關(guān)于個人營銷體制改革，此前的文章中，我們聚焦“基本法”變革、內(nèi)勤轉(zhuǎn)外勤、代理人員工制可行性以及構(gòu)建具有中國特色的保險銷售人員職業(yè)榮譽(yù)評價體系等，進(jìn)行了多角度、多維度的深度剖析。

不可否認(rèn)，對于行業(yè)來說，個人營銷體制改革是一場持久戰(zhàn)，特別是中小險企，在人身險業(yè)轉(zhuǎn)型加深、客戶需求深刻變化的當(dāng)下，受資本、人才、科技資源不足的影響，個人營銷渠道轉(zhuǎn)型更是難上加難。

如果說，外在客觀條件是困擾中小險企個人營銷渠道突圍的枷鎖，那么戰(zhàn)略的不清晰、人才培育體系過于傳統(tǒng)僵化等，更是阻礙其破局的核心內(nèi)因。在5月16日由中保新知聯(lián)合中國與世界保險觀察舉辦的“個人營銷職業(yè)生態(tài)重塑造”閉門研討會上，不少業(yè)內(nèi)人士在交流過程中，就傳遞出這樣的反思與痛點。

個險要不要做、做多大？

頂層戰(zhàn)略不清晰

常言說“戰(zhàn)略為企業(yè)發(fā)展之舵”。然而，在過去粗放式發(fā)展階段，很多中小險企在市場大環(huán)境的裹挾下，對于個人營銷渠道的戰(zhàn)略定位和差異化發(fā)展并沒有清晰的認(rèn)知。

在閉門研討會開放式交流環(huán)節(jié)，一位曾在中小險企負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的市場人士就坦言，自己曾對新型的中小壽險公司要不要做個人營銷渠道，什么階段去做，又該做多大規(guī)模等問題有過深入思考。

在其看來，這些問題是非?，F(xiàn)實的，特別是成本投入方面，部分中小險企盲目對標(biāo)大公司匆忙跟進(jìn)，但最終的投入產(chǎn)出效果并不理想，歸根結(jié)底在于戰(zhàn)略認(rèn)知模糊，繼而導(dǎo)致資源分散，難以形成競爭優(yōu)勢。

類似的戰(zhàn)略迷茫，在地方性中小險企中同樣存在。一家地方性中小險企個險業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人在會上分享道：“我們的困惑是個險究竟要做5000萬，還是一個億、兩個億。如果這一點沒有搞清楚，那么后續(xù)的工作猶如空中樓閣，特別是在‘報行合一’政策嚴(yán)格落地、精算成本必須嚴(yán)控的當(dāng)下，亟需一個清晰的戰(zhàn)略指引?！?/p>

談及個人營銷渠道的經(jīng)營戰(zhàn)略，顧問營銷研究發(fā)展院院長齊萊平則認(rèn)為，壽險公司應(yīng)將“先有質(zhì)再增量”的理念貫穿在個人營銷的戰(zhàn)略規(guī)劃、策略定制、決策方向及運營管理各個維度之中。特別是要注重人才培養(yǎng)和目標(biāo)客戶的市場定位，做“精”往往比做“多”更重要。

齊萊平進(jìn)一步分析稱，個險渠道應(yīng)從培養(yǎng)合格的壽險顧問與稱職的團(tuán)隊長兩方面著手，前者的側(cè)重點是培養(yǎng)壽險顧問安身立命、持續(xù)經(jīng)營的能力，特別是具備以客戶需求為導(dǎo)向的銷售能力；而在業(yè)務(wù)主管和團(tuán)隊長培養(yǎng)上，則要圍繞招募選才、經(jīng)營管理、領(lǐng)導(dǎo)激勵等方面提升能力，培養(yǎng)其成為專業(yè)的經(jīng)理人。

招募難、留存難背后

培育體系僵化痛點待解

中小險企個人營銷渠道的改革痛點不止體現(xiàn)在戰(zhàn)略定位不清晰，在高素質(zhì)人才招募與留存層面，也存在育留及培訓(xùn)體系僵化的痛點，使之難以跳出“增員—流失—再增員”的惡性循環(huán)。

觀察近幾年頭部險企個險隊伍“優(yōu)育”方面的舉措，往往是依托其較強(qiáng)的資金實力和資源優(yōu)勢，構(gòu)建系統(tǒng)化、專業(yè)化的培育體系。

以壽險“老大哥”中國人壽為例，為推動現(xiàn)有隊伍專業(yè)升級，其打造了增育聯(lián)動的一體化新人育成體系，通過“個險隊伍建設(shè)常態(tài)運作4.0體系”“眾鑫計劃”“強(qiáng)基工程”穩(wěn)固隊伍基本盤；平安人壽在隊伍培養(yǎng)方面，針對新人期的崗前、上崗、轉(zhuǎn)正、提效等階段，配備了相應(yīng)的課程與指導(dǎo)，面向“三高”隊伍的整體核心目標(biāo)，構(gòu)建出一整套“制式+訓(xùn)戰(zhàn)+認(rèn)證+云課”為一體的代理人培養(yǎng)體系。

不同于大型險企能夠在培育體系上大手筆的投入，很多中小險企則受限于資金實力不足、數(shù)字化能力薄弱等痛點，難以支撐高素質(zhì)人才長期發(fā)展的需要。

一位中小型壽險公司副總經(jīng)理就直言，很多險企在培訓(xùn)體系搭建上存在短板，仍然沿用傳統(tǒng)的銷售話術(shù)灌輸、產(chǎn)品條款講解等培訓(xùn)模式，無法滿足客戶多樣化的風(fēng)險管理與財富管理需求。

另一位中型壽險公司營銷部負(fù)責(zé)人也認(rèn)為，當(dāng)前行業(yè)主體的培訓(xùn)體系（如培訓(xùn)班、早會）無法支撐存量隊伍成長及優(yōu)秀人才吸引，市場中出色的保險代理人應(yīng)具備健康、醫(yī)療、養(yǎng)老等綜合服務(wù)能力。

談到培訓(xùn)體系建設(shè)與客戶資源轉(zhuǎn)化的挑戰(zhàn)，有中小險企個險業(yè)務(wù)部負(fù)責(zé)人分享道，盡管其所在的公司在培訓(xùn)系統(tǒng)上不斷完善，投入了大量資源搭建客戶系統(tǒng)，但系統(tǒng)間的邏輯較為復(fù)雜，導(dǎo)致保險營銷員學(xué)習(xí)成本較高，并且后續(xù)的系統(tǒng)建設(shè)還需3—5年的時間迭代，未來如何實現(xiàn)客戶精準(zhǔn)觸達(dá)與有效鏈接亟待解決。

除了培育體系不成熟、過于僵化外，在部分市場人士看來，個險隊伍的單兵作戰(zhàn)能力和管理能力也有待提升。這主要表現(xiàn)在，個險隊伍營銷主管的輔導(dǎo)能力逐漸下降，代理人個人能力弱化，在客戶經(jīng)營上越來越依賴平臺資源等。

事實上，在個險隊伍經(jīng)營中，險企不止要關(guān)注高素質(zhì)人才的優(yōu)增、優(yōu)育，按照金融監(jiān)管總局發(fā)布的《關(guān)于推動深化人身保險行業(yè)個人營銷體制改革的通知》，險企還應(yīng)強(qiáng)化對保險銷售人員的合規(guī)約束，首次提出“建立因保險銷售人員違法違規(guī)導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)損失的傭金薪酬追索扣回機(jī)制，切實防范操作風(fēng)險”?？梢?，強(qiáng)監(jiān)管之下，險企個人營銷隊伍建設(shè)除了要“拔高”之外，也要扎好制度籬笆。

那么，險企該如何建立傭金薪酬追索扣回機(jī)制？對于人員管理本就有難度的中小險企來說，又會面臨怎樣的挑戰(zhàn)呢？

對此，有外資險企分公司渠道業(yè)務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人認(rèn)為，傭金追索扣回機(jī)制落實到分公司層面，短期可能存在一定的困難，若違規(guī)營銷員離職，可能險企會面臨訴訟成本高、立案門檻限制等問題，導(dǎo)致追回違規(guī)傭金的過程比較漫長。

不過，也有業(yè)內(nèi)人士建議，險企建立傭金追索機(jī)制（如代理人離職后責(zé)任追溯）可引入財險公司設(shè)計責(zé)任險的思路抵御銷售行為風(fēng)險，但同時也對產(chǎn)品精算提出了更高要求。另一家保險咨詢公司董事長也指出，針對代理制銷售誤導(dǎo)等違規(guī)行為，保險行業(yè)可引入責(zé)任制，如為代理人提供職業(yè)責(zé)任保險，以保險賠償替代罰款。

打造顧問式培養(yǎng)機(jī)制

科技賦能精細(xì)化營銷

如前述所言，在壽險業(yè)變革加速的時代洪流下，很多中小險企已經(jīng)意識到個人營銷隊伍升級的難點和堵點，思危之后，下一步就是如何思變。

聚焦保險銷售人員培訓(xùn)方面的轉(zhuǎn)型，上述中小險企副總經(jīng)理提出，代理人傳統(tǒng)培訓(xùn)側(cè)重溝通技巧的方式已經(jīng)過時，當(dāng)下應(yīng)以客戶需求為導(dǎo)向提升銷售能力，譬如借鑒新加坡模式，通過出具詳細(xì)需求報告倒逼培訓(xùn)升級，提升代理人專業(yè)深度。

齊萊平也建議，險企應(yīng)注重培養(yǎng)顧問營銷財務(wù)需求分析能力，建立身故保障、退休養(yǎng)老、健康醫(yī)療、財富管理、子女教育的“4+1”需求分析模塊，在營銷管理上進(jìn)行以需求、目標(biāo)為導(dǎo)向的人才培養(yǎng)。此外，他還提出，個險營銷的新人培訓(xùn)需結(jié)合分級分類標(biāo)準(zhǔn)，比如制定三年循序漸進(jìn)的培養(yǎng)計劃，確保專業(yè)能力與長期經(jīng)營匹配，打破傳統(tǒng)基本法的局部調(diào)整思路，從機(jī)制層面重構(gòu)。

上述保險咨詢公司董事長也認(rèn)為，行業(yè)應(yīng)鼓勵拓展顧問式服務(wù)，細(xì)分顧問式服務(wù)工種，如增加企業(yè)培訓(xùn)師認(rèn)證等，提升保險銷售的專業(yè)性和客戶體驗。

其實，在此次《通知》中，監(jiān)管也有意引導(dǎo)個人營銷從單一銷售向?qū)I(yè)顧問升級，文件明確提出，“本通知所稱保險銷售人員包括代理制保險銷售顧問和員工制保險銷售顧問”。目前多數(shù)保險公司都在向這一方面轉(zhuǎn)型并不斷強(qiáng)化。

除了在人才培育上轉(zhuǎn)變理念和傳統(tǒng)模式外，隨著AI、大數(shù)據(jù)技術(shù)與保險營銷的深度融合，此次閉門會上，諸多行業(yè)人士還提到了科技賦能個人營銷的想象空間。

針對科技賦能“精準(zhǔn)營銷”，上述外資險企分公司渠道業(yè)務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人就談到，未來可以采用“科技+人力”協(xié)同模式，利用AI驅(qū)動銷售支持，分析客戶數(shù)據(jù)化解銷售異議；打造數(shù)字化展業(yè)平臺，降低代理人操作門檻。

另一保險科技平臺創(chuàng)始人也表示，對于中小保險公司來說，傳統(tǒng)管理模式下，高績效壽險顧問如同 “藝術(shù)家” 難以復(fù)制，未來可以通過科技工具（如數(shù)字化系統(tǒng)）替代部分個性化發(fā)揮，將銷售拆解為標(biāo)準(zhǔn)化環(huán)節(jié)，使銷售成為可量化、可培訓(xùn)的角色，打破 “招募—培訓(xùn)—展業(yè)”的傳統(tǒng)鏈條，通過技術(shù)賦能實現(xiàn)銷售流程的高效分工與成本控制。

如上不難看出，無論是個人營銷渠道轉(zhuǎn)型，還是更深度的個人營銷體制改革，對于中小險企而言都是充滿挑戰(zhàn)與艱辛的，但唯有打破固有認(rèn)知，在戰(zhàn)略上找準(zhǔn)定位，重塑傳統(tǒng)的人才培育模式，為個險營銷注入專業(yè)內(nèi)核，才能更好地從粗放式經(jīng)營向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變。