在快消品行業(yè)，通路網(wǎng)絡(luò)如同人體的血管系統(tǒng)，其暢通與否直接決定市場(chǎng)活力。

廠商之間如何構(gòu)建高效協(xié)同的通路模式，是決定品牌能否在區(qū)域市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的關(guān)鍵。

本文結(jié)合筆者過往經(jīng)驗(yàn)，剖析通路設(shè)計(jì)的核心邏輯與實(shí)戰(zhàn)策略，助力廠商實(shí)現(xiàn)合作共贏。

快消品市場(chǎng)呈現(xiàn)

顯著的區(qū)域分化特征

快消品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局并非鐵板一塊，即便是一線品牌，在全國(guó)范圍內(nèi)也會(huì)呈現(xiàn)明顯的區(qū)域分化。

強(qiáng)勢(shì)市場(chǎng)：品牌認(rèn)知度高，渠道滲透強(qiáng)（如可口可樂在華東）。

弱勢(shì)市場(chǎng)：份額被擠壓，增長(zhǎng)乏力（如某乳企在西南被地方品牌壓制）。

潰敗市場(chǎng)：因管理失誤或競(jìng)爭(zhēng)策略不當(dāng)，客戶忠誠(chéng)度崩塌，被地方品牌“反殺”（如某果汁飲料在北方縣域因價(jià)盤失控被本土品牌完全取代）。

這種差異一般源于三方面核心因素：品牌認(rèn)知梯度、渠道結(jié)構(gòu)差異、市場(chǎng)操盤方式。

快消品牌的全國(guó)化布局，必須摒棄“一刀切”思維，通過分級(jí)治理和動(dòng)態(tài)調(diào)整，才能實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)。

這也是通路模式設(shè)計(jì)的重要原則。

其核心要義就是需根據(jù)區(qū)域市場(chǎng)的特性差異化思考部署策略。

比如，按照城市類型，一般可分為中心城市、城鄉(xiāng)結(jié)合部、縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)。

這只是一種分類。還可以更細(xì)致地在行政區(qū)劃之下，結(jié)合產(chǎn)品的市場(chǎng)份額及銷量，繼續(xù)細(xì)分為核心市場(chǎng)、潛力市場(chǎng)、空白市場(chǎng)等等。

但無論哪種分類，處于一類市場(chǎng)的自然特性、網(wǎng)點(diǎn)屬性、消費(fèi)習(xí)慣應(yīng)該大體趨于相似。

很多廠商，在模式搭建中，過于籠統(tǒng)，一套模式走天下早已不再適用，優(yōu)秀的企業(yè)在模式上一定是結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際情況，差異化布局、與時(shí)俱進(jìn)不斷優(yōu)化的。

比如：農(nóng)夫山泉早期學(xué)習(xí)娃哈哈的聯(lián)銷體模式，2010年后開始學(xué)習(xí)康師傅的通路精耕模式，最終于2016年進(jìn)行經(jīng)銷商專屬化改革，轉(zhuǎn)變?yōu)閷俅笊讨啤?/p>

渠道模式的長(zhǎng)度
效率與掌控的平衡

眾所周知，娃哈哈聯(lián)銷體模式就屬于長(zhǎng)渠道類型，通過二批、三批進(jìn)行渠道滲透，使產(chǎn)品在更廣范圍內(nèi)迅速鋪貨。依靠這種模式，娃哈哈2024年重回700億規(guī)模。

渠道設(shè)置越長(zhǎng)，不僅越有利于快速提升產(chǎn)品的鋪貨面，也越有利于品牌廠家通過控制中間商來增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，減輕費(fèi)用壓力。

不足之處是渠道越長(zhǎng)，對(duì)廠家價(jià)盤控制能力、產(chǎn)品流通和服務(wù)能力要求也越高。

而短渠道模式具備更短的產(chǎn)品周轉(zhuǎn)時(shí)間及配送效率，同時(shí)也要求廠家具備更雄厚的資源實(shí)力，能夠大量存貨，有完善的倉儲(chǔ)及零售平臺(tái)。尤其電商平臺(tái)的短渠道模式還極易與線下價(jià)格體系造成沖突。

大部分一線廠家選擇將目前兩種模式相結(jié)合，各取所長(zhǎng)。充分結(jié)合區(qū)域市場(chǎng)的產(chǎn)品規(guī)模及自身長(zhǎng)短板進(jìn)行選擇。在有基礎(chǔ)銷量，但需要進(jìn)一步深耕的市場(chǎng)，采取多級(jí)模式，借力拓展，深挖增量。

在銷量?jī)r(jià)盤不穩(wěn)區(qū)域，或者品牌力不足的新品試點(diǎn)市場(chǎng)，采用短渠道模式，可以逐步推動(dòng)市場(chǎng)穩(wěn)健恢復(fù)價(jià)格，新品給渠道端帶來的高毛利，加之上游大客戶的客情影響力，會(huì)有助于實(shí)現(xiàn)廠商雙贏。

渠道模式還有寬度之說，大部分廠家已有共識(shí)，更多采用選擇型分銷模式，選拔具備服務(wù)優(yōu)勢(shì)、與廠家理念一致的中間商合作，與經(jīng)銷商共建優(yōu)勢(shì)組合，建立其穩(wěn)定的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也更能有效維護(hù)品牌信譽(yù)。此處不再贅述。

廠商合作模式遵循五原則

渠道模式的選擇和設(shè)計(jì)沒有最好，只有適合不適合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展階段或者區(qū)域市場(chǎng)實(shí)際情況。

如果是新興企業(yè)，實(shí)力尚不夠強(qiáng)，可以借鑒娃哈哈聯(lián)銷體模式，最大化利用經(jīng)銷商資源和能力完成市場(chǎng)覆蓋，廠家提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和市場(chǎng)的開發(fā)方案、推廣策略等支持。

或者類似元?dú)馍稚鲜凶畛醯摹熬€上短渠道+線下核心便利系統(tǒng)”模式，鎖定一線和二線中心城市的連鎖便利店和電商渠道進(jìn)行深耕，節(jié)省中間環(huán)節(jié)的渠道成本，并通過這些新渠道與消費(fèi)者進(jìn)行直接、快速的互動(dòng)和溝通，先放大品牌音量。

如果企業(yè)已具備實(shí)力，能夠在人員、資金、宣傳、經(jīng)銷商資源上有很強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)，可以像康師傅、加多寶一樣，進(jìn)行深度分銷、加強(qiáng)終端管控。

但在費(fèi)用投放、客戶拜訪等方面是否都由品牌廠家直接管理的業(yè)務(wù)員負(fù)責(zé)，筆者建議，在當(dāng)前內(nèi)外部大環(huán)境之下，一定要掌控合理尺度，避免卷入較大的運(yùn)營(yíng)管理成本，這一點(diǎn)在上篇文章中也已談到。

各種模式之下，有幾個(gè)重要原則，需要品牌廠商做到心中有數(shù)。

1. 資源投入最小化。要能實(shí)現(xiàn)廠家在各類型市場(chǎng)人、財(cái)、物三個(gè)方面最少的投入，最大的產(chǎn)出，包括品牌音量、市場(chǎng)份額、渠道競(jìng)爭(zhēng)等。
2. 客戶收益最大化。通路各層級(jí)客戶在利潤(rùn)上具備足夠優(yōu)勢(shì)，在生意中有相對(duì)較高占比，能夠引起足夠重視度。
3. 渠道滲透最大化。要能充分借助現(xiàn)有客戶力量推動(dòng)產(chǎn)品在區(qū)域市場(chǎng)各類型渠道快速鋪貨滲透。
4. 終端服務(wù)最優(yōu)化。能按照廠家標(biāo)準(zhǔn)，充分調(diào)動(dòng)各層級(jí)客戶積極性，為終端提供快捷配送、適銷的必備產(chǎn)品及優(yōu)勢(shì)陳列。
5. 銷量承載最大化。要能幫助廠家業(yè)績(jī)能按照既定節(jié)奏穩(wěn)步增長(zhǎng)，客戶對(duì)產(chǎn)品有信心，囤貨意愿強(qiáng)烈。

三類市場(chǎng)通路布局探討

（一）中心城市市場(chǎng)

市場(chǎng)特征：渠道業(yè)態(tài)豐富，網(wǎng)點(diǎn)密集，單點(diǎn)產(chǎn)出較高，競(jìng)爭(zhēng)激烈，消費(fèi)者具備較強(qiáng)品牌意識(shí)，在營(yíng)銷資源的投入上有較高成本。

模式建議：在中心城市渠道布局中，經(jīng)銷商宜采取"核心終端直營(yíng)+二級(jí)客戶覆蓋"的混合模式。

發(fā)揮客戶網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，保證渠道較強(qiáng)的滲透力，以及及時(shí)的配送服務(wù)。同時(shí)二級(jí)客戶作為銷量蓄水池，可以有效緩解經(jīng)銷商回款囤貨壓力。

經(jīng)銷商直接服務(wù)KA、便利系統(tǒng)、特渠等高產(chǎn)出網(wǎng)點(diǎn)，確保品牌形象和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。

二級(jí)客戶網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中，優(yōu)先選擇經(jīng)營(yíng)短保產(chǎn)品（如乳制品、火腿腸等）的優(yōu)質(zhì)批發(fā)商，因其具備相對(duì)高效的終端配送經(jīng)驗(yàn)。按地理區(qū)塊劃分服務(wù)范圍，盡可能保留客戶原有網(wǎng)絡(luò)區(qū)域，每個(gè)二級(jí)客戶負(fù)責(zé)3-5公里半徑內(nèi)的網(wǎng)點(diǎn)覆蓋。

不建議引入更長(zhǎng)層級(jí)，以保證對(duì)二級(jí)配送客戶能提供有效的管理半徑及利潤(rùn)空間。

廠商分工：廠家與經(jīng)銷商共同制定二級(jí)客戶市場(chǎng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，在適當(dāng)價(jià)差基礎(chǔ)上，給予相對(duì)較高的配送服務(wù)考核獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)銷商負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)價(jià)盤管理監(jiān)控，廠家對(duì)單點(diǎn)產(chǎn)出較高的核心網(wǎng)點(diǎn)給予資源、人力支持，同時(shí)廠家與經(jīng)銷店聯(lián)合對(duì)終端執(zhí)行進(jìn)行檢核，對(duì)二級(jí)客戶執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)估打分。

這種模式既保證了渠道覆蓋密度，又通過有限的管理半徑維持了服務(wù)質(zhì)量和價(jià)盤穩(wěn)定。隨著銷量增長(zhǎng)，可通過增加配送頻次或細(xì)分區(qū)塊來應(yīng)對(duì)，而非盲目新增客戶層級(jí)，造成貨流紊亂。

在實(shí)際執(zhí)行中，要注意控制二級(jí)客戶數(shù)量,確保管理效率；也要做好客戶服務(wù)能力動(dòng)態(tài)評(píng)估，確?？蛻裘臻g。

（二）城鄉(xiāng)結(jié)合郊區(qū)市場(chǎng)

市場(chǎng)特征：城鄉(xiāng)結(jié)合部作為連接城市與農(nóng)村的過渡帶，人口密集度下降，網(wǎng)點(diǎn)分散，道路網(wǎng)格化不足，渠道業(yè)態(tài)多為傳統(tǒng)夫妻老婆店，廠礦企業(yè)增多，市場(chǎng)資源投放成本下降，部分交通要道或者廠礦內(nèi)部有著較多的高銷網(wǎng)點(diǎn)，消費(fèi)者對(duì)品牌忠誠(chéng)度降低，對(duì)價(jià)格更敏感，也是很多廠家容易忽略的市場(chǎng)。

通路模式：易采取直營(yíng)為主、二級(jí)為輔的高效覆蓋模式。經(jīng)銷商直接服務(wù)3-5公里半徑內(nèi)的優(yōu)質(zhì)終端（如社區(qū)超市、廠區(qū)便利店），保持周服務(wù)頻次，通過高陳列獎(jiǎng)勵(lì)及進(jìn)貨套餐，提升終端粘性。

對(duì)偏遠(yuǎn)網(wǎng)點(diǎn)（如工地小賣部、鄉(xiāng)村集市），授權(quán)本地二級(jí)客戶輔助配送，但需限制其服務(wù)范圍，避免渠道重疊。

城鄉(xiāng)結(jié)合部竄貨風(fēng)險(xiǎn)高，直供模式可實(shí)時(shí)追蹤終端庫存與價(jià)盤，避免異地沖貨。

廠商分工：廠家對(duì)于配送成本較高的優(yōu)質(zhì)網(wǎng)點(diǎn)可給予經(jīng)銷商一定補(bǔ)貼。在市場(chǎng)推廣支持方面，也要有所側(cè)重。經(jīng)銷商要保證配送的及時(shí)，配合廠家發(fā)揮客情優(yōu)勢(shì)，盡可能覆蓋更多空白網(wǎng)點(diǎn)。

城鄉(xiāng)結(jié)合部市場(chǎng)需注意平衡覆蓋密度與管控力度，通過直營(yíng)控盤、數(shù)據(jù)賦能、利益綁定，將“邊緣市場(chǎng)”轉(zhuǎn)化為增量引擎。

（三）縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)

市場(chǎng)特征：縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)具備人口、區(qū)域優(yōu)勢(shì)，在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行階段，仍體現(xiàn)出較高的消費(fèi)增量空間。但服務(wù)跨度大的問題也限制了很多廠家拓展的積極性。但與前兩個(gè)市場(chǎng)比較，縣鄉(xiāng)市場(chǎng)有著更低的市場(chǎng)運(yùn)作成本，更多的民俗習(xí)慣，更濃厚的人情往來，更追求實(shí)惠及時(shí)尚的消費(fèi)習(xí)慣，可以說對(duì)于廠商未來的發(fā)展有著更長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義。

通路模式：

通路精耕是縣級(jí)市場(chǎng)構(gòu)建高效下沉市場(chǎng)分銷網(wǎng)絡(luò)的有效模式。經(jīng)銷商直接管理核心鄉(xiāng)鎮(zhèn)，確保重點(diǎn)區(qū)域最強(qiáng)掌控力。二級(jí)客戶覆蓋普通鄉(xiāng)鎮(zhèn)，承擔(dān)配送與終端維護(hù)職能。三級(jí)客戶（村級(jí)批發(fā)商）滲透偏遠(yuǎn)村落，填補(bǔ)最后一公里空白。

較高的配送成本，需要確保二三級(jí)客戶較高的單箱毛利，為避免低價(jià)甩貨，可以針對(duì)配送考核部分通過季度返利方式進(jìn)行兌付。優(yōu)先選擇本地糧油、日化批發(fā)商，利用其現(xiàn)成配送網(wǎng)絡(luò)。

對(duì)于服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)要每月評(píng)估動(dòng)銷數(shù)據(jù)，淘汰低效網(wǎng)點(diǎn)。

前期要避免盲目追求銷售目標(biāo)出現(xiàn)“小而散”的雞肋客戶布局，影響市場(chǎng)口碑及健康發(fā)展。

銷量增長(zhǎng)后，可拆分大客戶服務(wù)范圍，避免管理半徑過大。

廠商分工：經(jīng)銷商作為下設(shè)客戶的管理上級(jí)，要全面對(duì)市場(chǎng)覆蓋、配送服務(wù)、資源檢核做好統(tǒng)籌，廠家派專人駐地辦公，協(xié)助培訓(xùn)二級(jí)客戶開發(fā)市場(chǎng)，培育人群，拓展渠道。品牌廠家在縣級(jí)市場(chǎng)的管理上，需牽頭總結(jié)市場(chǎng)拓展經(jīng)驗(yàn)，定期與客戶召開溝通會(huì)議進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)，幫助客戶提升市場(chǎng)的專業(yè)化管理能力。

縣級(jí)市場(chǎng)需以精耕代替廣撒網(wǎng)，通過分級(jí)管理、數(shù)據(jù)賦能、利潤(rùn)保障，將“低效市場(chǎng)”轉(zhuǎn)化為穩(wěn)定增量來源。

在這個(gè)渠道變革、縮量競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，廠商關(guān)系已經(jīng)升級(jí)為休戚與共的生態(tài)協(xié)同。唯有廠家與渠道各中間商各司其職、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中構(gòu)筑起難以撼動(dòng)的強(qiáng)大壁壘。

作者簡(jiǎn)介：

邢仁寶，十八年?duì)I銷管理經(jīng)驗(yàn)，先后服務(wù)于可口可樂、伊利、紅牛等快消名企，目前擔(dān)任華彬快消品集團(tuán)營(yíng)銷執(zhí)行總裁助理，專注企業(yè)營(yíng)銷診斷、廠商關(guān)系、渠道運(yùn)營(yíng)及數(shù)字化轉(zhuǎn)型等領(lǐng)域。