冠派客如何走出一條完全不同的道路？

冠派客硬折扣超市脫胎于福建頭部連鎖超市冠超市，冠超市高峰期的市場體量能做到20億元。2023年4月，董事長林永強(qiáng)退出了冠超市的經(jīng)營，重新組建團(tuán)隊(duì)創(chuàng)立冠派客，2年時(shí)間開出40家店；2025年春節(jié)后，開店的速度提升到了每月10家。

最近幾年，傳統(tǒng)超市的經(jīng)營模式普遍遇到了問題，亟須一場變革。變革過程中絕大部分超市都選擇重生鮮、重現(xiàn)場制作，輕標(biāo)品甚至是放棄標(biāo)品。而冠派客則放棄了生鮮和現(xiàn)場制作，全部做標(biāo)品，走出了一條完全不同的道路。

2025年4月12日，零售研究專家連杰赴福州考察冠派客并與林永強(qiáng)團(tuán)隊(duì)深入交流，破解冠派客崛起背后的十個(gè)關(guān)鍵決策。

決策一：為什么要轉(zhuǎn)型？

林永強(qiáng)：傳統(tǒng)超市賣貨架的模式，決定其商品結(jié)構(gòu)又老又貴，想發(fā)展就必須轉(zhuǎn)型。

連杰解讀：“老”指的是商品款式陳舊，“貴”指的是零售價(jià)偏高。傳統(tǒng)超市的貨架費(fèi)用、賬期、對經(jīng)銷商能力的依賴，決定其進(jìn)貨價(jià)高、對新品的反應(yīng)遲鈍。

決策二：為什么選擇經(jīng)營標(biāo)品？

林永強(qiáng)：（傳統(tǒng)超市經(jīng)營）標(biāo)品的問題更大，又老又貴的問題更突出。量販零食的成功也證明，標(biāo)品店型一旦走通，發(fā)展的速度會(huì)比較快。

連杰解讀：很多超市老板認(rèn)為生鮮占比高，就專攻生鮮。殊不知，生鮮占比高，是其他品類逐步被競爭對手蠶食的結(jié)果。

決策三：為什么不在冠超市的基礎(chǔ)上搞老城改造，而是另建新城？

林永強(qiáng)：在老城里，生產(chǎn)關(guān)系不容易突破，且老城的基礎(chǔ)設(shè)施對起盤搞標(biāo)品連鎖用處不大。

連杰解讀：沃爾瑪也是另立山頭搞的山姆會(huì)員店。對于國內(nèi)的絕大部分傳統(tǒng)超市來講，全面取消賬期帶來的資金壓力是很大的。

決策四：店址為什么選購物中心？

林永強(qiáng)：冠派客與購物中心是共建共享流量的關(guān)系。一方面，冠派客只做標(biāo)品，很難形成專門的購物目的地。如果開在社區(qū)周邊，流量就不夠。另一方面，購物中心主要經(jīng)營的項(xiàng)目客單價(jià)比較高，也需要一些低客單的項(xiàng)目擴(kuò)大它的流量。另外，最近幾年購物中心的空置率上升，租金其實(shí)并不高。

連杰解讀：廠家希望他們的產(chǎn)品展示在更高級的地方，在購物中心開店對品牌方更友好。

決策五：以買手制為基礎(chǔ)，建設(shè)選品核心能力。

林永強(qiáng)：在產(chǎn)能過剩、供大于求的市場環(huán)境下，選好品就是給顧客節(jié)約時(shí)間。選品能力也是冠派客要建設(shè)的核心能力。所以我們?nèi)鎴?zhí)行買手負(fù)責(zé)制，買手制是一個(gè)系統(tǒng)工程，具體有以下幾點(diǎn)：

1.現(xiàn)金采購，不收貨架費(fèi)。不能讓供應(yīng)商干擾買手決策。

2.買手從頭管到尾，采購、陳列、營銷、出清等均由買手牽頭。

3.商品表現(xiàn)數(shù)據(jù)快速反饋。選得好就獎(jiǎng)、選得不好就罰。

4.買手團(tuán)隊(duì)的背景要多元，既有寶媽，也有沒結(jié)婚的；既有富裕家庭出身的，也有普通家庭出身的；既有多年經(jīng)驗(yàn)的老采購，也有初出茅廬的新采購。買手團(tuán)隊(duì)成員要能夠代表不同的視角。

5.要給買手團(tuán)隊(duì)投喂足夠多的商品，過眼的商品多了，經(jīng)驗(yàn)就出來了。對供應(yīng)商友好，認(rèn)真對待每一個(gè)樣品，愿意寄樣品的供應(yīng)商就會(huì)變多。

連杰解讀：過去兩年，通過冠派客賣起來的商品越來越多，很多零售企業(yè)開始參照冠派客選品。冠派客在某種程度上已經(jīng)成為超市標(biāo)品選品的風(fēng)向標(biāo)。

決策六：物流外包。

林永強(qiáng)：把倉配物流全部外包給某服務(wù)公司，1000公里內(nèi)的成本是2%。

連杰解讀：目前市場整體的物流能力是過剩的。這意味著，一定有比自己專業(yè)的物流服務(wù)機(jī)構(gòu)。零售企業(yè)集中建設(shè)自己的核心能力，將非核心能力外包。達(dá)到成本最低、效率最高。

決策七：開放加盟&供應(yīng)鏈輸出。

林永強(qiáng)：做標(biāo)品，規(guī)模優(yōu)勢至關(guān)重要。之前冠超市主要是直營大店，現(xiàn)在做標(biāo)品，就必須快速擴(kuò)大流量，就必須做加盟。量販零食店的成功離不開快速發(fā)展加盟的機(jī)制。冠派客今年會(huì)超過100家店。

連杰解讀：零售系統(tǒng)有100個(gè)門店可以同步陳列售賣商品，基本上就可以跟所有的廠家直接對話了。達(dá)不到100個(gè)門店，很難長期留在牌桌上。

林永強(qiáng)：長期看，中小連鎖超市很難獨(dú)立把標(biāo)品做出優(yōu)勢。第一，他們的選品能力不夠。第二，他們的規(guī)模不夠。但他們的空間和現(xiàn)場服務(wù)能力是可以用來售賣標(biāo)品、增加利潤的。冠派客也需要擴(kuò)大采購規(guī)模。隨著冠派客整體采購規(guī)模的上升，我們的采購價(jià)在不斷下降，我們也同步降低下游的供貨價(jià)?，F(xiàn)在看，面向中小連鎖超市輸出標(biāo)品貨盤的效果很好。

連杰解讀：利用冠派客的選品能力和供應(yīng)鏈能力，幫助傳統(tǒng)超市提升標(biāo)品盈利能力，是有利于行業(yè)的一件事情。

決策八：重點(diǎn)經(jīng)營“細(xì)分類目的經(jīng)典款”。

林永強(qiáng)：冠派客的自我定位是“大牌硬折扣”。這里的大牌指的是“細(xì)分類目的經(jīng)典款”。經(jīng)營好這些商品，是冠派客的使命。發(fā)掘這些商品，除了要靠我們選品小伙伴的努力，還非常需要供應(yīng)商的推薦。供應(yīng)商最了解他們所在的品類哪個(gè)廠家做得好。我平常會(huì)花大量的時(shí)間與供應(yīng)商深入交流。

連杰解讀：冠派客團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，與那些用幾十年時(shí)間做一款經(jīng)典產(chǎn)品的廠家是一樣的。零供雙方價(jià)值觀一致，合作起來就比較順暢。

決策九：定義競爭優(yōu)勢。

林永強(qiáng)：與量販零食店相比，冠派客的美妝小百等品類更專業(yè)；跟傳統(tǒng)超市的標(biāo)品區(qū)比，冠派客有商品新、價(jià)格低的優(yōu)勢；跟電商比，冠派客有成本低、服務(wù)好的優(yōu)勢（服務(wù)好的一個(gè)體現(xiàn)是退貨率低）。

連杰解讀：零售企業(yè)要清楚自己在跟誰競爭、怎么競爭。

決策十：標(biāo)準(zhǔn)店型和財(cái)務(wù)模型。

林永強(qiáng)：我們可以用“1356”概括冠派客的標(biāo)準(zhǔn)店型。冠派客標(biāo)準(zhǔn)店型的投資約100萬元，每個(gè)門店面積大約有300平方米，每個(gè)門店一般有5個(gè)店員，門店產(chǎn)出的月銷售額在60萬—80萬元。

冠派客整體的財(cái)務(wù)模型是“5+20”，即總部留5個(gè)點(diǎn)，門店留20個(gè)點(diǎn)。所以門店單月的毛利在12萬—16萬元，扣除開支，12—18個(gè)月可以收回門店投資。這也是大部分已開業(yè)門店的實(shí)際情況。

連杰解讀：這是一個(gè)非常穩(wěn)健的模型。

我們正處于快消品流通折扣化改造的歷史進(jìn)程中。

量販零食店探索出來一個(gè)標(biāo)品折扣化改造的一般方法，即“低毛利+快速加盟+縮短流通鏈路”。2024年開始，大部分量販零食品牌都在擴(kuò)品類。但是由于他們并不太懂其他品類，做出的新店型資產(chǎn)收益率還不如單品類零食店。傳統(tǒng)超市雖然懂的品類比較全，但是不懂折扣化改造的一般方法，所以大部分超市調(diào)改都放棄了標(biāo)品。

上文提到的冠派客的十個(gè)關(guān)鍵決策，涵蓋商品組織、流量組織、財(cái)務(wù)規(guī)劃、競爭策略等經(jīng)營要點(diǎn)，是一個(gè)完善的零售商業(yè)邏輯體系。所有想轉(zhuǎn)型升級的超市老板（包括零售領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者），都有必要認(rèn)真考慮這十個(gè)問題。（作者：連杰，零售研究專家，著有《第三種零售》《中國零售硬折扣時(shí)代》）

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