本文來自微信公眾號：蓋雅普森，作者：蓋雅普森，頭圖來自：AI生成

最近，奇瑞汽車的瓜，很多人都在關(guān)注：董事長尹同躍剛在年中大會上反思，承諾說要“周末不加班、精簡會議、尊重員工時間”。這話還沒來得及去落地，公司反手就出了一系列新規(guī)定：收緊郵件發(fā)送權(quán)限、收緊考勤制度、連提前5分鐘到崗都算是遲到。

這感覺就像什么呢？就像教育局說“要給學(xué)生減負(fù)”，結(jié)果班主任反手就加了十套練習(xí)題。

說白了，這就是典型的 “高層的想法，撞上了中層的墻” ，在企業(yè)里并不少見。

今天咱們就來聊聊，這堵墻到底有多厚，怎么才能把它拆了。

一、一場“上有政策，下有對策”的演繹

先給不明真相的群眾捋捋時間線：

7月，尹同躍在干部大會上講話，承認(rèn)過去管理“非常不人性化”，他還承諾要改：周末少開會，讓異地員工回家，公司級會議精簡30%，參會人員精簡30%。

聽著還挺暖心的，但劇情很快就開始跑偏了。

本月初，某事業(yè)部卻在周六安排全天活動。有個00后小朋友（網(wǎng)名叫“愷哥”），因?yàn)椴粷M周末還要開會，直接一封郵件抄送全員，表示抗議。據(jù)說，這位同學(xué)現(xiàn)在已經(jīng)申請離職了。

隨后，網(wǎng)友繼續(xù)曝出奇瑞的兩項(xiàng)新舉措：

• 嚴(yán)抓考勤，提前5分鐘到崗算遲到，遲到10分鐘算曠工，這個標(biāo)準(zhǔn)還直接就是不合規(guī)的。

• 限制基層郵件發(fā)送，P5及以下員工內(nèi)部群發(fā)郵件必須經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)審批。

從“尊重時間”到“嚴(yán)控考勤”，從“精簡會議”到“審批郵件”，這彎轉(zhuǎn)得也太急了點(diǎn)，高層的理念與中層的執(zhí)行，展示出了令人驚訝的背道而馳。

這種魔幻現(xiàn)實(shí)主義的轉(zhuǎn)變，看似奇葩，但其實(shí)是企業(yè)管理的通?。寒?dāng)高層的想法撞上中層的墻，不僅執(zhí)行不下去，還容易大大變形。

二、為什么高層的善意，到了中層就變味？

核心在于，高層已經(jīng)看到了變革的必要性，而中層的“管理操作系統(tǒng)”已經(jīng)固化。

尹同躍顯然看到了問題本質(zhì)：想要打破行業(yè)內(nèi)卷，“必須終結(jié)‘人海戰(zhàn)術(shù)’和‘疲勞戰(zhàn)術(shù)’，推行精益管理，將員工時間價值置于首位”。

他看到了“What”（效率低下、員工不滿），甚至還提出了“What to do”（精簡會議、尊重員工時間）。

但整個組織，尤其是中層，完全不知道“How to do”（如何實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)）。甚至他們固有的行為模式，與高層的目標(biāo)背道而馳。

奇瑞中層固化的管理思維，仍然停留在工業(yè)時代——要依靠監(jiān)視、懲罰和流程控制來管理員工。在這種思維下，員工被看作需要嚴(yán)加管束的成本，而不是可以賦能和激發(fā)的資源。

這套“管理操作系統(tǒng)”其實(shí)是在奇瑞過去二十年的發(fā)展過程中形成的：靠人力堆砌、靠工時堆積、靠會議推動。媒體報道稱，奇瑞內(nèi)部曾實(shí)行“896”工作制，有員工統(tǒng)計自己5月加班120小時，加上正常上班，每月工時近300小時。

在這種文化中浸泡久了，管理者自然形成路徑依賴：看員工努不努力，就看他加不加班；看部門重不重視，就看領(lǐng)導(dǎo)開不開會。

當(dāng)董事長說要改變時，中層不知所措，只能退回最熟悉的領(lǐng)域——用更嚴(yán)格的考勤來證明自己在“管理”。

三、拆墻三式：流程、常理、文化

解藥不在于出臺更多制度，而在于找到What和What to do中間的橋梁——how to do。

那具體怎么做，我覺得關(guān)鍵是從三點(diǎn)入手。

第一，先優(yōu)化流程，別急著定制度

很多公司一出現(xiàn)問題就想著定制度、出規(guī)定，其實(shí)最該先看看工作流程哪有問題。

比如研發(fā)部門為什么總要加班？是不是需求來回改？是不是審批流程太長？是不是會議太多沒時間干活？

分析時間流向，識別組織浪費(fèi)。哪些會議純屬形式？哪些審批毫無價值？哪些流程重復(fù)低效？

通過流程固化優(yōu)化方案，讓員工時間聚焦高價值工作。

德魯克說：“降本增效，只有一種方法是真正有效的，就是把某個活動砍掉”，做人效首先是分析業(yè)務(wù)和活動，精簡和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，然后再固化這個新的流程。

其次，管人效不能“一刀切”

“愷哥”事件就是個典型案例：因?yàn)閭€別異常，就出臺全公司適用的嚴(yán)格制度。

就像學(xué)校里有個學(xué)生上課說話，老師讓全班罰抄課文——除了引起公憤，毫無實(shí)際效果。

但這個簡單道理，很多企業(yè)的管理者甚至老板就是繞不過彎，以打卡為例：看到少數(shù)人遠(yuǎn)程打卡作弊，就出臺覆蓋全員的復(fù)雜規(guī)則（如要求GPS打卡精確到50米），導(dǎo)致大量員工因定位誤差無法正常打卡。

這樣做的后果是什么？是既傷害了大量其他員工、又造成了管理資源浪費(fèi)。不僅讓大多數(shù)員工體驗(yàn)變差、情緒低落，管理者還要投入的額外監(jiān)督成本、員工消耗的無效時間，本身就是巨大的人效浪費(fèi)！

人效管理的重心，應(yīng)該是識別高效率、高潛力員工，并將公司寶貴的管理資源（時間、精力、培養(yǎng)機(jī)會、激勵等）重點(diǎn)投入在他們身上。

最后，要推動內(nèi)部文化變革

從“控制約束”的管理，到“信任賦能”的管理，是需要內(nèi)部的文化變革的。

而這樣的文化變革，不是需要口號和運(yùn)動，而是需要高層能持續(xù)傳遞言行一致的信號。

這就得看尹老板和核心高層是不是真這么想了。重點(diǎn)不是說什么，而是怎么做。能不能容忍轉(zhuǎn)型期的試錯成本？能不能為嘗試新方法的中層提供支持？能不能持續(xù)傳遞一致的信號？

奇瑞遇到的問題，其實(shí)很多企業(yè)都有。高層想著怎么轉(zhuǎn)型升級，中層還在用二十年前的方法管理。

這堵墻很厚，很頑固，但必須要拆。畢竟，因?yàn)槲磥淼母偁幜?，不是比誰加班多，而是比誰時間利用率好。而不明白這個人效常理的中層，肯定是落地不好的。

本文來自微信公眾號：蓋雅普森，作者：蓋雅普森

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