2025年9月10日，31歲的查理·柯克在演講臺(tái)上中彈身亡。一顆子彈，終結(jié)了他年輕的生命，查理·柯克并因此被特朗普總統(tǒng)追授了"總統(tǒng)自由勛章"；而兇手并不是十惡不赦的殺人惡魔，而是獲得過"總統(tǒng)獎(jiǎng)學(xué)金"的22歲的天才少年泰勒·羅賓遜，這再次提醒全世界：當(dāng)分歧失去邊界，文明就會(huì)倒退，哪怕在表面上看起來多么文明的文明人之間。無論是國(guó)家治理還是企業(yè)管理，都面臨同一個(gè)根本問題——如何讓分歧成為進(jìn)步的動(dòng)力，而不是暴力的導(dǎo)火索。

那天看到新聞的時(shí)候，我是麻木的。不是因?yàn)閷?duì)生命的不敬，而是這種事，在今天這個(gè)世界，已經(jīng)不是什么突發(fā)事件了。它更像是一個(gè)早已預(yù)告的結(jié)局。

在華盛頓，眾議院的默哀儀式，本應(yīng)是政治人物表達(dá)哀思和團(tuán)結(jié)的莊嚴(yán)時(shí)刻，可現(xiàn)場(chǎng)視頻里，卻變成了一場(chǎng)叫罵。一位女議員歇斯底里地高喊“左派謀殺”，另一位則反唇相譏：“那你倒是通過控槍法案??！”

這景象，就像是給一場(chǎng)葬禮配上了搖滾樂，荒誕又刺耳。

它讓我想起一個(gè)概念，叫制度性崩潰。當(dāng)一個(gè)組織最基本的、用于維系共識(shí)的儀式都無法執(zhí)行時(shí)，它的內(nèi)部治理機(jī)制，就已經(jīng)徹底失靈了。

從2021年國(guó)會(huì)山事件算起，美國(guó)這幾年發(fā)生的政治動(dòng)機(jī)暴力事件，已經(jīng)超過300起。這不只是某一個(gè)極端分子的個(gè)人行為，而是一種分歧升級(jí)路徑的必然走向。

這條路徑，是從意見不合開始的。

它會(huì)逐漸演變成黨派對(duì)立，進(jìn)而形成相互仇恨，最終，當(dāng)言語的武器耗盡，人們開始拿起物理的武器。子彈，成了爭(zhēng)吵的延伸。

這是一種文明的徹底倒退。

我們可能以為，分歧是政治家和公眾人物的事，離我們很遠(yuǎn)?？杉?xì)品，這套邏輯，這套從言語到暴力的升級(jí)路徑，難道只在美國(guó)的政治舞臺(tái)上上演嗎？

在我所服務(wù)過的那些企業(yè)里，我見過無數(shù)次類似的“迷你版”。

一個(gè)本來是為了提升效率的流程優(yōu)化討論，最后變成對(duì)一個(gè)部門的集體圍攻；一個(gè)本應(yīng)是就事論事的戰(zhàn)略分歧，最后演變成高管之間的派系斗爭(zhēng)，甚至有人為了排擠對(duì)手，不惜散布謠言、惡意中傷。

這是每一個(gè)管理者都必須面對(duì)的、最殘酷的現(xiàn)實(shí)。

一、分歧的文明價(jià)值與底線原則

在探討如何管理分歧之前，我們必須先理解一個(gè)根本性的問題：分歧，到底是什么？

從生物學(xué)的角度看，分歧是進(jìn)化的必然。

一個(gè)單一基因的物種，面對(duì)環(huán)境變化時(shí)，很容易滅絕。而一個(gè)擁有多樣性基因庫(kù)的物種，總有一部分能適應(yīng)新環(huán)境，從而存活下來。

同樣，對(duì)于一個(gè)組織而言，分歧，是進(jìn)步的源泉。

一個(gè)沒有分歧的團(tuán)隊(duì)，只有兩種可能：一是所有人都很蠢，沒有獨(dú)立的思考能力；二是所有人都很聰明，但恐懼表達(dá)異見。這兩種情況，都代表了組織的死亡。

健康的組織，像一個(gè)不斷新陳代謝的生命體。它需要內(nèi)部有不同的聲音，不同的觀點(diǎn)，甚至不同的沖撞。

一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理認(rèn)為，應(yīng)該先做用戶體驗(yàn)，再考慮商業(yè)化；而一個(gè)銷售負(fù)責(zé)人則認(rèn)為，應(yīng)該優(yōu)先解決客戶的付費(fèi)問題，再談體驗(yàn)。這兩種觀點(diǎn)的碰撞，恰恰是產(chǎn)品得以迭代，戰(zhàn)略得以完善的動(dòng)力。

一個(gè)好的管理者，從來不是去消滅分歧，而是去管理分歧。

那么，管理的底線在哪里？

我曾給很多企業(yè)做過咨詢，發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍的誤區(qū)：很多人把分歧和爭(zhēng)吵混為一談。他們以為，只要團(tuán)隊(duì)不吵架，就是“和諧”。但實(shí)際上，不吵架，不代表沒有分歧，可能只是分歧被壓制了。

而當(dāng)分歧被壓制，它并不會(huì)消失，只會(huì)從公開的、建設(shè)性的討論，轉(zhuǎn)入私下的、惡意的傳播。

所以，我們必須明確：底線，是不可逾越的紅線。

分歧是正當(dāng)?shù)?，但它必須在一個(gè)文明的、有底線的框架內(nèi)進(jìn)行。讓分歧回歸理性，讓爭(zhēng)論回歸問題本身，而不是爭(zhēng)吵的雙方。這是一個(gè)組織，也是一個(gè)文明社會(huì)，必須堅(jiān)守的根本原則。

二、企業(yè)管理中的分歧處理

在企業(yè)管理中，分歧不是洪水猛獸，而是一種常態(tài)。

一個(gè)初創(chuàng)企業(yè)，創(chuàng)始人往往憑直覺做決策，分歧相對(duì)較少，因?yàn)榇蠹叶济χ?，沒時(shí)間吵架。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，比如年?duì)I收在1000萬到50億這個(gè)區(qū)間時(shí)，“人多了管不過來”這個(gè)痛點(diǎn)就出現(xiàn)了。

這個(gè)時(shí)候，你的管理挑戰(zhàn)不再是“如何讓大家一起使勁”，而是“如何讓大家在不同方向使勁時(shí)，不互相扯后腿”。

那么，健康的組織分歧，有什么特征呢？

在我看來，健康的分歧，像一場(chǎng)高水平的辯論賽。

它首先是就事論事。

大家吵的是“A方案和B方案哪個(gè)更優(yōu)”，而不是“你這個(gè)人怎么這么固執(zhí)”。

其次，它是基于數(shù)據(jù)的。

所有的觀點(diǎn)，都必須有數(shù)據(jù)、有事實(shí)、有邏輯來支撐，而不是“我覺得”或者“我感覺”。

再次，它尋求共識(shí)。

辯論的目的不是為了贏，而是為了找到一個(gè)最優(yōu)解。

最后，它尊重決策。

一旦決策達(dá)成，無論你之前是否反對(duì)，都必須無條件地執(zhí)行。

而危險(xiǎn)的分歧，則是另外一番景象。

我見過一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，為了一個(gè)技術(shù)路線的爭(zhēng)論，最后演變成了兩個(gè)小派系。一個(gè)派系的技術(shù)文檔，另一個(gè)派系的人看都不看，甚至私下里散布流言，說對(duì)方的技術(shù)方案有“重大缺陷”。這直接導(dǎo)致了整個(gè)項(xiàng)目的延期，最終還不得不進(jìn)行人員調(diào)整。

這種分歧，已經(jīng)超越了技術(shù)和業(yè)務(wù)的范疇，進(jìn)入了人性的灰色地帶。它不再是解決問題，而是在制造問題。

一個(gè)成熟的管理者，必須能識(shí)別這些危險(xiǎn)信號(hào)：

·當(dāng)討論中出現(xiàn)對(duì)人不對(duì)事的攻擊時(shí)；

·當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)開始形成小圈子，排擠異見者時(shí)；

·當(dāng)一個(gè)決策被宣布后，有人在背后惡意傳播負(fù)面情緒時(shí)；

·當(dāng)有人公開抵制或消極執(zhí)行團(tuán)隊(duì)決策時(shí)。

這些信號(hào)，就像是組織肌體的“癌細(xì)胞”。不及時(shí)處理，就會(huì)擴(kuò)散，最終吞噬整個(gè)組織。

所以，管理者必須建立一套清晰的、可執(zhí)行的分歧處理機(jī)制。

三、從分歧到共識(shí)的機(jī)制設(shè)計(jì)

在我為企業(yè)進(jìn)行組織重構(gòu)時(shí)，總是會(huì)把分歧處理機(jī)制，作為企業(yè)文化和制度建設(shè)的重中之重。它不是一套復(fù)雜的理論，而是一套樸素的、可操作的流程。

我把這套流程，分解為三個(gè)核心環(huán)節(jié)：討論、決策、執(zhí)行。

第一個(gè)環(huán)節(jié)：結(jié)構(gòu)化討論

我們鼓勵(lì)所有分歧，都必須在陽光下進(jìn)行。

為此，我給團(tuán)隊(duì)設(shè)定了一些簡(jiǎn)單的“游戲規(guī)則”：

比如，我們?cè)O(shè)定一個(gè)“異見記錄表”。在每一次重要的會(huì)議上，如果有人提出不同意見，必須填寫這張表。表格里有三個(gè)問題：

·你的分歧點(diǎn)是什么？（清晰地描述問題，而非情緒）

·你的依據(jù)是什么？（數(shù)據(jù)、案例、邏輯）

·你認(rèn)為的解決方案是什么？（提出建議，而不是只抱怨）

這張表格，讓分歧從“口水戰(zhàn)”變成了“書面論證”。它強(qiáng)制大家從感性回歸理性，從情緒回歸事實(shí)。

同時(shí)，我規(guī)定，在討論過程中，禁止任何形式的人身攻擊。一旦發(fā)現(xiàn)，立刻中止討論，進(jìn)行警示。

第二個(gè)環(huán)節(jié)：分層決策

討論的最終目的，是為了決策。

我們必須明確，誰來做最終決策。是團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人？還是所有成員投票？還是更高層級(jí)的管理者？

我們通常會(huì)設(shè)計(jì)一套分層決策機(jī)制。

·團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的分歧，由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人來做最終決策。

·跨部門的分歧，由更高一級(jí)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人來仲裁。

·涉及到公司核心戰(zhàn)略的分歧，則由經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)來決定。

這個(gè)決策流程必須是透明的。也就是說，所有人都知道，誰有權(quán)做這個(gè)決定，以及他做出這個(gè)決定的依據(jù)是什么。

第三個(gè)環(huán)節(jié)：異議保護(hù)與結(jié)果反饋

決策不是終點(diǎn)，而是執(zhí)行的起點(diǎn)。

但我們不能忽視少數(shù)意見。我們鼓勵(lì)管理者，在最終決策記錄中，必須包含少數(shù)意見。

這有兩個(gè)好處：

·第一，讓提出異議的人感受到自己的意見被尊重，從而愿意執(zhí)行最終的決策。

·第二，一旦最終的決策在執(zhí)行中出現(xiàn)了問題，我們有了回顧和糾正的依據(jù)。

一個(gè)健康的組織，應(yīng)該有容錯(cuò)機(jī)制。

我們鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)定期復(fù)盤，回顧之前的決策，看看異議者提出的擔(dān)憂是否成為了現(xiàn)實(shí)。如果確實(shí)如此，我們必須及時(shí)糾正，并獎(jiǎng)勵(lì)那些提出建設(shè)性異議的人。

這套機(jī)制，核心就在于：用規(guī)則來管理分歧，而不是用權(quán)威。它讓分歧的價(jià)值，得以被最大化。

四、底線設(shè)置與執(zhí)行

如果說，分歧處理機(jī)制是一套“交通規(guī)則”，那么底線，就是“紅綠燈”和“隔離帶”。

這道底線，必須是絕對(duì)的、不可撼動(dòng)的。它必須被清晰地寫進(jìn)公司的規(guī)章制度，更重要的是，它必須成為所有人的行為準(zhǔn)則。

·物理底線：這條底線，我們必須用最嚴(yán)肅的語言來強(qiáng)調(diào)。在任何情況下，任何人都不得以暴力或暴力威脅來解決分歧。一旦發(fā)生，立即啟動(dòng)調(diào)查，并予以最嚴(yán)厲的處罰。這不只是為了保護(hù)員工，更是為了維護(hù)組織的根本秩序。

·心理底線：心理上的傷害，有時(shí)比物理上的傷害更具殺傷力。它會(huì)摧毀一個(gè)人的尊嚴(yán)，撕裂團(tuán)隊(duì)的信任。必須絕對(duì)禁止以下行為：

o人身攻擊：任何針對(duì)對(duì)方人格、外貌、家庭的攻擊。

o惡意中傷：散布謠言、惡意傳播負(fù)面信息。

o孤立排擠：在團(tuán)隊(duì)中形成小團(tuán)體，對(duì)異見者進(jìn)行冷暴力。 這些行為，就像是組織里的“隱形炸彈”。它們會(huì)在無聲無息中，瓦解團(tuán)隊(duì)的凝聚力。

·組織底線：一個(gè)組織，必須有其不可侵犯的權(quán)威和制度。我們必須絕對(duì)禁止以下行為：

o拒絕執(zhí)行：任何人都不能因?yàn)椴徽J(rèn)同某個(gè)決策，就消極怠工或拒絕執(zhí)行。

o惡意泄露：任何人都不能將公司的內(nèi)部機(jī)密、決策內(nèi)容惡意泄露給外部。

o串聯(lián)對(duì)抗：任何人都不能為了反對(duì)某個(gè)決策，而私下串聯(lián)，形成對(duì)抗組織的小團(tuán)體。

這些底線，必須被明確地寫進(jìn)員工手冊(cè)，并成為新員工入職培訓(xùn)的第一課。

但僅僅有規(guī)則是不夠的。

執(zhí)行，才是底線的生命。

管理者必須有勇氣，在第一時(shí)間制止任何跨越底線的行為。這可能很艱難，有時(shí)甚至?xí)米锶?，但這是一個(gè)管理者必須承擔(dān)的責(zé)任。

一個(gè)好的管理者，不是老好人，而是規(guī)則的守護(hù)者。

五、文明組織的分歧文化

我用了這么長(zhǎng)的篇幅，從一個(gè)年輕生命的逝去，談到了企業(yè)管理的分歧機(jī)制。這看起來像是一次巨大的跳躍，但實(shí)際上，我們一直都在討論同一個(gè)問題：如何讓分歧，保持在文明的邊界內(nèi)。

查理·柯克的死，不是一個(gè)孤立的政治事件。它是一個(gè)悲劇性的放大鏡，映照出分歧失控的最終形態(tài)。當(dāng)一個(gè)社會(huì)，一個(gè)組織，甚至一個(gè)家庭，失去了討論、妥協(xié)、尊重異見的能力，當(dāng)語言的武器耗盡，當(dāng)制度的屏障失效，剩下的，就只有暴力了。

那顆子彈，不僅僅射向查理·柯客的脖子，也射向了每一個(gè)人心中的底線。

一個(gè)組織，最終的競(jìng)爭(zhēng)力，不是它的技術(shù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)，而是它的文明水平。

而分歧處理的能力，是衡量一個(gè)組織文明水平的重要標(biāo)志。

一個(gè)真正文明的組織，它的分歧文化，要具備四個(gè)基本特征：

·價(jià)值觀統(tǒng)一：

在一個(gè)組織里，當(dāng)然允許有策略上的分歧和理解上的出入，但必須有價(jià)值觀上的統(tǒng)一。在“客戶第一”、“效率至上”、“結(jié)果導(dǎo)向”這些核心價(jià)值觀上，所有人都必須高度一致。在這個(gè)基礎(chǔ)上，可以討論任何事情，無論怎么吵，最終的目標(biāo)都是一樣的。

·制度保障：

用規(guī)則來處理分歧，而不是用權(quán)威。當(dāng)分歧出現(xiàn)時(shí)，大家不是去“找老板”，而是去“查制度”。制度的公正性，是解決分歧最有效的武器。

·教育引導(dǎo)：

培養(yǎng)理性討論的能力，是一個(gè)組織最重要的軟實(shí)力。我們必須在內(nèi)部，通過培訓(xùn)、分享會(huì)、復(fù)盤會(huì)，來引導(dǎo)員工，如何表達(dá)自己的觀點(diǎn)，如何傾聽他人的意見，如何進(jìn)行建設(shè)性的討論。

·全人類視野：

把分歧處理，上升到一種普世價(jià)值的高度。要讓員工明白，之所以強(qiáng)調(diào)理性討論和底線，不僅僅是為了公司，更是為了我們自己，為了我們所處的這個(gè)社會(huì)。這是一種更高維度的文化建設(shè)。

不過查理·柯克的悲劇，也給了我們一個(gè)反思和行動(dòng)的機(jī)會(huì)。

我們無法阻止分歧，但可以管理分歧；我們無法消滅仇恨，但我們可以守住底線。

這不只是政治家的責(zé)任，也是每一個(gè)管理者，每一個(gè)組織，每一個(gè)個(gè)體的責(zé)任。

因?yàn)?，一個(gè)文明的組織，一個(gè)文明的社會(huì)，不是沒有分歧，而是有能力，讓分歧成為進(jìn)步的動(dòng)力，而不是成為扣動(dòng)子彈射出的扳機(jī)。

——完——