文 | 電商在線

用一瓶肥宅快樂水征服全世界的可口可樂，不想再做“苦”生意了。

Sky News（英國天空新聞）近期發(fā)布消息，表示可口可樂公司正在與投資銀行Lazard合作，評(píng)估出售Costa咖啡，出售標(biāo)價(jià)預(yù)估20億英鎊（約合192.3億元人民幣）并且目前已經(jīng)和私募股權(quán)投資機(jī)構(gòu)進(jìn)行了初步接觸。

不少人都有聽說過Costa。

它是英國最大的咖啡連鎖品牌，在全球擁有超過4000家門店，被譽(yù)為“英倫咖啡的代表”。被可口可樂收購前，它已經(jīng)在全球30多個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，不僅擁有龐大的線下門店網(wǎng)絡(luò)，還建立了包括咖啡豆零售、烘焙設(shè)備和B2B服務(wù)在內(nèi)的多元化業(yè)務(wù)體系。

就像麥當(dāng)勞總喜歡開在肯德基附近，星巴克店鋪周邊，也總能找到Costa的身影。這個(gè)英國咖啡連鎖品牌，在很長一段時(shí)間里都被視作“星巴克勁敵”，在其大本營英國的市占率一度超越了星巴克。

2018年，全球飲料巨頭可口可樂以51億美元（當(dāng)時(shí)約合人民幣348億元）的天價(jià)將Costa收入囊中，這一度被視為可口可樂布局咖啡市場、進(jìn)軍熱飲賽道的關(guān)鍵布局。時(shí)任CEO的詹姆斯·昆西表示：“熱飲是可口可樂公司少數(shù)幾個(gè)沒有全球品牌的領(lǐng)域之一，而Costa強(qiáng)大的咖啡平臺(tái)讓我們得以進(jìn)入這個(gè)市場。”

但對于Costa來說，勁敵已經(jīng)不僅僅只有星巴克。至少在競爭最激烈的中國市場，挑戰(zhàn)者瑞幸們擁有更大的市場聲量，其他競爭對手則是不斷迭代的新咖啡和新茶飲品牌，還有那些在飲品賽道不斷跨界的新消費(fèi)玩家。

如今，僅僅7年時(shí)間，這筆當(dāng)年被稱為“完美聯(lián)姻”的交易就可能面臨分拆的命運(yùn)，當(dāng)可口可樂將其精心收購的咖啡品牌再次送上談判桌，這個(gè)飲料巨頭的戰(zhàn)略棋盤在悄悄發(fā)生變化，咖啡市場的競爭也在越來越激烈。

擊敗星巴克的英倫玩家

在成為可口可樂家族一員之前，Costa在英國本土?xí)鴮懥俗约旱膫髌嫫隆?/p>

1971年，意大利兄弟Sergio 和 Bruno在倫敦街頭開設(shè)了第一家Costa咖啡店，靠著紐波特街頭的一家小型烘焙廠，和他們獨(dú)創(chuàng)的混合咖啡豆配方以及慢烤工藝，Costa的咖啡豆很快征服了英國人的味蕾。1978年，Costa從一家提供咖啡豆的工廠，轉(zhuǎn)型成了開設(shè)門店的咖啡品牌。

咖啡品牌往往喜歡講文化故事，給咖啡豆賦予文化符號(hào)的標(biāo)簽，Costa自然也不例外。

相比于從美國起家的星巴克，英國起家的Costa始終保持著濃郁的英倫氣質(zhì)，還靠著獨(dú)特的“社區(qū)”定位成功，拿下了眾多英國本地的咖啡愛好者——門店不僅提供咖啡和輕食，還是一個(gè)社交場所。

這一定位，也讓Costa在英國市場的門店數(shù)量和市占率一度超過星巴克，從倫敦金融城的白領(lǐng)，到曼徹斯特的工廠工人，再到愛丁堡的文藝青年，Costa幾乎成為了英國人的“國民咖啡廳”。

1995年，Costa被英國跨國酒店、咖啡店及餐廳公司惠特貝瑞收購，就此走向國際市場，逐漸在全球咖啡市場有了影響力，還在2006年進(jìn)入了中國，在上海開出了首家門店。

只是很長一段時(shí)間里，Costa雖然已經(jīng)開始國際化擴(kuò)張，但品牌影響力依舊主要集中在英聯(lián)邦國家，直到2018年，可口可樂花51億美元，收購了Costa。

彼時(shí)，可口可樂陸續(xù)收購了Honest Tea有機(jī)茶、ZICO椰子水、Fairlife牛奶和Topo Chico氣泡水等品牌，還投資了能量飲料Monster和綠山咖啡。

一路買買買的可口可樂，在當(dāng)時(shí)有著“碳酸飲料”焦慮，收購和入股品牌，則能快速幫助可口可樂調(diào)整產(chǎn)品組合，面向市場推出新產(chǎn)品，還能減少品牌完成消費(fèi)者心智教育的時(shí)間。

收購Costa，自然有著相同的考慮，時(shí)任可口可樂CEO兼總裁的詹姆斯·昆西曾坦言，“熱飲是可口可樂公司少數(shù)幾個(gè)沒有全球品牌的領(lǐng)域之一，而Costa強(qiáng)大的咖啡平臺(tái)讓我們得以進(jìn)入這個(gè)市場?！?/p>

Costa 從B端到C端、從門店到幕后供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)布局，能讓可口可樂快速切入咖啡市場，更遑論，當(dāng)時(shí)Costa算得上除了星巴克之外的全球第二大咖啡連鎖品牌，用老二和老大抗衡，能讓可口可樂在咖啡市場快速獲得足夠的影響力和份額。

收購?fù)瓿珊?，Costa憑借著可口可樂強(qiáng)大的全球分銷網(wǎng)絡(luò)和影響力，開始了真正的全球化之旅，從英國的街頭到全球的購物中心，Costa的紅色標(biāo)志開始在世界各地閃現(xiàn)。

51億美元的跨界賭注，打了水漂？

在2021年花56 億美元收購運(yùn)動(dòng)飲料品牌Bodyarmor前，Costa的收購是可口可樂公司歷史上最大規(guī)模的品牌收購。

咖啡，是飲料賽道中一個(gè)高增長的賽道。

在可口可樂收購Costa的2018年，國際咖啡組織的數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)年全球咖啡生產(chǎn)量和消費(fèi)量均接近1000萬噸。 同時(shí)，近八年來，全球咖啡生產(chǎn)量年復(fù)合增長率為2.99%，消費(fèi)量年復(fù)合增長率為2.29%。

彼時(shí)被健康風(fēng)潮影響的可口可樂，對于Costa寄予了足夠的期望，但除了靠著Costa快速切入咖啡市場，可口可樂還希望借助Costa 的咖啡產(chǎn)業(yè)鏈實(shí)現(xiàn)更多產(chǎn)品和業(yè)務(wù)上的突破，《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道，時(shí)任可口可樂公司亞太區(qū)總裁的約翰·墨菲表示，“零售不一定是（這筆收購中）最具吸引力的部分”。

Costa多元化的業(yè)務(wù)矩陣，直接讓可口可樂一口氣補(bǔ)齊了咖啡業(yè)務(wù)的幾個(gè)關(guān)鍵板塊，C端的線下門店和B端的智能咖啡機(jī)業(yè)務(wù)，讓可口可樂直接獲得了一個(gè)覆蓋全球的銷售網(wǎng)絡(luò)，以及深入辦公室和交通樞紐的自助咖啡解決方案，業(yè)務(wù)成熟的Costa還可以幫助可口可樂面向快餐公司等B端用戶提供各種咖啡產(chǎn)品。而零售渠道銷售的包裝咖啡豆和膠囊咖啡，則讓可口可樂切入了家庭消費(fèi)場景的快消品場景。

理論上，這盤棋局堪稱完美，可口可樂能為Costa的零售產(chǎn)品插上渠道的翅膀，而Costa則能為可口可樂打開通往數(shù)千億美元全球咖啡市場的大門。

然而，理想的協(xié)同效應(yīng)在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)運(yùn)營中并未完全顯現(xiàn)。

在全球范圍內(nèi)，尤其是在與星巴克的直接對抗中，Costa逐漸顯露疲態(tài)——面對一個(gè)逐漸被技術(shù)與消費(fèi)者重塑的消費(fèi)市場，Costa的步伐顯得過于沉穩(wěn)，甚至遲緩。

在全球范圍內(nèi)，星巴克早早就開始了年輕化營銷和數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

海外Tik Tok等社交平臺(tái)上，各種星巴克隱藏菜單頻頻出現(xiàn)，網(wǎng)紅達(dá)人和普通消費(fèi)者分享著各式各樣的星巴克飲品，星巴克也借助社交平臺(tái)成功打入了年輕群體中。

同時(shí)，星巴克的移動(dòng)應(yīng)用、星享俱樂部會(huì)員計(jì)劃與移動(dòng)訂單及支付系統(tǒng)形成了一個(gè)高效的閉環(huán)，不僅提升了運(yùn)營效率，還沉淀了海量用戶數(shù)據(jù)，為其精準(zhǔn)營銷和產(chǎn)品創(chuàng)新提供了決策依據(jù)。2023年，星巴克的第三季度財(cái)報(bào)中顯示，其在美國市場的銷售額就有57%是會(huì)員貢獻(xiàn)的。

相比之下，Costa的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程則相對滯后，沒有形成與星巴克匹敵的競爭力，也直接導(dǎo)致在爭奪年輕消費(fèi)者心智的戰(zhàn)役中處于下風(fēng)——作為咖啡市場的核心消費(fèi)群體，年輕一代消費(fèi)者不僅需要一杯好咖啡，還需要便捷、個(gè)性化和具有社交屬性的消費(fèi)體驗(yàn)。

產(chǎn)品創(chuàng)新速度，是另一個(gè)關(guān)鍵短板。

星巴克憑借“季節(jié)限定”產(chǎn)品策略聞名，能持續(xù)不斷地制造話題與消費(fèi)熱點(diǎn)，快速迭代的產(chǎn)品開發(fā)模式，也迎合了年輕人追新求異的消費(fèi)心理。而Costa的產(chǎn)品線則長期以經(jīng)典意式咖啡為主，雖然保證了品質(zhì)的穩(wěn)定性，卻也因此被貼上了“傳統(tǒng)”、“保守”的標(biāo)簽，最開始的“英倫貴族”定位，更是讓人難以“親近”。

可口可樂的戰(zhàn)略收縮與全球咖啡新戰(zhàn)事

如果說全球市場的挑戰(zhàn)是“溫水煮青蛙”，那么中國市場對于Costa就是一場瞬息萬變的戰(zhàn)斗。

中國曾被Costa寄予厚望，是其除英國本土外全球最大的市場，也是全球唯二由總部直營的市場，在剛進(jìn)入中國時(shí)，Costa還選擇了和星巴克貼身肉搏，甚至開店速度都是星巴克的2.5倍。

但中國咖啡市場的競爭激烈程度已超乎想象。

以瑞幸咖啡為代表的新勢力，通過互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營和高性價(jià)比的模式，徹底改寫了中國咖啡市場的規(guī)則，在2023年突破萬店規(guī)模，又在2024年突破20000家門店，其供應(yīng)鏈效率與門店擴(kuò)張速度令傳統(tǒng)連鎖品牌望塵莫及。

緊隨其后的，是幸運(yùn)咖、庫迪咖啡等新玩家，直接把價(jià)格進(jìn)一步下探至10元以下，憑借加盟模式在下沉市場瘋狂跑馬圈地。

與此同時(shí)，國際品牌也在加速中國布局。

Tim Hortons、Peet's Coffee和Blue Bottle Coffee，在一二線城市吸引著對咖啡品質(zhì)有著更高要求的客群，靠著各種差異化定位博取中國消費(fèi)者的熱情。

在這樣的圍剿下，定位中高端、模式偏重、數(shù)字化能力不足的Costa，顯得處境格外尷尬。

價(jià)格高于瑞幸，品牌勢能又不及星巴克，產(chǎn)品創(chuàng)新無法匹配市場節(jié)奏，門店體驗(yàn)也未能形成獨(dú)特的吸引力……當(dāng)市場進(jìn)入極致性價(jià)比與高端精品化的兩極分化階段，處于中間地帶的Costa，傳出的是不斷閉店的消息，其目標(biāo)客群也被眾多咖啡品牌無情分化和蠶食。

Costa的掙扎，最終迫使可口可樂重新審視這筆投資的價(jià)值。

可口可樂的基因是一家快消品公司，其核心競爭力在于品牌建設(shè)、渠道分銷和規(guī)?；a(chǎn)。而咖啡連鎖是一個(gè)截然不同的“慢生意”，它涉及復(fù)雜的門店選址、人員管理、日常運(yùn)營和本地化服務(wù)，本質(zhì)上可能更接近零售業(yè)和本地生活服務(wù)。

這種基因上的不匹配，導(dǎo)致了協(xié)同效應(yīng)的落空。

可口可樂強(qiáng)大的分銷網(wǎng)絡(luò)，對于需要精細(xì)化運(yùn)營的線下門店幫助有限。而Costa的門店業(yè)務(wù)，也消耗了可口可樂大量的管理精力和資本支出。

可口可樂2024財(cái)年財(cái)報(bào)顯示，咖啡類產(chǎn)品的銷售額全年同比下滑了3%，而主要原因就是英國Costa表現(xiàn)欠佳。增長放緩甚至下滑的業(yè)務(wù)，對于追求持續(xù)增長的可口可樂而言，其戰(zhàn)略價(jià)值自然大打折扣。

更深層次的背景是，全球咖啡市場的競爭正進(jìn)入新維度。

以瑞幸、庫迪和幸運(yùn)咖等品牌為代表的中國玩家，已開始將它們在中國市場驗(yàn)證成功的模式復(fù)制到海外，從海外傳統(tǒng)咖啡品牌手里搶起了消費(fèi)者。未來全球咖啡市場的競爭，將不僅僅是星巴克與Costa的傳統(tǒng)對決，更將迎來中國新勢力的挑戰(zhàn)，而這些新玩家?guī)淼?，是對極致供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化運(yùn)營和成本控制能力的全新考驗(yàn)。

剝離或出售重資產(chǎn)的Costa業(yè)務(wù)，聚焦在可口可樂本身，或許是更為理性的止損與戰(zhàn)略聚焦，也可以讓可口可樂得以將資源集中于自身更擅長的快消品主賽道。

快消界的速度之王，或許還難駕馭咖啡連鎖這門需要耐心與精耕細(xì)作的“慢藝術(shù)” 。對于擅長甜蜜故事的可口可樂而言，當(dāng)咖啡市場的競爭越來越激烈，變化越來越快，這門走到臺(tái)前的苦澀生意可能已經(jīng)不再適合自己。