永輝超市重金請(qǐng)教胖東來，本以為“妙手回春”能夠打個(gè)漂亮的翻身仗，不料卻加速了自己的“滅亡”。

當(dāng)外界還在驚嘆單店銷售額暴漲14倍的“奇跡”，永輝財(cái)報(bào)卻揭示了殘酷真相：全年巨虧數(shù)十億億，連續(xù)四年赤字，數(shù)萬員工被裁，數(shù)百門店關(guān)閉。

究竟是藥方不對(duì)癥，還是永輝已病入膏肓？曾經(jīng)出名的零售巨頭為何淪落如此？

永輝確實(shí)很想成為胖東來，它渴望移植那種“以人為本，品質(zhì)為王”的靈魂，于是，我們看到了許多大刀闊斧的動(dòng)作，他們給員工漲薪，幅度從20%到50%不等，在門店里張貼滿是正能量的幸福標(biāo)語，甚至還學(xué)著推出了9.9元一份的鮮肉月餅這樣的平價(jià)商品來吸引客流。

這些操作，看上去確實(shí)有那么幾分胖東來的影子，但可惜，都只停留在表皮，胖東來成功的靈魂，是對(duì)供應(yīng)鏈的深度掌控。他們甚至?xí)タ疾旃?yīng)商的盈利能力，確保對(duì)方有足夠的利潤(rùn)來保證產(chǎn)品品質(zhì)。

再看看德國(guó)的奧樂齊，一款自有品牌產(chǎn)品的研發(fā)周期可能長(zhǎng)達(dá)一年，背后是三重質(zhì)檢的嚴(yán)苛品控，而永輝呢？它的商業(yè)基因是“收租思維”，本質(zhì)上是靠賣貨架位置賺錢，要它轉(zhuǎn)變?yōu)橄裆侥窌?huì)員店那樣的“零售制造商”，親自下場(chǎng)深度參與產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)，這需要的是脫胎換骨的耐心和投入。

這種基因上的沖突，導(dǎo)致了永輝在自有品牌戰(zhàn)略上的矛盾和分裂，公司高喊著要在5年內(nèi)打造500個(gè)自有品牌單品，讓自有品牌銷售占比達(dá)到40%，這個(gè)目標(biāo)比山姆會(huì)員店還激進(jìn)。

另一方面，實(shí)際的執(zhí)行卻混亂不堪，旗下既有聯(lián)名款，又有“永輝農(nóng)場(chǎng)優(yōu)頌”等好幾個(gè)子品牌，消費(fèi)者根本分不清誰是誰，無法形成統(tǒng)一的品質(zhì)認(rèn)知。

結(jié)果就是，雖然去年也開發(fā)了120款自有產(chǎn)品，但最暢銷的一款，一年銷售額也不盡人意，這與名創(chuàng)優(yōu)品背景的新負(fù)責(zé)人定下的“孵化100個(gè)銷售額過億單品”的目標(biāo)，差了十萬八千里。

在財(cái)務(wù)執(zhí)行上，永輝更是陷入了一種致命的“左右互搏”困境，鄭州首店的改造，前期就砸進(jìn)去了800萬，按照計(jì)劃，未來要改造200家門店，預(yù)計(jì)要燒掉整整10個(gè)億的現(xiàn)金，這無疑是一場(chǎng)豪賭式的改造。

而這筆錢只能從內(nèi)部索取，永輝開啟了瘋狂的裁撤模式，刀刀都砍在要害上，采購(gòu)部，這個(gè)零售企業(yè)的核心部門之一，裁員約三成，技術(shù)人員削減了38%，總部機(jī)構(gòu)更是被精簡(jiǎn)嚴(yán)重，這種邏輯看似簡(jiǎn)單粗暴：關(guān)閉一家虧損門店，一年能省下300萬，但砍掉核心部門，等于自毀長(zhǎng)城。

對(duì)外，永輝更是把供應(yīng)商的結(jié)款周期從45天延長(zhǎng)到了90天，這一招，直接破壞了零售業(yè)最根本的信任鏈條，供應(yīng)商們怕了，不敢再大批量供貨，整個(gè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性岌岌可危。

這一系列“拆東墻補(bǔ)西墻”的操作，直接引發(fā)了惡性循環(huán)，公司的經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流，直接腰斬許多，更可怕的是，賬上現(xiàn)有的現(xiàn)金，已經(jīng)根本不足以覆蓋明年就要到期的流動(dòng)負(fù)債，公司陷入了嚴(yán)重的流動(dòng)性危機(jī)，在這種情況下，那幾家改造門店帶來的星星之火，又怎么可能燎原呢？

零售，尤其是自有品牌的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上是一場(chǎng)關(guān)于信任的競(jìng)爭(zhēng)，而永輝的一系列矛盾操作，最終引發(fā)了一場(chǎng)從股東到顧客的全盤信任崩塌。

新的股東，廣東駿才商貿(mào)，斥資幾億入局后，并沒有帶來長(zhǎng)期的戰(zhàn)略耐心，反而下了一道“催命符”，他們急于求成，要求永輝快速上架周轉(zhuǎn)天數(shù)更長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)更高的外貿(mào)貨，比如日本電飯煲，這直接導(dǎo)致了存貨積壓，進(jìn)一步惡化了本就緊張的現(xiàn)金流。

供應(yīng)商的“用腳投票”緊隨其后，被拖延的賬期讓他們心生警惕，紛紛減少供貨量，供應(yīng)鏈這個(gè)零售業(yè)的基石，已經(jīng)開始動(dòng)搖，最終，這股不信任的浪潮傳導(dǎo)到了終端消費(fèi)者。

一位姓王的退休教師阿姨說出了很多人的心聲，她承認(rèn)，改造后的門店服務(wù)態(tài)度是變好了，環(huán)境也寬敞了，貨架間距拓寬后，購(gòu)物車通行都方便了，但是，價(jià)格也漲了，以前1.5元一斤的大白菜，現(xiàn)在賣到了2.8元，漲了快一倍。

面對(duì)這樣的價(jià)格，王阿姨最終還是選擇了去拼多多這樣的平臺(tái)買菜，在門店體驗(yàn)和商品價(jià)格之間，大多數(shù)消費(fèi)者最終還是會(huì)毫不猶豫地選擇后者，沒有性價(jià)比支撐的“體驗(yàn)升級(jí)”，不過是空中樓閣。

消費(fèi)者愿意為山姆、奧樂齊、胖東來排隊(duì)買單，買的是它們背后清晰的品質(zhì)承諾和品牌定位，而永輝的一系列動(dòng)作，卻在不斷稀釋和破壞這種信任。

永輝今天的困境，也給所有行業(yè)敲響了警鐘，真正的轉(zhuǎn)型從來不是依附表面的改造升級(jí)，更重要的永遠(yuǎn)都是滿足消費(fèi)者，為消費(fèi)者服務(wù)。