競爭的終極戰(zhàn)場是心智

艾·里斯和杰克·特勞特在商業(yè)史上首次指出，商業(yè)競爭的終極戰(zhàn)場是心智。定位的基礎(chǔ)不是市場而是心智，邁克爾·波特所談的戰(zhàn)略恰恰忽視了心智這個最重要的部分。所以在此后的戰(zhàn)略實踐里，很多企業(yè)在這方面吃了大虧。

按照定位的語言，套用邁克爾·波特的定義，戰(zhàn)略就是在顧客心智中建立差異化定位，指引運營配稱。因為對心智部分的忽略或者重視程度不夠，在實踐中很多時候企業(yè)忽視了心智的力量。企業(yè)往往評估很多因素和資源，包括團(tuán)隊、資金、渠道等，最容易忽視的就是心智資源。2012年，當(dāng)王老吉的商標(biāo)要回歸現(xiàn)在的王老吉大健康公司時，幾乎所有人都不看好王老吉，認(rèn)為對手會贏。

當(dāng)時有媒體采訪艾·里斯先生，問他怎么看這場戰(zhàn)爭。他認(rèn)為，品牌新的運營者雖然有眾多不足，但是它擁有品牌，這個品牌擁有強(qiáng)有力的心智資源，所以潛在的優(yōu)勢屬于品牌擁有者。實際上，今天很多人的觀點已經(jīng)和兩年前不一樣了。

因為對心智的重視不夠，很多企業(yè)的戰(zhàn)略決策都建立在“心智里面行不通”的基礎(chǔ)上。很多戰(zhàn)略不是你做得不夠努力，不是你規(guī)劃得不夠詳盡，而是在你開始之前就是失敗的，因為在心智里面是行不通的。比如，聯(lián)想在心智里面代表的是電腦，而聯(lián)想手機(jī)和心智認(rèn)知是相沖突的。不是聯(lián)想的手機(jī)設(shè)計得不好，不是聯(lián)想的團(tuán)隊不強(qiáng)，不是聯(lián)想的資金不足，而是聯(lián)想這個戰(zhàn)略從一開始就有問題、行不通。所以，最初聯(lián)想和小米都推出手機(jī)時，我們更看好小米，因為小米是一個新的名字，它沒有叫金山。

競爭的基本單位是代表品類的品牌

心智是制定戰(zhàn)略時需要重視的一個非常有價值、關(guān)鍵的資源，競爭就在心智里展開。顧客的心智是如何運轉(zhuǎn)的，競爭又是如何在心智中展開的？在顧客心智里，競爭以品牌為單位展開，而不是以公司為單位展開的。

在和很多企業(yè)家談定位、視覺錘、聚焦的時候，他們會說你談的是品牌，我們現(xiàn)在規(guī)劃的是戰(zhàn)略。企業(yè)的競爭是以品牌為基本單位展開的，競爭戰(zhàn)略沒辦法離開品牌這個話題。企業(yè)家認(rèn)為品牌和戰(zhàn)略是兩個問題，背后的原因在于他們對品牌普遍存在嚴(yán)重的認(rèn)識誤區(qū)——以形象代品牌，很多企業(yè)家認(rèn)為做品牌就是做形象。很多企業(yè)家說，要像耐克一樣做品牌，那么是不是精神和形象創(chuàng)建了耐克這個品牌？這是一個很重要的問題。

心智以品類來思考，以品牌來表達(dá)。什么是真正的品牌？品牌不是形象，不是精神，也不是價值觀，品牌是潛在顧客心智里面某一個品類的代表。品類是冰山，品牌是冰山的一角。怎么來建立一個品牌？你要開創(chuàng)一個品類， iPhone開創(chuàng)了一個新品類，iPod是海量音樂播放機(jī)的開創(chuàng)者并首先進(jìn)入心智，王老吉代表涼茶首先進(jìn)入心智，特斯拉代表高檔的電動汽車首先進(jìn)入心智。

是什么建立了耐克品牌？不是形象，甚至也不是“ Just do it”的理念，而是開創(chuàng)了一個新品類——耐克是第一個為專業(yè)運動員提供運動鞋的品牌，在“Just do it”形象傳播之前它已經(jīng)是一個成功的品牌。小米是國內(nèi)第一個開創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品類的品牌，這是小米成功的關(guān)鍵。小米自己也認(rèn)為，小米的勝利是互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)這個新品類的勝利。小米對品牌的定義是什么？他們認(rèn)為的品牌就是開創(chuàng)一個全新的品類。這一點小米把握得非常到位，包括用公關(guān)來建立品牌，是國內(nèi)定位實踐的一個典范。

所以，先開創(chuàng)一個品類，再有品牌，最后才能形成品牌的形象。品牌形象的實質(zhì)是什么？是品牌文化的一個部分，通常是成熟品牌進(jìn)行的品牌管理。

開創(chuàng)并主導(dǎo)一個品類

到底什么是戰(zhàn)略？我們認(rèn)為，戰(zhàn)略就是如何在顧客的心智里面開創(chuàng)和建立一個全新的品類，并代表這個品類。這里涉及三個要素：一是在什么地方競爭？二是誰在競爭？三是怎樣競爭？在《品類戰(zhàn)略》一書中我們明確指出，在心智里面競爭，以代表品類的品牌在競爭，主要競爭方法是開創(chuàng)并主導(dǎo)一個品類。實踐品類戰(zhàn)略有三個步驟：第一步是開創(chuàng)一個品類，第二步是建立一個定位，第三步是建立包括視覺錘、公關(guān)等一系列的配稱體系。

結(jié)合長城汽車的案例，可以看到品類戰(zhàn)略在企業(yè)實踐中是如何產(chǎn)生成效的。長城汽車在起步階段的成功印證了定位理論倡導(dǎo)的思想——從汽車市場中最小的一個市場起步。今天的企業(yè)進(jìn)入一個市場，首先要問市場有多大，找最大的市場。恰恰相反，長城是從最小的皮卡市場起步的，就是因為市場小長城才有機(jī)會，很快就成了中國的皮卡大王。

在2002年的時候，因為皮卡的發(fā)展受到政策的限制，長城就推出一些經(jīng)濟(jì)型的SUV。但是在擴(kuò)張的壓力、在藍(lán)圖式戰(zhàn)略規(guī)劃方法的推動下，長城開始不斷擴(kuò)張，到2008年的時候有了非常多的產(chǎn)品。幸運的是，長城有非常好的反省能力：體量雖然越來越大，但是產(chǎn)品在市場上的競爭力越來越弱，還擁有八九個品牌，該怎么辦？長城為此請了包括我們在內(nèi)的很多咨詢公司。

如果按照商學(xué)院所講的公司戰(zhàn)略的規(guī)劃方法，無非是定一個目標(biāo)，比如到2018年銷量達(dá)到180萬輛，皮卡多少萬輛，轎車多少萬輛。實際上長城就是這樣做的，從一個外資汽車企業(yè)找了一個高級副總裁來做戰(zhàn)略規(guī)劃。我們?yōu)槿绾巫鰬?zhàn)略規(guī)劃的問題爭吵了3個月，他的思路就是這樣：不用考慮其他，就是把總體目標(biāo)定下來、分解目標(biāo)、KPI考核，這就是戰(zhàn)略；他反而疑惑：你們?yōu)槭裁词紫日劷⑹裁雌奉?？為什么首先談?zhàn)略聚焦呢？結(jié)果，顯然我們贏了。

在研究之后我們認(rèn)為，從全球來看，以長城當(dāng)時的基礎(chǔ)轎車沒有大的機(jī)會，可以賣一點量、賺一點錢，但長期來講不可能有持續(xù)競爭力。最后我們發(fā)現(xiàn)，在全球市場上長城有一個明顯的機(jī)會就是經(jīng)濟(jì)型 SUV，所以我們建議長城聚焦于經(jīng)濟(jì)型SUV品類。我們?yōu)檫@個戰(zhàn)略建立了一個10年的合作框架，現(xiàn)在已經(jīng)過去5年。前不久剛剛發(fā)出“長城放棄轎車”的新聞，多家媒體報道說長城壯士斷腕，做了5年轎車發(fā)展不起來放棄了，實際上這個決定在5年前已經(jīng)作了。

長城能不能打造成一個全球的經(jīng)濟(jì)型SUV品牌？我們評估這個名字之后認(rèn)為這個品牌沒法走向全球，并建議它的新名字叫作Haval。同時，我們建議用哈弗作為它獨立的品牌，圍繞經(jīng)濟(jì)型SUV，在研發(fā)、技術(shù)、公關(guān)傳播上，將整個企業(yè)運營配稱體系聯(lián)系起來。在聚焦SUV之后，長城就能形成非常有針對性的研究計劃去識別自己的核心市場，也就是以SUV為核心的市場，很多以前做的市場都不用做了。2013年，長城也獨立了哈弗品牌。當(dāng)然，這個過程中配稱的內(nèi)容很多，包括它的產(chǎn)品線梳理等。

2009年，長城是中國自主汽車企業(yè)里的中小企業(yè)，銷量和知名度都非常低。2008年，長城的銷量是13萬輛；2009年，比亞迪、吉利、奇瑞的銷售額和利潤都在增長，只有長城下降了40%多。品類戰(zhàn)略導(dǎo)入后，從2011年至今，長城的SUV品類一直是國內(nèi)銷量第一，2013年至今SUV單車型也是銷量第一，同時，從2011年開始是國內(nèi)自主車型里利潤最高的。2012—2013年，長城汽車每年的贏利是比亞迪、吉利、奇瑞、江淮的總和，2013年凈利潤超越保時捷成為全球第一。2008—2013年，長城的股價增長了60倍，最高時增長了100倍。

回到什么是戰(zhàn)略這個問題上來。彼得·德魯克認(rèn)為，企業(yè)有且只有兩個基本職能——營銷和創(chuàng)新。營銷為的是創(chuàng)造顧客，創(chuàng)新也是為了創(chuàng)造顧客。品類戰(zhàn)略實際上是把營銷和創(chuàng)新結(jié)合起來：為了創(chuàng)造新的需求、新的顧客，企業(yè)只有一個基本職能——開創(chuàng)并主導(dǎo)一個全新的品類。

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