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在2024 年，全球宏觀經(jīng)濟呈現(xiàn)波動與復蘇交織態(tài)勢，地緣博弈、貿(mào)易壁壘、供應鏈重塑等因素深刻影響全球產(chǎn)業(yè)格局。全球主要汽車零部件企業(yè)營收規(guī)模首現(xiàn)負增長，歐洲、日韓等傳統(tǒng)強勢市場承壓，區(qū)域與企業(yè)分化加劇。

在此復雜環(huán)境下，中國汽車零部件企業(yè)憑借內(nèi)需回暖與出口擴張，展現(xiàn)出強勁韌性，在新能源、智能化領域加速國產(chǎn)替代與全球布局，營收及百強上榜數(shù)量提升，全球競爭力增強。但產(chǎn)業(yè)規(guī)模與利潤增速放緩、頭部集聚效應加劇，企業(yè)在全球化能力、品牌建設、技術突破等方面仍存不足，出海面臨本土適應、合規(guī)管理等挑戰(zhàn)，需穩(wěn)中有進提升全球化經(jīng)營與價值創(chuàng)造水平。

基于此，2025 年羅蘭貝格與《中國汽車報》攜手，依托最新百強零部件企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，系統(tǒng)梳理全球與中國汽車零部件產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、趨勢，洞察產(chǎn)業(yè)格局演變、技術路線演進等，助力產(chǎn)業(yè)各方把握機遇，特推出《2025 全球汽車供應鏈核心企業(yè)競爭力白皮書》。

一、全球汽車零部件發(fā)展概覽

1.1 現(xiàn)狀一：營收規(guī)模負增長

2024 年，百強企業(yè)總營收達 82,456.68 億元，同比下降 5.07% ，系近年來首次負增長，折射出行業(yè)在復雜外部環(huán)境與深度轉型中面臨的增長壓力。

全球營收承壓背景下，中美企業(yè)逆勢增長。經(jīng)統(tǒng)計，中國上榜企業(yè) 2024 年營收規(guī)模同比增速為 9% ，且新增上榜企業(yè)數(shù)達 34 家，新增企業(yè)數(shù)分區(qū)位列第一，顯著優(yōu)于全球各地區(qū)整體表現(xiàn)。增長源于刺激內(nèi)需、出口驅(qū)動以及電動智能化趨勢下核心部件國產(chǎn)替代加速，中國企業(yè)快速適應新趨勢，積極布局。美國上榜企業(yè) 2024 年營收規(guī)模同比增速為 5% ，主要受益于北美汽車供應鏈回流、本土車企訂單穩(wěn)定等帶動效應。

日韓及歐洲零部件企業(yè)普遍業(yè)績受挫，主因是市場疲軟、主要客戶新能源轉型不及預期、投入無法快速變現(xiàn)。統(tǒng)計顯示，韓國上榜企業(yè) 2024 年營收規(guī)模下滑最劇烈，同比跌幅達 19% ，受 LG 新能源、三星 SDI 等動力電池龍頭大幅下滑影響顯著。日本企業(yè)盡管上榜數(shù)量微增，但多為傳統(tǒng)板塊企業(yè)，難以抵御結構性需求轉移，2024 年營收規(guī)模同比跌幅為 7% 。歐洲上榜企業(yè) 2024 年整體營收規(guī)模減少 2.595 億歐元，其中德國地區(qū)降幅約達 10% ，歐洲汽車主導地位受挑戰(zhàn)。

1.2 現(xiàn)狀二：企業(yè)競爭格局焦灼

2024 年，全球 Top20 零部件企業(yè)整體營收規(guī)模下滑，僅 3 家企業(yè)實現(xiàn)增長。據(jù)統(tǒng)計，Top20 零部件企業(yè)營收規(guī)模較 2023 年同比下滑 4.3% ，顯示行業(yè)在疫情后復蘇趨緩、成本壓力上升及電動化轉型加速等背景下的增長瓶頸。即便如此，麥格納、康明斯、舍弗勒三家企業(yè)逆勢增長，同比漲幅分別為 1.6%、20.0%、56.5% ，實現(xiàn)突破。

頭部零部件企業(yè)增長，主要受全棧解決方案、新興業(yè)務、區(qū)域平衡及成本優(yōu)化四大因素驅(qū)動。

如麥格納通過收購維寧爾主動安全業(yè)務（Veoneer Active Safety）等，完善從硬件（攝像頭、雷達等 ）到軟件（算法、域控制器等 ）的完整供應鏈，提供全輔助駕駛模塊和系統(tǒng)；

康明斯受益于新興大馬力業(yè)務增長，尤其是 AI 發(fā)展驅(qū)動數(shù)據(jù)中心的發(fā)電機組業(yè)務，抓住產(chǎn)能擴張和高端機組機會，盈利提升，還通過多燃料平臺（HELM?系列 ）覆蓋柴油、天然氣、氫氣等場景，滿足客戶低碳轉型需求；

舍弗勒強化歐洲本土供應商布局，推進近岸外包（墨西哥 ）生產(chǎn)電驅(qū)系統(tǒng)與底盤部件，同步自研諧波減速器、集成電控制器等核心部件，加強垂直供應鏈整合，減少外部采購依賴。

二、中國汽車零部件發(fā)展態(tài)勢及趨勢

2.1 趨勢一：總體規(guī)模及利潤總額增速放緩，頭部虹吸效應凸顯

受宏觀經(jīng)濟、價格戰(zhàn)及商用車市場平緩發(fā)展等影響，零部件企業(yè)整體營收增速放緩，頭部企業(yè)卻憑借規(guī)模與技術優(yōu)勢，保持較高盈利增速，虹吸效應加劇。

中國汽車零部件行業(yè)整體營收規(guī)模增長降速，價格戰(zhàn)下競爭加劇。2024 年，受核心板塊價格下跌影響，整體零部件營收呈增長態(tài)勢，但增量同比僅增 2%。其中，商用車零部件市場增長放緩，同比僅增長 2% ，乘用車零部件市場則同比下降 1.0%。當前，“三電” 系統(tǒng)與發(fā)動機仍是零部件收入主要來源，合計占比約 60% ，但增長動能有限，整體增長放緩。相較而言，電子、輪胎輪輞與底盤板塊行業(yè)分散、規(guī)模有限，但保持超 10% 的快速增長，展現(xiàn)出結構性亮點與發(fā)展韌性。

盡管收入增速放緩，頭部企業(yè)凈利潤仍同步高速增長 19% ，盈利韌性強勁，頭部虹吸效應進一步凸顯。2024 年，零部件行業(yè)利潤加速向頭部企業(yè)匯聚，集中度顯著提升，頭部 10 家企業(yè)合計實現(xiàn)全行業(yè) 75 家企業(yè)利潤總額的 72%。在動力系統(tǒng)領域，新能源與傳統(tǒng)發(fā)動機板塊營收規(guī)模相近，但前者的利潤總額已達后者三倍，盈利能力更強。

2.2 趨勢二：新能源頭部集中，智能化百花齊放

伴隨新能源汽車滲透率持續(xù)提升、智能化技術加速應用，行業(yè)內(nèi)部呈現(xiàn)新能源板塊利潤集中，智能化相關板塊多點開花的格局，成為增長新引擎。

新能源板塊盈利能力強勁，新能源與發(fā)動機頭部集中效應顯著。在新能源板塊，寧德時代在整體板塊收入和盈利的占比分別為 80% 和 92% ，憑技術領跑（超充 / 贛理電池超級增混 / 神行 PLUS 磷酸鐵鋰等 ），以全球本地卡位（歐洲 ）、品牌升維（B2B2C ）、生態(tài)閉環(huán)（超充 / 換電 ）發(fā)展，不過近年受電池價格下降影響，收入增長承壓。在發(fā)動機板塊，濰柴在整體板塊收入和盈利的占比分別為 72% 和 73% ，但未來受商用車等細分市場銷量下滑影響，腰部發(fā)動機企業(yè)面臨連續(xù)虧損和轉型難題。

電子、輪胎輪輞、底盤等板塊相對分散，但整體增速較快。電子板塊已初步形成珠三角、長三角等區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群，頭部企業(yè)加大研發(fā)投入，持續(xù)推動技術迭代，通過垂直整合與協(xié)同整合提升效率，圍繞 “第二增長曲線” 的戰(zhàn)略布局逐步展開，國際化擴張加速，呈現(xiàn) “投資換未來” 特征。輪胎輪輞板塊歷經(jīng)產(chǎn)能出清，頭部集中趨勢加強，2024 年營收同比增長 14.5% ，借新能源車放量與國際化帶來的結構性機會，憑成本優(yōu)化與技術突破推進國產(chǎn)替代。底盤板塊憑借頭部企業(yè)的產(chǎn)品創(chuàng)新與技術變現(xiàn)，板塊凈利潤快速增長，持續(xù)的產(chǎn)業(yè)級新趨勢（結構件、機器人等 ）前沿延伸，關注商業(yè)化路徑打通，已開啟對發(fā)達市場及海外主機廠的協(xié)同滲透，打造 “技術 + 渠道” 組合優(yōu)勢。

2.3 趨勢三：新上榜企業(yè)與高增長企業(yè)分布特征

中國 2025 年新上榜企業(yè)共 10 家，超一半新上榜企業(yè)主營業(yè)務與電子、智能化相關，反映市場需求持續(xù)升級；本土汽車零部件及傳統(tǒng)業(yè)務也保持良性發(fā)展。

2021 - 2024 年期間，高速增長企業(yè)主要分布在長三角地區(qū)，集中于電子、底盤和其他傳統(tǒng)業(yè)務板塊。長三角區(qū)域集群顯現(xiàn)，近半數(shù)高增長企業(yè)（10 家 ）分布在浙江、上海、江蘇，得益于完備的產(chǎn)業(yè)鏈配套體系與良好經(jīng)濟發(fā)展動能。其他區(qū)域如環(huán)渤海（3 家 ）、京津冀（2 家 ）和東南沿海（2 家 ）具備一定產(chǎn)業(yè)基礎，但數(shù)量遠低于長三角，珠三角和中部地區(qū)僅各 1 家企業(yè)入圍。

科技引領型零部件企業(yè)增多，高增長企業(yè)平均研發(fā)投入占企業(yè)總收入的 5.1% ，高于中國百強 4.0% 的平均水平，展現(xiàn)更強韌性與盈利效率。在經(jīng)濟平穩(wěn)向好與技術創(chuàng)新雙驅(qū)動下，零部件企業(yè)實現(xiàn) “量利雙升” 良性發(fā)展，19 家高增長企業(yè)利潤總額占中國百強的 54.2%。

2024 年，百強零部件企業(yè)研發(fā)投入保持穩(wěn)定，頭部企業(yè)逐年加大技術創(chuàng)新力度，提升研發(fā)人員占比。上榜企業(yè)全年研發(fā)費用投入達 91 億元，在業(yè)務收入中的占比為 4.0%，較 2023 年的 3.9% 略有提升，展現(xiàn)出對技術研發(fā)的持續(xù)重視 。

在研發(fā)投入的板塊分布上，新能源、電子板塊投入領先，發(fā)動機及底盤板塊投入明顯縮減。中國頭部零部件企業(yè)研發(fā)投入高度集中，寧德時代在新能源板塊研發(fā)投入中占比 74%，濰柴動力在發(fā)動機板塊占比 60%，均勝電子和德賽西威在電子板塊各占 54% 。此外，中國頭部零部件企業(yè)注重技術創(chuàng)新，電子、輪胎輪輞板塊 2024 年研發(fā)投入超行業(yè)均值，研發(fā)人員占比分別達 22.2%、17.2% ，集聚大量研發(fā)力量 。

智能化與電動化引發(fā)汽車產(chǎn)業(yè)顛覆性變革，深刻影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展走向，為零部件企業(yè)帶來全新發(fā)展格局。其中，智能化是核心趨勢，重塑產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新邏輯與價值鏈條，改變傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)鏈結構和分工模式，驅(qū)動行業(yè)向軟件定義汽車、平臺化架構、電驅(qū)動系統(tǒng)等新范式邁進。與此同時，零部件部門迎來發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)，技術門檻、創(chuàng)新能力和生態(tài)整合力成為構建競爭優(yōu)勢的關鍵變量，原有供應鏈體系加速重構，產(chǎn)業(yè)鏈格局更趨動態(tài)多元 。

三、汽車零部件行業(yè)發(fā)展趨勢軌跡

智能化、電動化正帶來汽車產(chǎn)業(yè)的顛覆性變革，深刻影響汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢，并帶來零部件企業(yè)的全新發(fā)展格局。其中，智能化是核心趨勢，作為共享化和創(chuàng)新出行商業(yè)模式的底座技術，深刻改變了傳統(tǒng)汽車價值鏈的結構與分工模式，加速向軟件定義汽車、平臺化架構、電驅(qū)動系統(tǒng)等新范式演進。與此同時，零部件部門也迎來全新發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)，技術門檻、創(chuàng)新能力和生態(tài)整合力成為企業(yè)突圍與重構競爭優(yōu)勢的關鍵變量，原有的供應體系正逐步重塑，產(chǎn)業(yè)鏈分工格局呈現(xiàn)出更加動態(tài)、多元的演化趨勢。

3.1 產(chǎn)業(yè)格局趨勢

3.1.1 價值重塑

新四化（電動化、智能化、網(wǎng)聯(lián)化、共享化 ）催生三電、智能駕駛、智能座艙等新價值高地，重塑零部件產(chǎn)業(yè)價值鏈分布。新能源三電、智能座艙與智能駕駛等核心零部件板塊，市場規(guī)模和增長速度與技術發(fā)展同步躍升，成為產(chǎn)業(yè)價值高地。其中，電驅(qū)領域集中度較低，伴隨行業(yè)整合推進，領先企業(yè)將拓展市場份額；動力電池領域已形成高度集中格局，電化學技術實力與產(chǎn)業(yè)鏈集成能力成核心競爭要素；智能座艙與智能駕駛領域馬太效應凸顯，頭部企業(yè)憑技術積累和算法優(yōu)勢筑高競爭壁壘，技術迭代與軟件開發(fā)能力決定勝負。

3.1.2 整零協(xié)同

① 整車開發(fā)模式：從分布式向集中式演進，零部件企業(yè)需提升系統(tǒng)級解決方案能力

零部件企業(yè)需突破單一產(chǎn)品供應，具備系統(tǒng)級解決方案能力。因主機廠所處發(fā)展階段不同，對零部件配套產(chǎn)品形態(tài)需求有別，當前智能座艙、底盤和動力的集中化開發(fā)模式尚未完全落地，未來 3 - 5 年是動力域和底盤域加速轉型窗口期。此外，零部件企業(yè)要有效整合零散產(chǎn)品技術，具備功能域級開發(fā)配套能力和靈活跨域技術融合能力，適配不同主機廠的零部件配套需求。

②整車自研趨勢：自研加深，但回歸效率為先的供應商模式是長期趨勢，零部件供應商需兼具系統(tǒng)技術能力與靈活合作模式

主機廠自研雖在推進，但自研投入門檻高、重復投資易致浪費，不會成主流選擇。伴隨技術成熟，行業(yè)長期將回歸以效率為先的供應商合作模式，零部件供應商需同時具備系統(tǒng)技術能力和靈活合作模式。

③零部件企業(yè)角色深度轉變：汽車產(chǎn)業(yè)深度變革下，從獨立部件供應商向單 / 多系統(tǒng)服務商轉變

汽車產(chǎn)業(yè)深度變革中，主機廠與零部件企業(yè)角色顯著轉變。過去主機廠采用分布式整車開發(fā)架構，零部件企業(yè)作為獨立部件供應商，提供軟硬件耦合的單一部件和功能；未來，主機廠將向域集中 / 域融合的中式架構演進，加快車型迭代速度，零部件企業(yè)需轉型為子系統(tǒng)解決方案服務商，具備域融合與跨域技術實力，提供系統(tǒng)級方案。這要求汽車行業(yè)更注重跨域技術融合、深度合作與靈活供應鏈管理，適配市場需求和技術發(fā)展 。

④零部件企業(yè)發(fā)展格局趨勢：迎來洗牌重塑，“單域”/“多域” 系統(tǒng)級能力和靈活合作模式的 Tier 0.5 將成為未來市場關鍵角色

順應汽車產(chǎn)業(yè)變革趨勢，契合主機廠未來整零關系需求，零部件行業(yè)格局將洗牌重塑，具備 “單域”/“多域” 系統(tǒng)級能力和靈活合作模式的 Tier 0.5 企業(yè)，將在未來市場占據(jù)關鍵地位。

3.1.3 部件出海

中國領先零部件企業(yè)緊跟汽車行業(yè)全球化步伐，加速全球布局，開拓增長空間與市場機遇。持續(xù)增長的海外收入，為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展筑牢根基。隨著全球汽車市場變化和需求增長，海外業(yè)務拓展將成中國零部件企業(yè)未來增長重要動力。未來，企業(yè)應把握中國主機廠出海機遇，依托合資客戶基礎開拓國際市場，或通過本地建廠、整車出口（CBU）、合資等方式實現(xiàn)業(yè)務增長。

各類零部件類別出海各具特性，三電與智能化部件引領高速增長，得益于中國供應鏈在技術和效率層面的全球領先地位；傳統(tǒng)零部件出海呈穩(wěn)步滲透態(tài)勢，輪胎、機電類部件因出海啟動早、成本優(yōu)勢，持續(xù)拓展海外市場 。

國際客戶采購關鍵考量：經(jīng)濟壓力下，成本競爭力重要性持續(xù)凸顯；對質(zhì)量穩(wěn)定性和供應鏈韌性要求趨嚴；對技術新穎性和開發(fā)響應敏捷性要求相對較低 。

客戶拓展路徑：零部件企業(yè)主要通過兩種方式拓展業(yè)務，一是借中國優(yōu)勢替代海外整車企業(yè)原有供應商；二是以性價比優(yōu)勢全球化布局。

業(yè)務落地方式：傳統(tǒng)方式為成品出口（如玲瓏輪胎 ）、投資并購（如均勝、華域）；新趨勢是海外建廠（如寧德時代德國、匈牙利工廠 ）和本地合資（如華域正大泰國公司 ）。

3.1.4 外延拓展

企業(yè)通過廣泛布局業(yè)務、聚焦前沿技術、強化核心能力構建競爭優(yōu)勢。領先零部件企業(yè)業(yè)務覆蓋廣泛，涉足工業(yè)、能源、交通等行業(yè)，涵蓋零部件、產(chǎn)品和解決方案服務等。此外，領先企業(yè)聚焦機器人、新能源、智能裝備等高潛力創(chuàng)新賽道，業(yè)務緊跟行業(yè)趨勢。對企業(yè)而言，核心能力是拓展業(yè)務的基石，智造、軟件控制、供應鏈資源等要素，助力企業(yè)快速突破新業(yè)務、邁向成功。

3.2 技術發(fā)展趨勢

1. 技術能力提升：整車電動化與智能化加速，軟件與系統(tǒng)集成能力成零部件企業(yè)競爭關鍵

智能化升級推動零部件企業(yè)強化軟硬件協(xié)同，打造系統(tǒng)級能力。伴隨整車智能升級，傳統(tǒng)機械零部件的軟件控制和系統(tǒng)集成水平持續(xù)提升，領先零部件企業(yè)順應整車發(fā)展需求，從硬件能力向軟硬件融合拓展。未來，中國零部件企業(yè)應聚焦軟件控制和跨域融合短板，構建 “系統(tǒng)級方案能力” 。

2. 研發(fā)速度加快：中國汽車市場進入高頻推新代，主機廠以提效研發(fā)驅(qū)動產(chǎn)品快速迭代

①新車型和年度改款數(shù)量持續(xù)走高，未來每年 500 + “新車型” 成常態(tài)

車型更新加速，致使頻率提升，乘用車市場進入高頻迭代階段。2010 - 2023 年，中國乘用車市場年度新車上市量從約 260 款增至約 630 款，年度改款和中期改款車型占比顯著提升，反映車企加快產(chǎn)品更新頻率，以新品搶占用戶心智。

②中國主機廠不斷提升開發(fā)效率，支持更多新車型快速迭代上市

中國主機廠持續(xù)優(yōu)化新車型研發(fā)流程，大幅縮短產(chǎn)品開發(fā)周期，相比外資品牌平均 54 個月的開發(fā)時長，自主品牌僅需 24 個月，部分新勢力車企周期進一步壓縮至 14 - 18 個月，這得益于流程精簡和效率提升。中國零部件企業(yè)需適應主機廠快速配套開發(fā)需求，通過敏捷組織和流程，提供高效服務響應與技術成果迭代。

③配置搭載升級：技術配置內(nèi)卷，零部件企業(yè)需以創(chuàng)新與模塊化應對不同成本訴求，實現(xiàn)低成本的廣泛車型適配

從智能座艙拓展至動力與底盤，行業(yè)領先配置快速普及。新能源車企加速創(chuàng)新技術應用，在各級別車型打造 “新物種”，模塊化和平臺化開發(fā)是實現(xiàn)產(chǎn)品級別技術共享、攤薄成本的關鍵。同時，業(yè)務和品牌形象需具備高延展包容性，產(chǎn)品技術要通過平臺化開發(fā)適配客戶跨級別車型需求，品牌形象需多元包容，匹配不同主機廠、車型的品牌形象訴求。

3.3 品牌趨勢

①價值內(nèi)涵升維：領先零部件集團品牌內(nèi)涵在產(chǎn)品技術基礎上，融入更多情感鏈接和普世價值元素

品牌建設趨向價值體系化，強調(diào)精神內(nèi)核與體系化表達。當前國內(nèi)領先企業(yè)已逐步引入體系化品牌塑造理念，向內(nèi)挖核、向外傳播，融入普世價值、情感鏈接等品牌精神內(nèi)核。企業(yè)塑造品牌價值體系，需先立足自身資源稟賦和戰(zhàn)略方向，錨定品牌價值內(nèi)涵并貫徹傳遞。

②內(nèi)容渠道創(chuàng)新：圍繞新媒體、事件打造、合作冠名、線下露出四大營銷渠道創(chuàng)新

領先企業(yè)將創(chuàng)新品牌傳播渠道，作為放大品牌聲量、展示整體形象和領導力 IP 的有機補充，構建全面品牌認知。

在新媒體渠道方面，企業(yè)運營微信視頻號、抖音、小紅書等社交平臺，開展直播，聯(lián)動客戶活動或營銷渠道引流，投放汽車相關垂媒與 KOL 達人資源，通過產(chǎn)品技術科普、員工故事、消費者訪談等短視頻，展現(xiàn)品牌形象。如本特勒宣傳小徑、蔚來客戶項目研發(fā)亮點，延鋒寧德福時代傳播未來等，定期更新優(yōu)質(zhì)短視頻并推廣。

在事件打造方面，企業(yè)聯(lián)合客戶車型發(fā)布進行品牌宣傳，舉辦產(chǎn)品發(fā)布會、行業(yè)交流會等，打造熱點事件，宣傳企業(yè)高層形象、行業(yè)觀點和品牌理念。如華為常務董事、終端 BG 董事長余承東開設個人微信視頻號，寧德時代創(chuàng)始人曾毓群參與各類論壇活動。

在合作冠名方面，企業(yè)與優(yōu)質(zhì)體育、賽車、綜藝等活動合作或冠名，觸達廣泛受眾，在高流量賽事、節(jié)目中以直觀口號露出，邀請名人宣傳站臺。如寧德時代贊助歐洲足球賽事、奧運賽事轉播，博世贊助綜藝《明星大偵探》。

在線下露出方面，企業(yè)針對高流量公共場所大規(guī)模投放廣告，輸出品牌口號與領先產(chǎn)品性能，直觀展現(xiàn)品牌力。如寧德時代在機場、高鐵站大量投放廣告。

③ C 端形象塑造：領先零部件企業(yè)基于產(chǎn)品技術實力，塑造 C 端品牌形象

終端用戶對 2B 品牌的感知分階段建立，從關注 3C 品類、核心性能部件（如芯片 ），逐步延伸至汽車零部件品牌認知。進入新能源汽車時代，用戶對寧德時代、華為等自主技術領先品牌的認知度提升，未來對汽車其他核心零部件的關注度也將加深，2B 品牌感知度持續(xù)提升。

部分領先零部件企業(yè)強化 C 端意識，在品牌塑造中融入 C 端可感知元素。為便于品牌傳播，簡化整體標識和形象，減少 “工業(yè)感”，趨向扁平化、簡潔化、輕量化，結合用戶審美習慣，運用文化、傳統(tǒng)符號和厚重感 logo。如寧德時代品牌傳播 logo 從粗體字向輕快化轉變。同時，讓品牌價值和整體品牌屋設計更易理解，使 C 端用戶體會品牌理念與核心價值。如博世品牌立足 “科技成就生活之美”，寧德時代塑造 “最?？萍脊?，為人類新能源事業(yè)做卓越貢獻” 形象。此外，產(chǎn)品營銷聚焦用戶可感知體驗，弱化專業(yè)技術參數(shù)和性能細節(jié)，讓 “麒麟電池”“驍遙電池”“神行 PLUS 電池” 等品牌名易記、有象征，設計 “出行不設限”“所見皆高能”“選電車認準寧德時代電池” 等宣傳標語，直觀且具體驗感。

四、汽車零部件國際化發(fā)展趨勢

1. 中國車企海外業(yè)務發(fā)展趨勢

受經(jīng)貿(mào)多元、新生生產(chǎn)力與本地化 2.0 驅(qū)動，預計 2030 年中國車企海外銷量可達 700 - 1000 萬輛?！笆逦濉?階段，中國車企出海既面臨結構性機遇，也需應對多方風險挑戰(zhàn)。美國霸權失序加速經(jīng)貿(mào)多元，為中國品牌創(chuàng)造更多進入機會；新生生產(chǎn)力的持續(xù)釋放，讓中國車企在全球競爭中更具優(yōu)勢；全鏈本地化 2.0 正引領利益共贏。然而，風險與挑戰(zhàn)并存，多變的國際關系使不確定性大增，全球產(chǎn)能過剩致內(nèi)卷外溢，認知斷層引發(fā)競爭格局固化，短期內(nèi)難以扭轉。機遇與風險疊加，預計中國乘用車 2030 年銷量，樂觀情境達 1000 萬輛，保守情境為 700 萬輛。

中國零部件企業(yè)海外營業(yè)收入快速增長，龍頭企業(yè)持續(xù)通過本地化落地強化全球布局。其中，中國新能源部件、汽車電子及其他零部件企業(yè)加速出海，海外營收普遍實現(xiàn)增長。

案例分享：中國領先零部件企業(yè)在海外市場布局

在新能源部件板塊，寧德時代在德國工廠投產(chǎn)，于匈牙利建設基地，還與 Stellantis 在西班牙成立合資工廠，獲大眾電芯認證、寶馬大單等；億緯鋰能在匈牙利落成電池基地并為北美商用車投產(chǎn)，通過 CLS 全洛合作經(jīng)營模式與馬來西亞工廠資產(chǎn)合資建廠；國軒高科于泰國基地投產(chǎn)，在阿根廷布局鋰資源并投產(chǎn)碳酸鋰工廠，另收購博世德國哥廷根工廠并配套大眾 MEB 平臺。

在汽車電子板塊，德賽西威的歐洲第二工廠已落成交付，西班牙智能工廠與墨西哥工廠開工建設，歐洲研發(fā)中心竣工，獲豐田全球訂單；均勝電子獲得北美工廠服務特斯拉訂單、東南亞安全系統(tǒng)訂單、海外客戶 L2 及以上智能駕駛解決方案定點等；華陽集團設立泰國、墨西哥子公司加速出海，獲 Stellantis、大眾、現(xiàn)代等集團多個定點項目。

在其他零部件板塊，玲瓏輪胎在塞爾維亞工廠投產(chǎn)擴建，已達成年產(chǎn)，協(xié)同配套合作，提升制造進階；三花智控墨西哥工廠投產(chǎn)供貨特斯拉，波蘭基地落成配套歐洲車企；華域汽車重返豐田全球供應鏈，聚焦高附加值業(yè)務出海（智能座艙、熱管理等 ），已于南非寶馬整椅基地投產(chǎn)。

2. 零部件企業(yè)協(xié)同主機廠出海

隨著主機廠海外經(jīng)營階段深化，零部件企業(yè)需進一步深入海外本地化運營，支撐主機廠構建本地化制造能力。國內(nèi)主機廠國際化經(jīng)營，正從簡單出口貿(mào)易向全球經(jīng)營演化，開展資源整合，實現(xiàn)策劃、設計、研發(fā)、生產(chǎn)、采購和營銷等職能全球化一體化運營。在此發(fā)展下，供應鏈經(jīng)歷特征演化，從圍繞國內(nèi)整車生產(chǎn)的全球原材料和零部件進口貿(mào)易，轉向以全球供應和制造為核心的供應鏈協(xié)同模式，對零部件企業(yè)全球布局與綜合管理能力提出更高要求 。

中國零部件企業(yè)出海五大考量要素

為應對新的本地化運營要求，羅蘭貝格認為未來零部件企業(yè)出海，需關注五大關鍵考量要素，即海外客戶需求洞察、兼并購及開放合作、海外本地化制造、全球研發(fā)布局與國際組織管理 。

1. 海外客戶需求洞察

不同汽車市場的消費者偏好、監(jiān)管政策及主機廠技術戰(zhàn)略差異明顯，中國零部件出海需因地制宜，結合各地市場特征，靈活調(diào)整產(chǎn)品方案、配套能力與合作策略，推進本地化研發(fā)、生產(chǎn)和服務布局，提升全球市場競爭力與適應性。

中國消費者對電動車、新出行概念及智能技術接受度高，歐洲消費者則更謹慎，更信任成熟技術。據(jù)羅蘭貝格全球消費者洞察，與中國消費者相比，歐洲消費者對車聯(lián)網(wǎng)功能、駕駛輔助服務及多媒體系統(tǒng)等關注度較低，但隨著相關功能車型日益豐富，預計未來需求將逐步增長。

海外監(jiān)管機構與消費組織推動智能安全功能普及，中國零部件企業(yè)需適配海外標準。一方面，歐盟目前通過新增法規(guī)，推動智能安全功能配置，滿足整車準型認證要求，2019 年推出 eCall（緊急呼叫功能及數(shù)據(jù)配置 ），2022 年起實施多項功能要求，2024 年引入高級駕駛員注意力分散警告，未來還將設置更嚴格的安全評估標準，對消費者進行重要性評級并引入輔助駕駛分級，2026 - 2028 年碰撞評估主題涵蓋乘客與駕駛員監(jiān)控等；另一方面，歐洲新車安全評鑒協(xié)會（Euro NCAP）未來幾年或設置更嚴格的安全評估標準，對消費者進行重要性評級并引入輔助駕駛分級。

國內(nèi)外主機廠在技術路線選擇上差異顯著。以汽車電子電氣架構（EEA）趨勢為例，國內(nèi)主機廠追求集中化與敏捷試錯；國外主機廠基于當前架構與流程體系，更看重安全與模塊化演進。

2. 兼并購及開放合作

成熟海外汽車零部件市場存在供應鏈封閉、監(jiān)管復雜、本土化訴求等壁壘，中國供應商進入市場面臨多重挑戰(zhàn)。如歐洲市場要求嚴格技術認證與本地工程服務能力，中國供應商面臨本土保護和合規(guī)適配挑戰(zhàn)；日韓市場以體系封閉和品牌信任為特點，主機廠與 Tier1 深度捆綁，優(yōu)先本土采購并建立獨特標準，中國供應商切入難度大，存在文化隔閡與技術壁壘；北美市場強調(diào)本地制造 / 配套，有本土認證體系（如 FMVSS - 《聯(lián)邦機動車安全標準》 ），中國供應商面臨本地交付和成本壓力等挑戰(zhàn)。

在海外高壁壘市場環(huán)境下，并購、合資等非自然方式成為中國供應商的選擇。海外收購通過 Buy - out 模式收購中小體量零部件企業(yè)，實現(xiàn)業(yè)務決策，需注重投后管理與整合，提升研發(fā)、制造、采購等運營效率；海外合資通過與海外領先零部件集團合資，實現(xiàn)優(yōu)勢資源協(xié)同，如華域汽車與安道拓、ABB、豐田通商等成立合資子公司。海外兼并收購可幫助企業(yè)快速拓展新品類業(yè)務，實現(xiàn)細分市場進入與轉型，以及新市場區(qū)域開發(fā)，獲取當?shù)劁N售渠道、人力團隊、生態(tài)合作伙伴資源。

兼并購標的選擇需系統(tǒng)性評估考量。第一步評估標的市場排名與業(yè)務競爭力，第二步評估標的與企業(yè)的區(qū)域互補性與業(yè)務彈性，第三步評估收購投入與產(chǎn)出，如市盈率（PE 倍數(shù) ）、投資回報率等。

3. 海外本地化制造

從合規(guī)驅(qū)動到主動布局，海外本地化制造已成為中國零部件企業(yè)邁向全球化的必要路徑。近年來，中國零部件企業(yè)加速海外市場本地化布局，以配套中國車企海外生態(tài)鏈、規(guī)避貿(mào)易壁壘與合規(guī)壓力、降低綜合成本與交付風險、拓展海外客戶與服務能力、搶占新興市場與政策紅利。例如，蜂巢能源 2025 年 2 月宣布泰國電池工廠正式投產(chǎn)，2024 年 8 月宣布入股的多數(shù)新能源車企；玲瓏輪胎配合長城和合眾，斥 46 億元加碼塞爾維亞項目，利用自貿(mào)協(xié)定規(guī)避 25% 關稅，深化全球化戰(zhàn)略 。

中國零部件企業(yè)在海外推進本地化制造部署時，需關注多重高層級風險。海外工廠常見風險有產(chǎn)能需求判斷失誤、工會對抗強烈、員工管理難度大、合規(guī)規(guī)則陌生、法律環(huán)境不穩(wěn)定及資產(chǎn)貶值流失等。例如，市場預測偏差或致產(chǎn)能長期過剩，強勢工會引發(fā)罷工和談判風險，跨文化管理下員工流失率高，環(huán)保、安全、稅務等合規(guī)要求復雜，部分地區(qū)法律制度不完善且執(zhí)行不穩(wěn)定。為應對這些風險，企業(yè)需在工廠建設前深入評估市場、政策及供應鏈，規(guī)劃本土化和合規(guī)能力，優(yōu)化員工團隊及勞資關系，建立完善資產(chǎn)管理和退出策略，有效降低運營風險 。

4. 全球研發(fā)布局

長期來看，全球研發(fā)布局是中國零部件企業(yè)實現(xiàn)國際化的必經(jīng)之路。中國零部件企業(yè)在全球各地區(qū)進行研發(fā)布局，將成為支撐企業(yè)市場進入、技術吸收及成本優(yōu)化的關鍵。其中，市場準入是重要驅(qū)動因素，幫助企業(yè)更好響應當?shù)匦枨螅黄浯问菍Ｓ屑夹g獲取，海外研發(fā)布局可助力企業(yè)接入全球創(chuàng)新資源，貼近前沿技術，吸納尖端科技人才；第三是降低成本，通過直接降低研發(fā)成本、獲得當?shù)匮a貼 / 獎勵、享受稅收優(yōu)惠等方式實現(xiàn)。

隨著全球格局演變，研發(fā)最佳成本國家及地區(qū)分布正發(fā)生變化，初步跡象表明，研發(fā)布局正從地緣政治敏感地區(qū)轉出，轉向拉美、美國及中國以外的亞洲地區(qū)。

為合理開展研發(fā)布局決策，需綜合考慮成本競爭力、經(jīng)濟生態(tài)系統(tǒng)、人才供給和戰(zhàn)略符合度四大維度。一是成本競爭力，涵蓋工程中全職員工（FTE）成本、辦公室租金、稅率、勞動法、運營成本差異以及監(jiān)管 / 法律成本等影響，其中 FTE 成本、租金及稅率是主要差異變量，有助于區(qū)域?qū)朔治觯欢墙?jīng)濟生態(tài)系統(tǒng)，包括商業(yè)環(huán)境、地緣政治風險、競爭對手、合作伙伴及供應商、經(jīng)濟激勵和政府支持 / 協(xié)助，需評估該地區(qū)營商及政治風險，當?shù)卣С忠庠钢陵P重要；三是人才供給，涉及勞動年齡人口百分比、大學 / 學院數(shù)量、學生入學率、大學合作項目、勞動力保留趨勢以及人才招聘競爭格局，更多勞動年齡人口和大學生人數(shù)意味著更充足的本地人才儲備；四是戰(zhàn)略符合度，主要用來評估新地點與公司戰(zhàn)略和優(yōu)先事項的匹配程度，重點考察新建地點能否支撐現(xiàn)有產(chǎn)能優(yōu)化、滿足客戶貼近市場和工程資源的需求，或通過降本增效、提升業(yè)務韌性等方式，助力企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn) 。

5. 國際組織管理

為真正落實國際化，零部件企業(yè)需優(yōu)化國際組織管理，將國際化作為 “一號工程”。在此基礎上，羅蘭貝格提出 STAR 海外組織與治理模型，通過四層管理結構進行企業(yè)內(nèi)部設計，幫助企業(yè)充分調(diào)動內(nèi)部資源，實現(xiàn)中國總部向國際總部的轉型 。

當前，國際業(yè)務管控面臨多重挑戰(zhàn)。主要體現(xiàn)在四個方面：一是管控決策機制滯后、職責邊界模糊，表現(xiàn)為國際業(yè)務歸口不清、國際事業(yè)部 / 國際公司與總部職能管理范圍未明確劃分，國際化未上升至 “一把手工程” 高度，資源與授權配置不足，會議機制和決策流程缺乏清晰規(guī)范；二是跨部門、跨區(qū)域協(xié)同機制缺失，國際業(yè)務對總部產(chǎn)品研發(fā)、品牌管理、制造和供應鏈等核心資源的調(diào)用能力不足，總部職能與海外區(qū)域間職責與匯報關系不明，缺乏有效的權責共擔和協(xié)同拉通機制；三是管控模式不匹配、體系不完善，組織設計與業(yè)務發(fā)展階段脫節(jié)，區(qū)域公司設立及管理經(jīng)驗不足，尚未有效落地四界劃分不清，管控模式和授權體系前中后臺職責界面劃分支撐能力薄弱、體系基礎薄弱，國內(nèi)外 KPI 考核未有效聯(lián)動，國際人才體系不健全，屬地人才培養(yǎng)與留用機制缺失，海外業(yè)務流程簡單復制國內(nèi)模式，數(shù)字化系統(tǒng)海外適配性差，數(shù)據(jù)共享和業(yè)務支撐能力不足等；四是基于中國企業(yè)國際化現(xiàn)狀，羅蘭貝格設計了 STAR 海外組織與治理模型，該模型主要包括戰(zhàn)略決策層、協(xié)同拉通層、國際組織與區(qū)域管控層、落地支撐層，協(xié)同組織與國際組織與區(qū)域管控層落地解決企業(yè)內(nèi)部對國際化認知不統(tǒng)一、資源調(diào)動不充分等問題。

5.1 管理決策層（S - Strategy Decision）：需強化頂層統(tǒng)籌，由高層主導跨組織協(xié)同與資源配置，加快決策與戰(zhàn)略落地

管理決策層設計可參考業(yè)界最佳實踐，如建立頂層專項工作組，高級領導直接掛帥或海外業(yè)務單獨設會，重點解決跨組織協(xié)同問題 。

5.2 協(xié)同拉通層（T - Team Engagement）：明確國內(nèi)對國際賦能重點，確認賦能模式和協(xié)同落地的考核機制

國內(nèi)對國際的賦能應聚焦六大職能。第一，服務備件流程體系搭建，促進國內(nèi)數(shù)據(jù)打通和經(jīng)驗輸入，快速構建海外體系；第二，海外研發(fā)全流程把控，國內(nèi)研發(fā)團隊積極配合，快速完善研發(fā)流程體系；第三，海外客戶銷售協(xié)同，成為國內(nèi)主機廠營銷關系在海外的延伸支撐；第四，海外品牌主機廠和營銷體系搭建，統(tǒng)一品牌標準和進入原則，輸入營銷投放差異化策略；第五，建立海外產(chǎn)品質(zhì)量管理體系；第六，建立海外制造和供應鏈體系。

5.3 國際組織與區(qū)域管控層（A - Architecture and Global Control）：結合國際化發(fā)展階段進行組織演進，遵循 “從無到有”、“從兼到?！薄ⅰ皬暮笙蚯啊?的原則

國際組織演進需遵循區(qū)域組織形式和職能完備度的雙重演進路線。區(qū)域組織形式演進包括從設立獨立國際事業(yè)部，到下設國家銷售公司（NSC），再到設立集團直管區(qū)域；職能完備度演進則從聚焦銷售開拓，延伸至產(chǎn)品、品牌、產(chǎn)供職能，以及全建制職能運營。

5.4 落地支撐層（R - Reliable Support）：傳統(tǒng)人才管理體系配套文化融合和人才培養(yǎng)機制，強化海外人才隊伍

人才是零部件企業(yè)海外戰(zhàn)略落地的基礎，但其管理具備多背景、多文化、多體系的復雜性。羅蘭貝格提出涵蓋五個關鍵維度的人才落地支撐思考框架，幫助企業(yè)制定全面融合的人才培養(yǎng)機制。

一是海外人才數(shù)量規(guī)劃：海外區(qū)域人才數(shù)量需兼顧 “自上而下” 的銷量目標實現(xiàn)和 “自下而上” 的核心職能界面覆蓋。

二是海外人才結構設計：主體人員布局于海外大區(qū)或現(xiàn)地，為前端市場高效拓展提供支撐。其中，前臺銷售及需深度理解本地習慣、文化的職能，配置較高比例屬地化人才；產(chǎn)品、品牌、財務、法務等后臺職能，屬地化人才占比適度均衡。

三是海外人才能力要求：從 “領域?qū)I(yè)能力”“全球協(xié)作能力”“區(qū)域深耕能力” 構建立體矩陣，打造 “能力專業(yè)、全球協(xié)作、區(qū)域深耕” 的人才隊伍。

四是海外人才管理機制：跨文化人才管理要尊重文化差異，合理授權并充分任用本地人才，輔以高效管理工具與充分文化交流。同時，搭建 PDCA（Plan - Do - Check - Act，計劃 - 執(zhí)行 - 檢查 - 處理 ）機制，借 PMO 監(jiān)管整合效果，持續(xù)優(yōu)化。

五是海外人才培育體系：通過 “選拔一批、招募一批、培養(yǎng)一批、合作一批” 模式，匯聚具備國際化能力的內(nèi)外部人才與外源資源。

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