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作者 | 林默

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在汽車工業(yè)協會扔出一份大型企業(yè)要在60天內支付中小企業(yè)款項的文件之前，我見過一個給車企當供應商的朋友，給甲方發(fā)的催款微信。

大意是說，他們正在為這個甲方新的項目大量墊資，想問甲方能不能先把已經拖欠十個月的、上一個項目的費用結算下。而這倆項目，也都并不怎么掙錢。

如果咱普通人收到這條消息，就算還不能給付錢，高低也會回一句：“我去跟內部反饋下，一起想想辦法。”

然而，他的甲方給出的回復是，“我們的規(guī)矩你還不知道？不能墊資做什么項目？”

雖然我知道微信顯示的字是一邊兒大，可我當時真的覺得“我的規(guī)矩”這幾個字看上去特別大，天空那么大的感覺。

今年年初，鐘睒睒炮轟電商經濟是“經濟絞肉機”，說全國的農民兄弟及整個傳統產業(yè)都在給互聯網平臺打工。

這些絞肉機為什么能絞肉呢？因為它們也制定了“我們的規(guī)矩”。

只需要把時間往前推20年，2006年，一部名叫《喬家大院》的商戰(zhàn)劇熱播，用45集拿下了8.01%的平均收視率，在這部劇里，晉商的代表，“在中堂”喬致庸常告誡兒孫的是——“經商之道首重信，次講義，第三才是利?！?/p>

這是多數人內心認可的底層商業(yè)規(guī)矩。那會兒做生意的人，哪怕內心再貪婪狡詐，演都要朝著這個人設方向去演。

什么叫時代變了？就是大家內心認可的劇本變了?！拔业囊?guī)矩就是把你當血包”這事兒，就這么水靈靈地擺在明面上，甚至可以寫進協議里，帶動著千億、萬億的產業(yè)鏈狂飆。

“在中堂”的敘事已經不流行了，江湖已經有了一個新的商業(yè)劇本，它叫《血包使用指南》。

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當一家公司，有能力制定“我的規(guī)矩”時，是否就一定會抄起桌子上，那本《血包使用指南》？

或者說，如果我不抄起這本《血包使用指南》，但是競爭對手用了，導致該占的便宜我沒占，該用的資源我沒用，這場仗我是不是就一定會輸？

今年2月，一家名叫鉑力特的金屬3D打印企業(yè)股價高歌猛進，短短兩個月時間，漲幅一度超過200%，這讓它迅速成為了投資市場的焦點。

外界更好奇的是，一家原本名不見經傳的公司，是怎么迎來潑天富貴的？

原來，作為OPPO的合作方，鉑力特得到OPPO仿真制造的技術分享，開創(chuàng)性地把3D打印鈦合金應用于折疊屏鉸鏈核心組件，把OPPO旗艦折疊機Find N5做到了8.93mm的不可思議的“薄”度——這款手機2月面市，很快賣到脫銷。在這之后，鉑力特的工藝也得到飛升，商業(yè)價值也隨之上漲。

不抄起《血包使用指南》是不是一定會輸？我想這個問題的答案已經很明顯了。

樸素點說，這是一個“你好我也好，大家好才是真的好”的故事。這劇情放在現代商業(yè)社會或許少見，但在OPPO的發(fā)展史上多不勝數，有些人甚至覺得“這很OPPO”。

這是寫在OPPO，或者說步步高系公司里的基因沖動。當初段永平離開小霸王創(chuàng)立步步高時，驅動力就是主張員工持股的股改方案屢次被否，“現有的體系不支持分享利益，就出來自己干”。

2025年，OPPO的而立之年。在風云變化、紅海求生的手機江湖，這家公司能夠順利穿越三十年，甚至每一次轉身都能比上一次更好，也都是因為“分享利益”的經營法則從未被忘記。

在供應商叫苦的當下，有一個年代有些遙遠的商業(yè)舊聞——

2012年，OPPO曾經有史以來最大的一次危機，整個行業(yè)正面臨從功能機向智能機轉型的節(jié)點，導致很多產品配件需要迭代更換，上游大量訂單不得不砍掉。大量二三線品牌的做法是不提貨也不給錢，盡可能把壓力留給上游供應商。而OPPO卻找供應商，表示貨不要了，但貨款照常支付。

不把供應鏈當血包的OPPO并沒有倒下，反而積累下足夠多的經驗，能在每個行業(yè)巨變的節(jié)點做出合理調整，穩(wěn)當地穿過每一個產業(yè)變革的周期。

早有耳聞OPPO的賬期是“業(yè)界良心”，當各家公司給出60天賬期承諾的新聞掛上熱搜的那幾天，我查了一下，OPPO給供應商的付款賬期，一直都是60天，有些品類甚至能到30天或者45天。

與此同時，OPPO還不斷通過現代化管理來提升效率、提高生產力，并且無償把自己的精益生產體系分享給合作伙伴，讓上下游小伙伴都能穩(wěn)穩(wěn)當當地往前再走一點——前文提到的鉑力特，就是這種分享機制的其中一個受益者。

這種商業(yè)生態(tài)下，OPPO跟上下游結成了一個利益共同體，有事一起扛，有錢一起賺。

比如，2016年前后，OPPO R系列熱銷，整個生產鏈需要提升產能滿足市場旺盛需求，它的合作伙伴也立馬跟進加大投入，不僅把產品制造出來，還做到了保質保量的交付。其實對工廠來說，這種“OPPO有需要就立馬響應”的做法存在一定經營風險，而讓它們義無反顧支持OPPO的底氣是——“陳明永肯定不會讓大家吃虧”。

走到今天，OPPO一些核心的代理商、經銷商、供應商，都持有這家公司的股份，這在其他公司、其他行業(yè)并不多見。雙向奔赴，這怎么不算商業(yè)世界的一種浪漫。

放眼現代商業(yè)社會，很多企業(yè)都未必能活到三十年，而OPPO和很多供應鏈合作伙伴，從90年代就已開始一路同行。這或許就是《陶朱公商經十八法》里所說，“于己有利而于人無利者，小商也；于己有利而于人亦有利者，大商也”。

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企業(yè)經營之神稻盛和夫曾經做過一個比喻，大致意思是，宇宙之間吹著一股“他力之風”。能夠推動一切事物不斷向好的方向發(fā)展。

如果一味強調“我”，用“利己之心”的揚帆會有孔洞，風從其中穿過，風帆升得再高，航船也不會潛行。如果用“利他之心”揚帆，就能保守他力之風的恩惠，在茫茫大海破浪前行、一帆風順。

OPPO的成功，就常被人歸結于利他主義。

在公開采訪里，OPPO CEO陳明永經常提到，自己的經營理念受段永平影響頗多，“最重要的是本分價值觀，屬于文化層面。”

段永平在許多場合講解過什么是本分，我印象最深的有兩次，其中一次，段永平說，做好自己的事兒，能伸手切別人蛋糕的時候也不惦記那一刀。

那些龐大的“行業(yè)絞肉機”式商業(yè)平臺的命門，可能也在本分二字。無論多大多小的商業(yè)體，一旦占到過不本分的便宜，就會在這種模式中循環(huán)不已，很難再回到本分的軌跡。

還有一次，段永平說的“本分第一是有借有還、再借不難”里，有借有還就是本分，再借不難是功利。當你不再想著“再借不難”時，你就真的“本分”了。

細想下，一家公司如果真的在決策中參透了自己的“本分”，在商業(yè)結果上，一定是“利他”的。

廣東生意人常說一句話，叫“有生意齊齊做，有錢齊齊揾”。20世紀90年代，段永平帶領步步高在東莞長安鎮(zhèn)扎根，后來成功孵化OPPO、vivo兩大智能手機巨頭，帶動上下游超過千家配套企業(yè)聚集。后來，越來越多公司、企業(yè)在此落地生根，長安鎮(zhèn)電子信息產業(yè)集群目前規(guī)模已經超過2000億元，五金模具產業(yè)規(guī)模突破500億元，形成了“雙鏈并進”的產業(yè)格局。

這一切都指向了，在互利互惠、合作利他的價值觀下，整個行業(yè)方能實現正和博弈，踏上健康可持續(xù)發(fā)展的道路。

生機，一定在生機勃勃里。而利他，是一家公司最好的風水。

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