正如“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克（Peter F.Drucker）所說：“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃?！蔽幕褪瞧髽I(yè)的DNA，是讓企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。
文｜錢麗娜

ID | BMR2004

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，Uber、 Airbnb創(chuàng)造了共享經(jīng)濟(jì)模式，Netflix開創(chuàng)了訂閱制內(nèi)容消費(fèi)模式。隨著AI時(shí)代的到來，初創(chuàng)公司Cursor將AI深度集成到代碼編輯器中，革新了編程方式；Perplexity通過AI實(shí)時(shí)搜索引擎，提供了全新的信息獲取和知識(shí)探索的方式。

每一次技術(shù)更迭，帶來的是令人興奮的產(chǎn)品、服務(wù)乃至商業(yè)模式的創(chuàng)新。能夠高效創(chuàng)新的企業(yè)將有機(jī)會(huì)大幅度提升用戶體驗(yàn)，革新商業(yè)模式，獲取高額價(jià)值回報(bào)。

正如歷史上蒸汽機(jī)的出現(xiàn)放大和解放了人和動(dòng)物的肌肉力量，通過在紡織、交通、采礦和冶煉等領(lǐng)域的應(yīng)用帶來了工業(yè)革命。人工智能的爆發(fā)同樣放大和解放了人的大腦智力。在過去一年，大模型的能力在各個(gè)維度都實(shí)現(xiàn)了跨越式發(fā)展。

顯然，AI已經(jīng)真切地深入到各行各業(yè)，正以更深刻的維度重塑商業(yè)文明的基因。在這場(chǎng)變革中，眾多企業(yè)正處于經(jīng)營(yíng)范式轉(zhuǎn)變的關(guān)口。企業(yè)應(yīng)該如何參與到這場(chǎng)技術(shù)革命之中？影響企業(yè)AI轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是什么？

亞馬遜云科技全球首席企業(yè)戰(zhàn)略總經(jīng)理Phil Le-Brun認(rèn)為，AI轉(zhuǎn)型，根在文化。正如“現(xiàn)代管理學(xué)之父”彼得·德魯克（Peter F.Drucker）所說：“文化可以把戰(zhàn)略當(dāng)早餐吃?！蔽幕褪瞧髽I(yè)的DNA，是讓企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

01

企業(yè)正處于經(jīng)營(yíng)范式轉(zhuǎn)移的關(guān)口

在近期舉辦的“亞馬遜中國(guó)云科技峰會(huì)”上，演講者們有著這樣的共識(shí)：企業(yè)正處在一個(gè)經(jīng)營(yíng)范式轉(zhuǎn)移的關(guān)口。一些企業(yè)聚焦于成本優(yōu)化，謀求生存之道；一些企業(yè)利用AI智能體加速創(chuàng)新、革新商業(yè)模式，獲取高額價(jià)值回報(bào)，同時(shí)提升運(yùn)營(yíng)效率、降低成本。在這一過程中，企業(yè)用AI創(chuàng)新、創(chuàng)造價(jià)值的重要性將極大提升，變得比成本優(yōu)化重要得多。

Phil在亞馬遜云科技正承擔(dān)著這樣的使命，他的職責(zé)是助力全球企業(yè)高管充分利用技術(shù)，驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。

作為麥當(dāng)勞全球前CIO，Phil曾經(jīng)的職責(zé)是負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)和開發(fā)團(tuán)隊(duì)，如今他正在亞馬遜云科技領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)由15名成員組成的團(tuán)隊(duì)，這些成員均來自全球大型企業(yè)和公共部門機(jī)構(gòu)的高級(jí)管理層。

每年，亞馬遜云科技都會(huì)在世界各地舉行高管論壇，Phil可以觸及到全球上萬名高管。借助這樣的活動(dòng)，亞馬遜云科技可以讓客戶理解，如何更好地利用包括云技術(shù)、生成式AI、數(shù)字孿生技術(shù)以及量子計(jì)算等技術(shù)。

在技術(shù)落地的過程中，Phil深刻地意識(shí)到，現(xiàn)在技術(shù)已經(jīng)可以解決絕大部分的難題。但問題在于，企業(yè)有沒有做好充分的準(zhǔn)備，提供解決問題所需的技能、想象力或文化支持。

基于過往實(shí)踐，Phil為正處于經(jīng)營(yíng)范式轉(zhuǎn)移關(guān)口的組織提出它們需要重點(diǎn)考量的三個(gè)關(guān)鍵方面：

首先是提升運(yùn)營(yíng)效能，為增長(zhǎng)創(chuàng)造空間。許多組織存在大量浪費(fèi)、決策速度太慢、員工的潛力沒有得到充分發(fā)揮的現(xiàn)象，可以說“不”的人太多，甚至多達(dá)85%的IT預(yù)算可能花在了那些無法帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。所以Phil的團(tuán)隊(duì)試圖給客戶一些實(shí)用的建議，其中一個(gè)是看企業(yè)的IT預(yù)算花在哪里了。

其次是提升決策速度。隨著越來越多的企業(yè)，尤其是中國(guó)企業(yè)走向全球，企業(yè)需要找到集中化和分散化之間的平衡。Phil的建議是“盡量把決策權(quán)放給最靠近客戶端的人”。

第三點(diǎn)是組織文化。對(duì)于大多數(shù)組織來說，敏捷性是為數(shù)不多的尚存的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。Phil說：“我們無法預(yù)測(cè)未來，但可以快速應(yīng)對(duì)未來。”正因如此，企業(yè)應(yīng)該始終聚焦于實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果，而不僅僅是技術(shù)本身。

Phil及其團(tuán)隊(duì)正在和哈佛大學(xué)合作一本關(guān)于“公司在人工智能轉(zhuǎn)型中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)”的書，實(shí)際上這些教訓(xùn)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前就應(yīng)該有了，本質(zhì)上都是基礎(chǔ)商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力問題。Phil說：“所有的變化必須從領(lǐng)導(dǎo)層開始——領(lǐng)導(dǎo)者必須要有技術(shù)意識(shí)，要愿意采用這種新技術(shù)，理解云計(jì)算與數(shù)據(jù)價(jià)值。他們不必成為技術(shù)專家，但正如CEO需要通曉財(cái)務(wù)與人力資源管理，如今也必須懂技術(shù)?！?/p>

02

技術(shù)變革的根在企業(yè)文化

縱觀歷史，技術(shù)總是快速涌現(xiàn)（如今更快），但單有技術(shù)毫無意義，只有當(dāng)人們的技能和工作方式同步變革時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生工業(yè)革命般的魔力。

更新技術(shù)很容易，但進(jìn)行文化變革或改變?nèi)祟愃季S模式卻困難得多。領(lǐng)導(dǎo)者要讓員工理解他們現(xiàn)在在做什么、為什么需要改變，以及為什么這樣做會(huì)對(duì)他們有好處。大家需要安全感，需要確信未來能成功，需要給他們提供工具和時(shí)間去實(shí)踐這些新的思維方式。Phil的建議是，在一個(gè)組織中，需要找到那些愿意成為“叛逆者的”人，這是一群想要做不同嘗試的人。同時(shí)，組織和管理者需要給予他們嘗試的許可。“改變心態(tài)很難，回想你們的職業(yè)生涯，每次崗位變動(dòng)都會(huì)經(jīng)歷恐懼、否認(rèn)和憤怒。領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是幫助團(tuán)隊(duì)和團(tuán)隊(duì)成員度過這些階段，但變革必須從領(lǐng)導(dǎo)者層開始?！盤hil坦言。

上面頒布命令，下面卻不執(zhí)行，這正是許多企業(yè)轉(zhuǎn)型失敗的關(guān)鍵原因之一。比如當(dāng)CEO說“我們現(xiàn)在要進(jìn)行一個(gè)以客戶為中心的轉(zhuǎn)型”，高管們聽了以后都覺得這是個(gè)很好的主意，但在散會(huì)后，會(huì)出現(xiàn)這樣一個(gè)常見的情況：各部門將“以客戶為中心”翻譯成各自的版本——IT部門、市場(chǎng)部、生產(chǎn)部等都有不同的解讀。Phil說：“這幾個(gè)目標(biāo)似乎是相互沖突的，要爭(zhēng)奪資源，所以我們把它叫做領(lǐng)導(dǎo)人團(tuán)隊(duì)的問題?！?/p>

一個(gè)比較好的方式，就是高管團(tuán)隊(duì)在開會(huì)的時(shí)候，如果CEO提出了一個(gè)問題，有高管可以站起來說：“老板，您這個(gè)想法非常好，但是能不能給我們明確一下？首先，這對(duì)于我們整個(gè)公司來說意味著什么？你有什么目標(biāo)？你怎么來衡量這個(gè)目標(biāo)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了？我們做到什么時(shí)候停止？”通過對(duì)指令細(xì)致地分解，各個(gè)部門的做法和目標(biāo)將是一致的，而不是各自為政、相互爭(zhēng)奪。

Phil強(qiáng)調(diào)：“有一個(gè)研究表明，50%的所謂數(shù)字化轉(zhuǎn)型的失敗，都是由于沒有出現(xiàn)上述對(duì)話。大家散會(huì)時(shí)，覺得數(shù)字化轉(zhuǎn)型肯定是CIO負(fù)責(zé)。其實(shí)就是應(yīng)該當(dāng)場(chǎng)問問CEO，到底由誰來負(fù)責(zé)。”

Phil是技術(shù)出身，但在幫助企業(yè)做技術(shù)實(shí)施時(shí)，表現(xiàn)得更像個(gè)心理學(xué)家。他花了很長(zhǎng)時(shí)間考慮企業(yè)文化和組織的問題。

當(dāng)年，他在推動(dòng)麥當(dāng)勞進(jìn)行全球轉(zhuǎn)型的時(shí)候，主要是推動(dòng)思維方式的變革，輔之以技術(shù)的變革，并在一年內(nèi)完成了通常需要十年才能實(shí)現(xiàn)的變革目標(biāo)。Phil經(jīng)常向客戶分享一些實(shí)用建議，通常這些建議都源自過去的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)：“你觀察如今的大多數(shù)組織，其架構(gòu)仍基于19世紀(jì)的原則：圍繞部門孤島設(shè)計(jì)，預(yù)設(shè)員工所知不如管理者。這種模式追求的無非是效率與可預(yù)測(cè)性，但已不適用于當(dāng)今世界?！?/p>

團(tuán)隊(duì)中，Phil是“愿景構(gòu)建”的積極推動(dòng)者?！霸妇皹?gòu)建”的核心在于激發(fā)想象力。如果要求員工把工作效率提升10%，員工可能會(huì)想辦法努力達(dá)成它，但如果要求提升10倍，員工就必須徹底重新思考工作方式——而這正是亞馬遜云科技幫助客戶實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。Phil給到企業(yè)的建議都是耳熟能詳?shù)?，但許多企業(yè)至今沒有做到。比如，確保IT成為業(yè)務(wù)部門一個(gè)有機(jī)的組成部分，而不是獨(dú)立開來的兩個(gè)部門；確保員工完成工作并真正專注于最重要的優(yōu)先事項(xiàng)，因?yàn)槿祟愄焐痪邆涠嗳蝿?wù)處理能力，人類也不是為此而設(shè)計(jì)的；還有就是把一些限制條件轉(zhuǎn)化為增長(zhǎng)或者是創(chuàng)新的動(dòng)力源泉。例如，用30天沖刺來為客戶問題開發(fā)一個(gè)解決方案。

有的時(shí)候，客戶會(huì)覺得很驚訝，為什么Phil會(huì)談這些東西。他們常常問：“你們不是一家技術(shù)公司嗎？”的確，亞馬遜云科技在全球已經(jīng)有37個(gè)地理區(qū)域，并能提供超過240項(xiàng)服務(wù)，技術(shù)基礎(chǔ)已然完備，但真正的問題在于：人們是否具備投資的意愿和思維模式？

Phil也是“激勵(lì)”文化的倡導(dǎo)者。激勵(lì)的意義是真正地讓組織中的員工有一種歸屬感，讓他們覺得自己可以有所作為。亞馬遜采用了所謂的“雙披薩團(tuán)隊(duì)”，即團(tuán)隊(duì)規(guī)模小到可以用兩個(gè)美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)大小的披薩就能吃飽，也就是大約8到10人一組，并賦予每個(gè)團(tuán)隊(duì)明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)，以此打破組織孤島?！坝泻芏嘟ㄗh都是關(guān)于如何對(duì)待員工的，如何給予他們反饋來幫助他們改進(jìn)，這對(duì)于實(shí)驗(yàn)精神來說是至關(guān)重要的。企業(yè)要賦予員工所需的技能，因?yàn)榧寄懿蛔闶遣捎眯录夹g(shù)的最大障礙之一?！盤hil說。

Phil強(qiáng)調(diào)，文化變革遠(yuǎn)比技術(shù)變革困難。因?yàn)樗枰掷m(xù)實(shí)驗(yàn)，需要不斷審視人才招聘機(jī)制、獎(jiǎng)懲制度、激勵(lì)方式，以及是否在解決正確的問題，但其實(shí)這些全都不是技術(shù)層面的問題。許多企業(yè)都在談?wù)撁艚菪?，但很少有公司能像亞馬遜這樣，從企業(yè)的文化基因和人才招聘標(biāo)準(zhǔn)上就不同：只招募那些想要真正解決實(shí)際問題的人。

“亞馬遜多年以來也是一個(gè)創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)的公司，杰夫·貝索斯做得非常好的一點(diǎn)是他明確地指出了公司的文化，而且在招聘的時(shí)候，也非常注意應(yīng)聘者是否能融入并提升這種文化。通過這種方式，他就可以不用一個(gè)人沖在前面，大家在一個(gè)共同的理念下協(xié)同，可以一起來努力?！盤hil說。

03

不要突然轉(zhuǎn)型，要細(xì)水長(zhǎng)流

AI被稱為第四次工業(yè)革命，但是當(dāng)企業(yè)面對(duì) AI時(shí)，卻有著諸多的困惑。有些企業(yè)還在經(jīng)歷數(shù)字化轉(zhuǎn)型，陡然間AI轉(zhuǎn)型的話題也擺在了眼前。Phil指出：“轉(zhuǎn)型的本質(zhì)都是業(yè)務(wù)變革，而非技術(shù)本身?，F(xiàn)代技術(shù)讓我們可以重新構(gòu)想商業(yè)模式，但歸根結(jié)底是要重構(gòu)產(chǎn)品、服務(wù)及其交付方式?！?/p>

采訪中，Phil透露了一組令人驚訝的數(shù)字：全球企業(yè)每年在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上投入約2萬億美元，其中70%到90%并沒有達(dá)到預(yù)期的效果。Phil說：“這些教訓(xùn)都非常相似，那就是領(lǐng)導(dǎo)層是否對(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)達(dá)成共識(shí)？是否真正理解客戶需求？多數(shù)企業(yè)自以為明白，但其實(shí)不是。”

在Phil的意識(shí)中，“轉(zhuǎn)型”一詞是說一家企業(yè)經(jīng)年不變，陡然間要做出很大的變化，做他們本應(yīng)在多年前就開始做的事情?！稗D(zhuǎn)型的感覺就像是，如果你是一家中國(guó)企業(yè)的行政秘書，而我告訴你下個(gè)月你將成為一名英國(guó)的出租車司機(jī)，你可能會(huì)覺得這很瘋狂，但這就是我們今天一些企業(yè)在轉(zhuǎn)型中所做的。”企業(yè)突然在明天要以一種完全不同的方式來解決問題，這是不可能的，因?yàn)槿祟愒O(shè)計(jì)的初衷就不適應(yīng)這樣一種狀態(tài)。

一家企業(yè)要轉(zhuǎn)變，應(yīng)該是一件細(xì)水長(zhǎng)流的事，即找出企業(yè)真實(shí)的業(yè)務(wù)問題，然后組建跨職能團(tuán)隊(duì)，再由他們自主尋找解決方案。比如可能應(yīng)用是生成式AI，也可能是機(jī)器學(xué)習(xí)，甚至有可能是跟技術(shù)完全無關(guān)的方案，關(guān)鍵是要從實(shí)際出發(fā)，快速迭代和學(xué)習(xí)，變得更為敏捷，而不是說現(xiàn)在生成式AI出現(xiàn)了，就試圖制定一個(gè)關(guān)于生成式AI將如何改變企業(yè)業(yè)務(wù)的五年計(jì)劃。

Phil看到，成功的公司在應(yīng)用生成式AI時(shí)在做兩件事：一是利用技術(shù)提高效率，釋放人力、資金和時(shí)間；二是企業(yè)將這些資源投入到能顛覆自己業(yè)務(wù)的創(chuàng)新中，重新發(fā)明產(chǎn)品和服務(wù)，以及他們與客戶互動(dòng)的方式。他還會(huì)嘗試傳授給客戶亞馬遜“第一天”的文化理念——與其每十年進(jìn)行一次轉(zhuǎn)型，不如思考如何持續(xù)變革、保持敏捷。

能夠迅速弄清楚正在構(gòu)建的產(chǎn)品和服務(wù)是否是客戶想要的，就是一種敏捷性。如果這些是客戶需要的，就要有能力快速將其規(guī)?；?。如果不是，必須以一種高成本效益（High Cost Performance）的方式去學(xué)習(xí)，然后改變方向。云計(jì)算是敏捷性不可或缺的一部分。在云上，企業(yè)可以迅速啟動(dòng)一項(xiàng)新服務(wù)，在幾分鐘內(nèi)進(jìn)行測(cè)試。如果它行不通，可以以一種低成本的方式將其關(guān)閉，并迅速?gòu)闹袑W(xué)習(xí)。

Phil提到，一項(xiàng)在英國(guó)的最新研究發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)正形成所謂的“兩級(jí)分化”格局：超過50%的初創(chuàng)企業(yè)正運(yùn)用AI徹底革新其產(chǎn)品；而如此行動(dòng)的大型企業(yè)占比微乎其微，它們通常將AI作為效率工具。可以說，初創(chuàng)企業(yè)已引領(lǐng)這場(chǎng)革命。亞馬遜云科技幫助大型企業(yè)客戶解答的核心問題是：他們將如何革新其產(chǎn)品，這是可以立即做到的，但這關(guān)乎思維方式，關(guān)乎思考如何將產(chǎn)品規(guī)模做大十倍，而不僅僅是增加10%。

“這意味著大企業(yè)應(yīng)當(dāng)向初創(chuàng)公司學(xué)習(xí)，就像初創(chuàng)公司可以從大企業(yè)那里學(xué)到如何規(guī)?；粯樱笃髽I(yè)也可以從初創(chuàng)公司那里學(xué)到如何擁有創(chuàng)新基因?！盤hil說：“其實(shí)大企業(yè)也有這種創(chuàng)新基因，只是多年來被壓抑了。這就是我們把自己描述為‘世界上最大的初創(chuàng)公司之一’的原因。多年來，亞馬遜仍然保持著那種頑強(qiáng)的文化。所以，我們雖然規(guī)模龐大，但努力像一家小公司那樣運(yùn)作?！?/p>

04

遵循商業(yè)的基本原則

Phil相信，未來能夠在競(jìng)爭(zhēng)中有效勝出的公司，將是那些最以客戶為中心、最貼近客戶，以及那些允許組織中最靠近客戶的人員去開展實(shí)驗(yàn)并做出決策的公司。

未來，開發(fā)人員可以直接批準(zhǔn)一個(gè)交付給客戶的東西，而不是等到領(lǐng)導(dǎo)批復(fù)以后才能交付。如果能在5分鐘內(nèi)做出一個(gè)產(chǎn)品進(jìn)行測(cè)試，看它是否奏效，那風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)低得多，也更敏捷。反之，要是花6個(gè)月才做出同樣的決策，那就太久了。

AI上線后，企業(yè)方不斷探索如何給AI確立一個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。Phil直言，“我們要找的是那些真正能有影響力、有實(shí)際意義的指標(biāo)。追求高應(yīng)用程序下載量有什么意義呢？可能只有2個(gè)客戶在使用。所以，真正重要的指標(biāo)應(yīng)該是：第一，必須與業(yè)務(wù)價(jià)值掛鉤；第二，你所花費(fèi)的時(shí)間和資金中，有多少百分比是被直接用于創(chuàng)造客戶價(jià)值？”

亞馬遜云科技全球技術(shù)總經(jīng)理Shaown Nandi在“亞馬遜中國(guó)云科技峰會(huì)”的演講中提到一個(gè)數(shù)據(jù)：在很多組織里面，一個(gè)開發(fā)人員每天真正花在開發(fā)上的時(shí)間就一個(gè)小時(shí)！盡管這有些匪夷所思，但它正真實(shí)發(fā)生著。很多公司都說他們沒有足夠多的開發(fā)人員，但如果雇的一個(gè)開發(fā)人員每個(gè)禮拜只有五個(gè)小時(shí)在開發(fā)上，這是巨大的浪費(fèi)。

另一個(gè)數(shù)據(jù)是，如今有高達(dá)85%的IT預(yù)算可能花費(fèi)在無法為組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域。比如企業(yè)自建數(shù)據(jù)中心，這就像企業(yè)自建發(fā)電站。雖然可行，卻無助于提升競(jìng)爭(zhēng)力。事實(shí)上，這反而會(huì)分散精力和資源。這也事關(guān)所謂技術(shù)和文化需要共同產(chǎn)生作用。比如亞馬遜云科技的產(chǎn)品可以幫助開發(fā)人員大大提高效率，企業(yè)可以把時(shí)間花在最值得花的地方上。

Phil說：“有些事情聽起來很顯而易見。這全都是關(guān)于如何經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，衡量那些真正重要的事情，然后利用現(xiàn)在的技術(shù)把事情做得更好，這些歸根結(jié)底是商業(yè)的基本原則?！?/p>