文章作者丨科爾尼公司：劉曉龍、孟祥巍、張澤全、王藝琢

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引言

“十五五”時(shí)期（2026-2030年）是我國全面建設(shè)社會主義現(xiàn)代化國家的攻堅(jiān)階段，也是集團(tuán)企業(yè)應(yīng)對百年變局加速演進(jìn)、產(chǎn)業(yè)變革深度調(diào)整、增長模式根本轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵窗口期。

在全球產(chǎn)業(yè)鏈重構(gòu)、科技革命突破、碳中和目標(biāo)約束的新背景下，集團(tuán)企業(yè)面臨前所未有的戰(zhàn)略復(fù)雜性：既要應(yīng)對傳統(tǒng)業(yè)務(wù)增長乏力，又要搶占新興產(chǎn)業(yè)賽道；既要平衡短期業(yè)績壓力，又要培育長期發(fā)展動能；既要防范系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)，又要激發(fā)組織創(chuàng)新活力。

本白皮書基于對多家科爾尼所服務(wù)的大型集團(tuán)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)踐的深度研究，提煉出“八大戰(zhàn)役”框架體系，旨在幫助集團(tuán)企業(yè)系統(tǒng)破解以下核心挑戰(zhàn)：

• 如何精準(zhǔn)研判高度不確定環(huán)境下的趨勢與風(fēng)險(xiǎn)？

• 如何重構(gòu)集團(tuán)總部價(jià)值創(chuàng)造定位與產(chǎn)業(yè)組合邏輯？

• 如何平衡增量突破與存量優(yōu)化的資源矛盾？

• 如何通過資本運(yùn)作實(shí)現(xiàn)跨越式價(jià)值增長？

• 如何構(gòu)建適配新戰(zhàn)略的管控與組織能力？

第一戰(zhàn)役：前瞻研判戰(zhàn)役

構(gòu)建環(huán)境掃描和趨勢研判能力

認(rèn)清“十五五”趨勢走勢的核心是在不確定性中錨定確定性趨勢，當(dāng)前全球產(chǎn)業(yè)變革正面臨三重疊加沖擊：地緣政治沖突常態(tài)化（如俄烏沖突、中東危機(jī)）、技術(shù)代際躍遷加速（生成式AI、量子計(jì)算突破）、社會結(jié)構(gòu)突變（老齡化、技能缺口擴(kuò)大）。

在此背景下，盡管企業(yè)無法準(zhǔn)確預(yù)測宏觀經(jīng)濟(jì)的走向，但可以穿越噪聲，抓住變化主線，找到四大確定性主軸（見圖1）：

全球化進(jìn)程延續(xù)：多邊貿(mào)易體系與區(qū)域合作仍是底層邏輯，盡管供應(yīng)鏈呈現(xiàn)“近岸外包”“東南亞備份”等區(qū)域化特征，中國仍將保持產(chǎn)業(yè)鏈核心地位。

經(jīng)濟(jì)中心東移：東亞創(chuàng)新鏈崛起推動全球價(jià)值鏈重構(gòu)，中國通過內(nèi)需擴(kuò)張與科技創(chuàng)新跨越中等收入陷阱，形成雙循環(huán)新動能。

科技革命深化：5G、AI、新能源技術(shù)持續(xù)顛覆產(chǎn)業(yè)邏輯，例如AI大模型降低算力依賴催生新業(yè)態(tài)。

中國經(jīng)濟(jì)內(nèi)生增長：在人口拐點(diǎn)與房地產(chǎn)理性化背景下，增長模式轉(zhuǎn)向創(chuàng)新驅(qū)動與消費(fèi)升級，社會化養(yǎng)老、醫(yī)療改革等政策調(diào)整夯實(shí)可持續(xù)發(fā)展底座。

第二戰(zhàn)役：戰(zhàn)略定位戰(zhàn)役

從服務(wù)型總部到價(jià)值管理中樞

集團(tuán)型企業(yè)未來需要重塑自身的戰(zhàn)略定位，推動集團(tuán)總部從“行政管控”向“價(jià)值管理中樞”升級，聚焦資源配置與牽引管理，以及多元化業(yè)務(wù)組合的協(xié)同管理（見圖2）。

具體來說，集團(tuán)需要成為戰(zhàn)略方向的指引者，負(fù)責(zé)預(yù)算分配和產(chǎn)業(yè)組合管理。在此之上，集團(tuán)還需要成為能力構(gòu)建者，打造跨業(yè)務(wù)單元的賦能協(xié)同能力，確保資源分配高效精準(zhǔn)。同時(shí)，集團(tuán)還需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理、投融資組合管理等角色，例如建立系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)對沖機(jī)制（如大宗商品期貨套保），降低地緣政治與價(jià)格波動對盈利的沖擊 ；并以ROIC（投入資本回報(bào)率）為導(dǎo)向分配資本，對業(yè)務(wù)組合實(shí)施“吸引力-競爭力矩陣”分類——核心業(yè)務(wù)重資本投入、價(jià)值修復(fù)業(yè)務(wù)通過技術(shù)并購補(bǔ)強(qiáng)短板、現(xiàn)金奶牛業(yè)務(wù)嚴(yán)控現(xiàn)金流、戰(zhàn)略退出業(yè)務(wù)加速剝離。

第三戰(zhàn)役：產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)役

優(yōu)做加法

通過對行業(yè)吸引力與業(yè)務(wù)競爭力系統(tǒng)性評估，明確集團(tuán)現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合中哪些是核心業(yè)務(wù)、成長業(yè)務(wù)和機(jī)會/調(diào)整業(yè)務(wù)。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)采用“一級業(yè)務(wù)管控、二級業(yè)務(wù)監(jiān)控”的模式。通過構(gòu)建“市場吸引力”和“業(yè)務(wù)競爭力”的矩陣模型，將高潛且具有中高競爭力的子業(yè)務(wù)定義為核心業(yè)務(wù)、中高潛但業(yè)務(wù)競爭力中低的子業(yè)務(wù)定義為成長業(yè)務(wù)、其余為機(jī)會/調(diào)整業(yè)務(wù)。

完成業(yè)務(wù)分類后，從產(chǎn)業(yè)周期對沖、規(guī)模與效益平衡的角度出發(fā)進(jìn)行資源的增量配置、調(diào)整業(yè)務(wù)組合、并創(chuàng)新孵化新業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化和升級。

而對于如何發(fā)展新業(yè)務(wù)，也有五種不同的做法（見圖3）：針對已有業(yè)務(wù)，應(yīng)該鞏固提升主業(yè)核心能力；針對臨近產(chǎn)業(yè)鏈業(yè)務(wù)，應(yīng)該尋找可以實(shí)現(xiàn)價(jià)值協(xié)同和周期對沖的業(yè)務(wù)機(jī)會。而針對全新的產(chǎn)業(yè)鏈，則聚焦尋找可以彎道超車、補(bǔ)充完善高資產(chǎn)收益包的機(jī)會點(diǎn)。集團(tuán)公司應(yīng)該聚焦在尋找臨近和新興機(jī)會，而下屬的事業(yè)部和業(yè)務(wù)公司可以聚焦在鞏固主業(yè)。

第四戰(zhàn)役：資產(chǎn)優(yōu)化戰(zhàn)役

擅做減法

在新業(yè)務(wù)拓展基礎(chǔ)上，還需要控制低收益或缺乏產(chǎn)業(yè)動能業(yè)務(wù)的資產(chǎn)和規(guī)模增長，避免低效擴(kuò)張，確保資產(chǎn)的有效利用和業(yè)務(wù)的健康發(fā)展。集團(tuán)可以將各業(yè)務(wù)板塊的投資資本回報(bào)率 (ROIC)進(jìn)行排名，并于集團(tuán)整體的資金成本進(jìn)行比較，由此劃分出三類業(yè)務(wù)：成長或核心業(yè)務(wù)、機(jī)會或調(diào)整業(yè)務(wù)、退出業(yè)務(wù)。

成長或核心業(yè)務(wù)可以加強(qiáng)資源投入，成為未來集團(tuán)發(fā)展的關(guān)鍵方向；機(jī)會或調(diào)整業(yè)務(wù)需要謹(jǐn)慎把控資源投入，敏銳分析產(chǎn)業(yè)未來發(fā)展態(tài)勢；退出業(yè)務(wù)是集團(tuán)未來可以重點(diǎn)考慮剝離或者退出的業(yè)務(wù)。通過建立“ROIC-資金成本”管理機(jī)制，可以有效幫助企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)優(yōu)化。

第五戰(zhàn)役：市值管理戰(zhàn)役

巧做乘法

在業(yè)務(wù)自身的“加減”之外，企業(yè)還可以利用金融業(yè)務(wù)的加持和業(yè)務(wù)協(xié)同聯(lián)動，通過資本運(yùn)作和市值管理，實(shí)現(xiàn)金融與資本的雙重增值。

在當(dāng)前市場面臨上市難度增加、環(huán)境惡化的大背景下，企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作時(shí)，核心需要關(guān)注：聚焦優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、引入資金活水、市場化債轉(zhuǎn)股、以及資產(chǎn)重組上市。多管齊下方能盤活優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，在高度嚴(yán)苛上市要求下仍能逆潮上市。

此外，七五期間中大型企業(yè)的市值管理也將成為重要資本運(yùn)作手段（見圖5）。

第六戰(zhàn)役：管理提效戰(zhàn)役

常做除法

“十五五”期間集團(tuán)企業(yè)在內(nèi)部管理的核心應(yīng)該聚焦在提高經(jīng)營效率，優(yōu)化內(nèi)部管理和運(yùn)營流程，以提升整體的管理質(zhì)量和經(jīng)營效果。具體來說，可以從集團(tuán)層面構(gòu)建從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略檢核的全年鏈路規(guī)劃機(jī)制。

在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，通過內(nèi)外部洞察和分析，形成集團(tuán)長期的戰(zhàn)略方向規(guī)劃，以及各個(gè)業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)論證。在戰(zhàn)略解碼與經(jīng)營階段，需要對于目標(biāo)進(jìn)行結(jié)構(gòu)和分解，拆解到年度的關(guān)鍵工作、KPI和細(xì)化的行動方案。在戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控階段，集團(tuán)需要統(tǒng)籌各業(yè)務(wù)單元，對于行動方案進(jìn)行定期的跟蹤和監(jiān)控，組織經(jīng)營分析例會，聽取業(yè)務(wù)反饋，對于重點(diǎn)問題進(jìn)行分析。基于市場變化對于戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行調(diào)優(yōu)。在戰(zhàn)略檢核階段，則需要回顧全年的戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況，導(dǎo)出下一階段戰(zhàn)略的初步方向，形成戰(zhàn)略閉環(huán)體系搭建（見圖6）。

第七戰(zhàn)役：管控模式戰(zhàn)役

支撐體系建設(shè)

完成業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略管控層面的“加減乘除”后，支撐體系的建設(shè)對于集團(tuán)企業(yè)的改革也極為重要。其核心是重構(gòu)關(guān)鍵資源的獲取和利用路徑，進(jìn)行組織和能力建設(shè)，以適應(yīng)新的市場環(huán)境和業(yè)務(wù)需求。具體落位到管控模式上，其核心包括戰(zhàn)略管理、經(jīng)營分析、資金規(guī)劃和風(fēng)險(xiǎn)管理，以增強(qiáng)企業(yè)的管控能力和市場競爭力。

科爾尼提出集團(tuán)型企業(yè)在管控模式上，應(yīng)該發(fā)揮“4S”職能，即引領(lǐng)、服務(wù)、監(jiān)管、能力，完善管控能力體系，同時(shí)區(qū)分集團(tuán)職能， “一盤棋” 和 “產(chǎn)業(yè)化” 并行（見圖7）。

第八戰(zhàn)役：戰(zhàn)略躍遷戰(zhàn)役

三圈聚能

在“十五五”期間，企業(yè)除了在業(yè)務(wù)和組織能力上進(jìn)行升級外，也需要形成“產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)、資本”的三圈聯(lián)動戰(zhàn)略模型（見圖8）。

在產(chǎn)業(yè)模型中，依托“周期-定位-方向-投資-經(jīng)營-優(yōu)化”的環(huán)節(jié)鏈條，強(qiáng)化對戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)與未來產(chǎn)業(yè)的周期預(yù)判。資產(chǎn)模型則是將產(chǎn)業(yè)經(jīng)營分解為戰(zhàn)略規(guī)劃-執(zhí)行-檢核的動態(tài)循環(huán)，通過“找殼”（載體資源整合）與“找錢”（資金高效配置）雙輪驅(qū)動，建立資產(chǎn)全生命周期管理機(jī)制。在資本模型中，以“產(chǎn)業(yè)方向”推導(dǎo)資本運(yùn)作目標(biāo)，通過“找錢”（多元化融資）與“市值提升”（創(chuàng)新估值模型）激活價(jià)值創(chuàng)造。

結(jié)語：以戰(zhàn)略韌性穿越周期波動

“十五五”時(shí)期的集團(tuán)企業(yè)，正站在效率驅(qū)動向創(chuàng)新驅(qū)動轉(zhuǎn)型的歷史拐點(diǎn)。八大戰(zhàn)役不是孤立行動，而是相互咬合的戰(zhàn)略齒輪：前瞻研判與戰(zhàn)略定位可以奠定方向基石、產(chǎn)業(yè)組合與資產(chǎn)優(yōu)化可以重構(gòu)價(jià)值根基、資本運(yùn)作與管理提效可以激活增長動能、機(jī)制改革與集團(tuán)管控可以筑牢組織底座。

我們堅(jiān)信，“十五五”期間，那些能夠?qū)?strong>戰(zhàn)略規(guī)劃轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略能力、將資源稟賦升華為生態(tài)優(yōu)勢的企業(yè)，必將在動蕩時(shí)代鍛造出獨(dú)特的“戰(zhàn)略韌性”，真正實(shí)現(xiàn)從規(guī)模追趕者向價(jià)值引領(lǐng)者的歷史性跨越。

編輯 | Noah

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