在百度、阿里、騰訊等的圍剿下仍一度保持35%的復(fù)合增長率。

行動(dòng)建議：

1.搭建能力（賦能與聚能）中臺(tái)。比如，美的集團(tuán)將幾十個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部整合為“研發(fā)中臺(tái)+供應(yīng)鏈中臺(tái)”，研發(fā)效率大幅提升。

2.連接上下游合作伙伴。比如，寧德時(shí)代通過綁定上游鋰礦（贛鋒鋰業(yè)）與下游車企（特斯拉等），構(gòu)建“資源—技術(shù)—市場(chǎng)”閉環(huán)。

3.確保種子業(yè)務(wù)的資源投入。比如，騰訊某產(chǎn)品線實(shí)行“7∶2∶1”資源分配，70%的資源保障成熟業(yè)務(wù)，20%的資源試錯(cuò)衍生賽道，10%的資源探索顛覆性創(chuàng)新。

激活組織韌性：從“管控型團(tuán)隊(duì)”到“敏捷型組織”

有一個(gè)未經(jīng)證實(shí)的說法是：《哪吒2》制作期間曾遭遇疫情沖擊，團(tuán)隊(duì)迅速切換為“分布式協(xié)作模式”，將上千個(gè)特效鏡頭分包給多個(gè)國家的工作室，用區(qū)塊鏈技術(shù)確保版本協(xié)同。這種“超敏捷做法”使項(xiàng)目如期交付，成本反而降低22%。以至于很多人說，《哪吒2》哪里是在拍電影，分明是在做科技研發(fā)。

這對(duì)企業(yè)的啟示是：應(yīng)對(duì)外部不確定性與內(nèi)卷的最好方式，是打造能具有自適應(yīng)性的敏捷型組織。何謂敏捷型組織？定義太多了，哈佛商學(xué)院教授竹內(nèi)弘高和被譽(yù)為“知識(shí)管理之父”的野中郁次郎指出：傳統(tǒng)接力式的開發(fā)模式，已經(jīng)不能滿足快速靈活的市場(chǎng)需求，而整體或橄欖球式的方法，即團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)整體在內(nèi)部傳球并保持前進(jìn)，尤其是快速響應(yīng)市場(chǎng)變化、以客戶需求為導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作與自主權(quán)、持續(xù)改進(jìn)與創(chuàng)新等，就成為敏捷型組織的典型特點(diǎn)。

還記得海爾的“人單合一”創(chuàng)客模式嗎？通過平臺(tái)主、小微主、創(chuàng)客的實(shí)時(shí)連接和組合，讓用戶需求引領(lǐng)內(nèi)部協(xié)同，讓自組織取代之前的行政命令與權(quán)力管控，這不僅讓海爾孵化出海爾智家、盈康生命、海爾生物以及雷神科技4家上市公司，更重要的是，海爾形成了及時(shí)應(yīng)對(duì)外部變化的自運(yùn)營群體，這種敏捷型組織的打造，讓海爾抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的能力更強(qiáng)。

行動(dòng)建議：

1.給員工一定的戰(zhàn)略自由度。比如，谷歌有一段時(shí)間允許員工用20%的時(shí)間從事自主項(xiàng)目，Gmail、A dSense均源于此機(jī)制。

2.推進(jìn)跨部門協(xié)作，必要的時(shí)候可以風(fēng)險(xiǎn)與收益共擔(dān)。比如，某汽車供應(yīng)鏈企業(yè)，給每個(gè)部門的 KP I（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）中，30%指標(biāo)要和跨部門協(xié)作掛鉤，從而打破谷倉效應(yīng)。

3.從產(chǎn)品（技術(shù)）導(dǎo)向轉(zhuǎn)向客戶導(dǎo)向。比如，微軟在納德拉領(lǐng)導(dǎo)下推行成長型思維，將考核指標(biāo)從產(chǎn)品銷量改為客戶價(jià)值提升，使云業(yè)務(wù) Azur e市場(chǎng)份額大漲。

小小哪吒，翻江倒海。當(dāng)不確定性是唯一的確定時(shí)，當(dāng)內(nèi)卷正在吞噬很多企業(yè)的信心和未來之時(shí)，哪吒給的這三招，或許可以幫助企業(yè)家和管理者“用價(jià)值創(chuàng)新打破天命，用系統(tǒng)韌性對(duì)抗熵增，用組織進(jìn)化重寫規(guī)則”。

老子《道德經(jīng)》中有句話：“反者道之動(dòng)?！逼凭种溃驮谄渲?，轉(zhuǎn)型剛剛好。（作者：楊繼剛，企業(yè)轉(zhuǎn)型專家，“汽車新四化”產(chǎn)業(yè)研究者，知行韜略合伙人）

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