作品聲明：個(gè)人觀點(diǎn)、僅供參考

相信不少人都和很好奇在職場中，老板和員工如何才能做到互惠互利。

老板拿著計(jì)算器算利潤愁得掉頭發(fā)，員工對著電腦屏幕摸魚摸得樂呵呵的現(xiàn)象并不少見。

為啥員工不肯拼命干？說白了就是沒找到“肝到底”的理由。

要么方向模糊像走迷宮，要么回報(bào)縮水像被薅羊毛，要么干好干壞一個(gè)樣干脆躺平。

要破解這局，得先搞懂最核心的激勵(lì)難題：給工資加提成就行，還是非得動股權(quán)？

這可不是給糖還是給蛋糕的簡單選擇題，里面全是門道。

先說說工資加提成這回事，它簡直是激勵(lì)界的速效救心丸。

基層員工要還房貸車貸，月底沒現(xiàn)錢寸步難行，這時(shí)候談三年后的股權(quán)就是畫大餅。

就像客服要保證95%的滿意度，運(yùn)營要拉夠5萬UV，這些明確的短期目標(biāo)，配上達(dá)標(biāo)獎1000，超額再補(bǔ)500的提成規(guī)則，效果立竿見影。

畢竟對大多數(shù)人來說，這個(gè)月多拿兩千塊比三年后可能分紅實(shí)在多了。

只不過這招對付核心人才純屬肌無力。

有個(gè)銷售能拉1000萬訂單，按3%提成拿30萬，可公司賺500萬他拿這些，虧500萬他照樣拿這些，公司死活跟他沒關(guān)系。

要命的是，競爭對手只要拋個(gè)4%的提成，這人可能帶著客戶直接跑路。

這就是短期激勵(lì)的死穴，員工只算自己的小賬，不算公司的大賬，隨時(shí)可能被更高的報(bào)價(jià)挖走。

這時(shí)候股權(quán)就得登場了，它可以稱得上是綁定核心人才的金手銬。

工資再高是打工，股權(quán)再少也是為自己干，這心態(tài)差著十萬八千里。

高管、技術(shù)骨干這類人，他們的決策和能力直接影響公司生死，給他們股權(quán)，就是讓他們從打工人變成合伙人，主動關(guān)心成本控制和長期利潤，畢竟公司賺得多，他們分紅才多。

可一提到分股權(quán)，老板們的顧慮能堆成山：怕分出去就收不回，怕股權(quán)越分越少，怕員工拿了股權(quán)反而躺平。

這些擔(dān)心不是沒道理，有的老板把300萬利潤的4%分給員工，自己到手少了，員工還覺得理所當(dāng)然，這就是典型的分存量思維陷阱。

聰明的老板早換了玩法：不分股權(quán)分股份，不分存量分增量。

股權(quán)是固定的，分一點(diǎn)少一點(diǎn)，可股份可以跟著公司發(fā)展越分越多。

比如先定個(gè)1000萬的凈利潤基數(shù)，超過部分拿30%出來分紅，公司賺1500萬，員工能分150萬，老板自己也能拿1350萬，比原來還多350萬。

這種雙贏模式才留得住人，畢竟員工知道，拼得越狠，賺得越多，老板也明白，分享增量比死守存量劃算多了。

光選對激勵(lì)工具還不夠，得配上一套組合拳才能讓員工真正動起來，這就得靠目標(biāo)、激勵(lì)、追蹤、支持四大維度發(fā)力。

目標(biāo)得做到清晰落地才可以。

公司喊年銷1億的口號沒用，得拆解成每人每月成交20萬，再配上回款后發(fā)3%提成的規(guī)則。

每周公示進(jìn)度，達(dá)標(biāo)貼紅旗，不達(dá)標(biāo)補(bǔ)培訓(xùn)，這樣員工才知道為啥干怎么干，不會像沒頭蒼蠅亂撞。

激勵(lì)得做到看得見拿得到。

利益分配必須及時(shí)，項(xiàng)目盈利當(dāng)月就分獎金，技術(shù)突破立刻給獎勵(lì)。

除了錢，還得有榮譽(yù)，季度創(chuàng)新獎年度標(biāo)桿獎的照片貼在榮譽(yù)墻，全員大會上重點(diǎn)表彰，精神滿足感有時(shí)候比現(xiàn)金還管用。

關(guān)鍵的是價(jià)值要匹配，核心技術(shù)崗給30萬年薪加分紅，普通崗靠績效拿獎金，誰創(chuàng)造價(jià)值誰拿得多，沒人會有意見。

過程得盯得住才不會出岔子。

用項(xiàng)目管理軟件追任務(wù)進(jìn)度，銷售每天報(bào)拜訪量，每周開復(fù)盤會查成效，月底核對合同和數(shù)據(jù)。

這不是不信任員工，是讓努力有反饋，偷懶被發(fā)現(xiàn)。

就像新媒體團(tuán)隊(duì)追蹤每篇文章的閱讀量，達(dá)標(biāo)的給紅包，不達(dá)標(biāo)的找原因，月漲粉從5萬沖到15萬就是水到渠成的事。

支持得給到位才敢放手干，讓員工擔(dān)責(zé)任，就得給相應(yīng)的權(quán)力，帶團(tuán)隊(duì)做項(xiàng)目，就得給人員調(diào)度和預(yù)算審批權(quán)。

連續(xù)考核末尾的該淘汰就淘汰，也不能一概而論，還是要給一個(gè)能夠改進(jìn)的機(jī)會，業(yè)績Top3的銷售直接升主管，技術(shù)骨干能帶隊(duì)做項(xiàng)目就給晉升資格。

再配上培訓(xùn)和導(dǎo)師帶教，員工有能力、有機(jī)會、有保障，自然敢拼敢干。

說到底，工資加提成和股權(quán)激勵(lì)從來不是二選一。

中基層靠工資提成保穩(wěn)定，核心人才靠股權(quán)分紅綁長期，再用目標(biāo)、追蹤、支持這套體系打底，員工自然找不到躺平的理由。

想來不會有人會跟錢過不去，更不會有人會輕易錯(cuò)過為自己干的機(jī)會。

老板們要是還在糾結(jié)分不分怎么分，不妨換個(gè)思路，是守著100%股權(quán)的小公司，還是帶著團(tuán)隊(duì)把蛋糕做大，自己拿20%也比原來多？答案其實(shí)早就明了。

千萬別覺得這套操作復(fù)雜，真正聰明的老板都懂借力。

相比讓自己自己悶頭琢磨股權(quán)協(xié)議怎么寫、架構(gòu)怎么搭，不如找成熟的方法論參考。

那些能落地的股權(quán)激勵(lì)方案，從來不是拍腦袋定的，是把誰該給、給多少、怎么考核、如何退出都想明白的系統(tǒng)工程。

要知道又有激勵(lì)的本質(zhì)是共贏，老板舍得分享增量，員工才愿意拼命創(chuàng)造增量，這才是企業(yè)越做越大的底層邏輯。

想要看員工拼不拼命，關(guān)鍵看老板給不給奔頭。

工資提成給當(dāng)下的安心，股權(quán)分紅給長遠(yuǎn)的盼頭，雙管齊下，才能讓團(tuán)隊(duì)擰成一股繩往前沖。

別總想著用畫餅忽悠人，現(xiàn)在的職場人都精明得很，真金白銀的回報(bào)和實(shí)打?qū)嵉陌l(fā)展機(jī)會，才是讓人愿意“肝到底”的硬道理。