在我們的認知中，一個國家能夠舉辦奧運會是非常榮幸，值得驕傲的事情，奧運會創(chuàng)造的商業(yè)價值也是不可估量的。

也確實，有些國家舉辦一場奧運會是賺的盆滿缽滿，并且還在國際上傳播了非常的名聲，然而有些國家卻不一樣，舉辦一場奧運會不但不賺錢，還倒虧幾百億，那么各國舉辦奧運會盈利情況如何呢？

1984年，當(dāng)時的奧運會可不是什么香餑餑，而是個燙手山芋，1976年蒙特利爾奧運會留下的巨額虧損，讓主辦城市背上了長達幾十年的沉重債務(wù)，這讓全世界的城市都望而卻步。

當(dāng)申辦1984年奧運會的截止日期到來時，名單上只有一個孤獨的名字：洛杉磯，更苛刻的是，洛杉磯市政府撂下狠話：我們一分錢都不會出。

這簡直是把奧運會逼上了絕路，絕境之中往往誕生顛覆性的創(chuàng)新，一位名叫彼得·尤伯羅斯的商業(yè)奇才接手了這個爛攤子，他根本沒把奧運會看作一場體育盛事，而是當(dāng)成一個徹頭徹尾的商業(yè)項目來運營。

尤伯羅斯的第一刀，就砍向了電視轉(zhuǎn)播權(quán)，過去那種固定授權(quán)的模式被他徹底拋棄，取而代之的是簡單粗暴的競標制度“價高者得”，想?yún)⑴c競標還得先交一筆不菲的保證金。

這一下，就把媒體的價值榨取到了極致，緊接著，他又對贊助商體系動了手，他一改過去“多多益善”的思路，大幅削減贊助商名額，并推出了“行業(yè)排他”的獨家冠名策略。

這意味著，一旦可口可樂成了贊助商，那百事可樂就休想在奧運會上露臉，為了搶占這獨一無二的寶貴資源，可口可樂心甘情愿地掏出了1260萬美元的天價贊助費。

在門票收入上，他也玩出了花樣，熱門賽事的票價被大幅提高，實行分級票價，將最好的觀賽位置變成了高價值商品。

除此之外，連奧運村的參觀權(quán)和各種周邊商品，都成了他手里可以變現(xiàn)的資產(chǎn)，最終，一場被全世界嫌棄的奧運會，竟然奇跡般地盈利超過2億美元。

洛杉磯不僅拯救了奧運會，更用“轉(zhuǎn)播權(quán)+贊助+門票”這三駕馬車，為未來幾十年的奧運會定下了一套可以復(fù)制的商業(yè)基石。

如果說洛杉磯奧運會是一次精明的商業(yè)投機，那2008年的北京奧運會則完全是另一番宏大的敘事。

要評價北京的成功，只看那11.57億元人民幣的直接收益，格局就太小了，北京奧運的本質(zhì)，是一個典型的“國家戰(zhàn)略模型”，其核心目標是利用奧運這個強大的杠桿，撬動整個城市乃至國家的長遠發(fā)展。

從賬面上看，北京奧運會的總支出是188.59億元人民幣，但這只是冰山一角，自2002年起，為了這場盛會，北京在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和城市更新方面的相關(guān)投入，累計超過了2600億元。

這筆錢，并非為了追求短期的商業(yè)回報，而是服務(wù)于國家統(tǒng)籌下的長遠規(guī)劃，看看那些場館就知道了。

北京為奧運會新建、改建了37個比賽場館和45個訓(xùn)練場館，像鳥巢的造價就高達23億元，水立方也超過了10億。

如此巨大的投入，從設(shè)計之初就埋下了“遺產(chǎn)思維”的伏筆，這和東京奧運會結(jié)束后大量場館閑置的尷尬局面，形成了鮮明對比。

北京奧運的場館，從一開始就規(guī)劃好了它們的“第二人生”，水立方在賽后搖身一變，成了可以承辦冰壺賽事的“冰立方”，實現(xiàn)了冬夏兩用。

奧運村也沒有被廢棄，而是被成功改造為住宅和辦公區(qū)，融入了城市生活，這種“精打細算”和“綠色奧運”的理念，讓龐大的投資沒有超預(yù)算，更沒有變成城市的負擔(dān)。

真正的收益，體現(xiàn)在那些無形的財富上，這場奧運會直接拉動了超過6000億元的GDP，創(chuàng)造了超過180萬個就業(yè)崗位，極大地推動了旅游、服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)的跨越式發(fā)展。

更重要的是那張“國家名片”。那場氣勢恢宏、充滿創(chuàng)意的開幕式，向全世界展示了強大的文化自信和無與倫比的組織能力，這種國際影響力的提升，是任何金錢都無法衡量的。

北京的盈利，不在于財務(wù)報表，而在于格局的變現(xiàn)，它證明了奧運可以成為一個國家實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的強大催化劑。

在許多盈利榜單上，2000年悉尼奧運會以7.6億澳元的盈利額，常常被列為最賺錢的一屆，它的成功，既不像洛杉磯那樣進行了顛覆性的商業(yè)革命，也沒有像北京那樣傾注了舉國之力，而是走出了一條介于兩者之間的“務(wù)實主義”道路。

悉尼模式的核心，是成本控制、精準投資和土地的循環(huán)增值，他們的策略非常明確，就是“經(jīng)濟實惠”，把80%的投資都用在了刀刃上，集中于必要的場館和設(shè)施建設(shè)，同時兼顧了經(jīng)濟效益和運動員的體驗。

最精明的一步棋，體現(xiàn)在奧運村的選址上，悉尼的規(guī)劃者極具前瞻性地將奧運村建在了當(dāng)時的一片城市荒地上。

這個決策一舉多得：賽時，它完美滿足了運動員的居住需求，賽后，這片區(qū)域被整體開發(fā)為旅游和商業(yè)勝地，土地價值實現(xiàn)了幾何級的增長，這手“變廢為寶”的操作，堪稱城市規(guī)劃的典范。

悉尼的成功，在于它找到了一個絕佳的平衡點，它沒有試圖去創(chuàng)造一套新的商業(yè)規(guī)則，也沒有進行宏大的國家戰(zhàn)略布局。

它只是通過精明的城市規(guī)劃和可持續(xù)發(fā)展的理念，在財務(wù)盈利和城市遺產(chǎn)之間，實現(xiàn)了一種高效的和諧。

這條路，為那些中等規(guī)模的國家和城市提供了一個極具參考價值的范本，證明辦好奧運會，不一定非要豪賭，也可以精打細算。

回過頭來看，洛杉磯開創(chuàng)了“商業(yè)規(guī)則”，北京展示了“國家力量”，而悉尼則提供了“務(wù)實路徑”，這三種模型，共同構(gòu)成了奧運經(jīng)濟學(xué)的核心。

它們告訴我們，奧運會的成功從來沒有統(tǒng)一的標準，而東京的慘痛教訓(xùn)，則是一個響亮的警鐘。

它的失敗，固然有疫情這只“黑天鵝”的因素，但也暴露了現(xiàn)代奧運模型在巨大投入和單一收入結(jié)構(gòu)下的內(nèi)在脆弱性。

當(dāng)沒有現(xiàn)場觀眾導(dǎo)致門票收入歸零，當(dāng)缺乏現(xiàn)場氣氛讓贊助商和廣告商熱情銳減時，前期高昂的建設(shè)和防疫成本，就成了無法承受的債務(wù)黑洞。

更糟糕的是，這場加重了國債負擔(dān)的盛會，還引發(fā)了日本國內(nèi)民眾普遍的不滿和焦慮，最終連社會價值也喪失了。

未來的主辦城市，在申辦之前必須想清楚一個根本問題：我們的核心目標究竟是什么？是追求商業(yè)利潤，是實現(xiàn)國家戰(zhàn)略，還是推動城市的可持續(xù)發(fā)展？

只有認清自己的模型定位，并為潛在的巨大風(fēng)險做好充分準備，才能在這場光榮與夢想的游戲中，避免重蹈覆轍。