一場早有預(yù)兆的告別。

10月10日，有消失報道宗馥莉已于9月12日辭去集團(tuán)法定代表人、董事長等全部職務(wù)，且相關(guān)程序已通過股東會與董事會審議。

▲圖源：微博

距離她去年接棒父親宗慶后執(zhí)掌娃哈哈，不過一年多時間。

這不是宗馥莉第一次從娃哈哈的核心崗位離開，但此次辭職為何顯得如此決絕？從內(nèi)部文件到工商信息的變動，種種跡象早已勾勒出這場告別背后的復(fù)雜棋局。

外界最先聯(lián)想到的，是娃哈哈那枚價值千億的商標(biāo)。今年9月，一份娃哈哈宏輝食品的內(nèi)部通知揭開了關(guān)鍵矛盾：“在現(xiàn)行股權(quán)架構(gòu)下，‘娃哈哈’商標(biāo)的使用須獲得全體股東一致同意，否則任何一方均無權(quán)使用”。

這意味著，作為第二大股東的宗馥莉，已無法單獨決定商標(biāo)的使用權(quán)。

如今的娃哈哈股權(quán)呈現(xiàn)三方制衡：國資股東上城文旅持股46%，宗馥莉持股29.4%，職工持股會持股24.6%，任何決策都需股東一致同意。

宗馥莉曾試圖推動商標(biāo)問題解決，卻陷入僵局。當(dāng)商標(biāo)使用的合規(guī)風(fēng)險持續(xù)發(fā)酵，辭職似乎成了她繞開困局的選擇。

令人困惑的是，宗慶后時代的股權(quán)結(jié)構(gòu)與如今并無本質(zhì)差異，為何他能自由調(diào)度商標(biāo)資源？

答案藏在歷史慣性與權(quán)力平衡的微妙變化中。

宗慶后作為企業(yè)創(chuàng)始人，憑借個人權(quán)威與長期積累的人脈，能在股東間達(dá)成默契。而宗馥莉接手時，不僅要面對創(chuàng)始人光環(huán)的消散，還要處理突發(fā)的股權(quán)糾紛。

2018年由宗慶后主導(dǎo)的職工股權(quán)回購，在其去世后引發(fā)退休員工訴訟，職工持股會的24.6%股權(quán)歸屬成謎。

這使得宗馥莉無法形成穩(wěn)定的支持陣營，自然難以復(fù)刻父親的決策效率。

更現(xiàn)實的是，宗馥莉推動的現(xiàn)代化管理改革觸動了舊有利益格局。宗馥莉心腹成員被審查，娃哈哈內(nèi)部權(quán)力暗流涌動，讓她在商標(biāo)談判中更難獲得支持。

叔叔所謂“水軍害了宗馥莉”的說法，顯然低估了這場商業(yè)博弈的復(fù)雜度。

▲圖源：微博

值得注意的是，辭職消息曝光的同時，多家娃哈哈關(guān)聯(lián)公司悄然更名為“宏勝”，而宗馥莉主導(dǎo)的新品牌“娃小宗”已完成社交平臺認(rèn)證。

這個5月才提交商標(biāo)申請的品牌，背后是宗馥莉掌控的宏勝集團(tuán)——這家從娃哈哈代工廠成長起來的企業(yè)，已構(gòu)建起飲料全產(chǎn)業(yè)鏈能力。

宏勝集團(tuán)的生產(chǎn)基礎(chǔ)正是宗馥莉的核心底氣。它不僅能復(fù)刻娃哈哈的產(chǎn)品工藝，更已為“娃小宗”注冊了涵蓋茶飲料、礦泉水、啤酒等45個品類的商標(biāo)。

首款凝香烏龍無糖茶直接瞄準(zhǔn)Z世代，試圖擺脫娃哈哈的品牌老化包袱。對宗馥莉而言，放棄娃哈哈的治理權(quán)，反而能徹底擺脫股東制約，專注新品牌運作。

但娃小宗的前路絕非坦途。娃哈哈采用的“傘型品牌模式”雖讓品牌定位模糊，但30年積累的渠道與認(rèn)知度難以替代。

更嚴(yán)峻的是市場競爭。農(nóng)夫山泉已通過“東方樹葉”“尖叫”等品牌形成大樹型布局，精準(zhǔn)占據(jù)細(xì)分賽道。

娃小宗既要面對傳統(tǒng)巨頭的擠壓，也要應(yīng)對新消費品牌的沖擊。消費者對“娃小宗”的接受度仍是未知數(shù)：它既想借“娃”字綁定情懷，又需建立獨立認(rèn)知，這種平衡極難把握。

從娃哈哈到娃小宗，宗馥莉的選擇既是無奈之舉，也是主動突圍。

她擺脫了內(nèi)部權(quán)力斗爭的消耗，卻要直面市場競爭的殘酷考驗。而職工股權(quán)案的懸而未決、國資股東的潛在影響，家族遺產(chǎn)的搏斗仍在分散她的精力。

死守娃哈哈或許會陷入慢性消耗，自立門戶則需承擔(dān)失敗風(fēng)險。

這場豪賭沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但可以確定的是，無論是對宗馥莉還是中國飲料行業(yè)，這段轉(zhuǎn)型故事都遠(yuǎn)未到落幕之時。

參考消息：

第一財經(jīng)：《叔叔宗澤后發(fā)聲：水軍害了宗馥莉，使她越走越遠(yuǎn) 、無法回頭》

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