還記得今年上半年，一條京東內部會議錄音流出，迅速登上熱搜。錄音中劉強東提到，要求“京東外賣不允許凈利潤超過5%”，還要“約束自己賺錢的欲望”。

而就在前段時間，“2025中國民營企業(yè)500強”榜單發(fā)布，京東集團以1.1萬億元營收總額登頂，阿里巴巴與恒力集團分列二三位。

如今的京東，正在通過整合資源，重新定義自己的邊界。而京東最新宣布的“造車”計劃，就這樣應運而生。

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跨界造車，京東的“國民車”野心

京東這次跨界玩汽車，走的不是傳統(tǒng)車企那套“砸錢建工廠、自己下場造車”的重模式，而是更像互聯(lián)網人熟悉的打法——輕資產、強整合。它沒有親自下生產線，而是把行業(yè)里關鍵玩家拉到一張桌子上，做了個“聯(lián)合品牌”的實驗。

2025年10月，京東汽車和廣汽、寧德時代合力推出的“Aion UT Super”正式亮相。這車的定位很簡單：國民車。為什么？因為價格足夠“扎心”。如果選電池租賃，車只要不到五萬；要是整車一起買，九萬左右。在如今越來越卷的新能源市場，這價格還是吸睛的。

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但這背后不是簡單的促銷，這是京東的一場“輕資產試水”。業(yè)內人透露，合作模式里三家分工清晰：京東負責洞察用戶、做渠道，把車賣出去，但不碰生產；廣汽負責把車造出來；寧德時代則主攻電池和換電體系。說白了，京東站在前臺，廣汽在后廚，寧德時代給能量。

這種搭配對京東來說是典型的“進可攻、退可守”。車賣得好，京東順勢切入汽車生態(tài)，把渠道和數(shù)據(jù)變成新的增長點；賣不好，大不了換一家車企繼續(xù)合作，成本和風險都可控。

看上去三方握手共贏，但真要拆開看，每一家都有自己的“小心思”。

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寧德時代想擴大自己的換電聯(lián)盟，最好還能在C端站穩(wěn)腳跟。跟整車廠深度綁定，能讓它在未來產業(yè)鏈談判里握著更多籌碼。

廣汽這幾年新能源轉型走得有點磕絆，用京東的流量盤活一款低成本車型，其實也是特別現(xiàn)實的動作——至少能把產品再利用起來。

京東呢？它其實是在把賣手機的那套邏輯復制到汽車上：低價打頭陣，渠道和服務體系兜底，用戶體驗做到位，市場自然會給機會。

而且京東的“汽車夢”不是突然的心血來潮。從2017年切入汽車后市場開始，到線下“京車會”，再到2022年的“京東養(yǎng)車”，京東在汽車賽道一路往深水區(qū)走。甚至2021年就試過和天際汽車合作“京選好車”，雖然最后雷聲大雨點小，但路徑依賴已經形成了。

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不過，跨界歸跨界，坑是實打實的。京東雖然不斷強調自己不是制造方，但消費者可不管這么多。車要是交付晚了，品質翻車了，或者發(fā)生安全事故，輿論第一時間追著的就是京東的品牌。你站在C端面前，就得準備承擔C端的壓力。

更關鍵的是，汽車不像家電或手機，鏈條太長了。京東想做車，就得往換電、質保、理賠這些新領域扎進去，而這些環(huán)節(jié)的復雜程度，是京東過去做后市場時沒有完全觸達過的。

可以看出，京東正在試圖踩進汽車行業(yè)的大門口，但用的是它最擅長的方式——用流量和渠道撬動產業(yè)鏈，用輕資產模式降低試錯成本。但到了汽車這行，成敗最后還是要看兩件事：一是產品力能不能“過消費者那關”，二是供應鏈能不能“扛住現(xiàn)實那關”。

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京東出海，JoyBuy的歐洲戰(zhàn)略調整

當京東造車攪起一片水花的同時，它在海外的棋局也在悄悄改寫。過去幾年京東在歐洲動作不斷，從品牌到倉網一路攻城略地，但到了2025年，這種擴張開始明顯收縮、聚焦，節(jié)奏變得更務實、更理性。

2025年8月，京東宣布在歐洲關停Ochama。表面上說是“品牌升級”，實際上是一次戰(zhàn)略性收縮。Ochama用戶的數(shù)據(jù)從8月15日起遷往JoyBuy，整體業(yè)務被并入后者。

但這不是簡單的換個牌子。更關鍵的是，京東同時收縮了服務范圍——JoyBuy只保留英國、法國、德國、荷蘭、比利時、盧森堡六個市場。于是，意大利、西班牙、葡萄牙等19個國家的用戶被直接“清退”出服務范圍。

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這一步象征性很強：京東在歐洲不再追求大范圍鋪攤子，而是認清現(xiàn)實，回到“能打的市場”里去。

業(yè)內普遍把這看作京東的一次主動調整：削掉邊緣市場，把資源壓到核心國家。畢竟，歐洲市場復雜而碎片化，多品牌、多區(qū)域同時運營，不但燒錢，還很難形成規(guī)模效應。

JoyBuy的定位也更符合京東的本性——重線上、重供應鏈、重跨境物流，而不是Ochama那套本地化門店+無人提貨柜的復雜玩法。Ochama的技術實力很強，可惜這種模式在歐盟市場跑不出足夠的密度，難以攤薄成本。

相信在英國的大家最近應該很多人都用過Joybuy了。

RetailChina

此外，別看京東收縮品牌和市場，它在倉儲上的投入?yún)s沒停。前幾年京東物流在日本、波蘭等地不斷擴建自營倉。尤其Ochama在波蘭那座27,000平方米的自動化倉庫，是京東在歐洲的關鍵資產。

這座倉的位置選得很聰明——卡在波德邊境，能同時覆蓋東歐和德國腹地。倉內用的是貨到人系統(tǒng)，揀貨效率是傳統(tǒng)倉的三倍?？窟@一套，Ochama實現(xiàn)了波蘭48小時達、部分地區(qū)當日達，甚至把德國48小時送達率提升到80%。

這意味著什么？

哪怕Ochama品牌沒了，京東在歐洲的供應鏈“底座”卻還在，未來JoyBuy繼續(xù)用，京東在歐洲的B端業(yè)務繼續(xù)用，甚至后續(xù)如果啟動新的合作，這些倉和系統(tǒng)仍然是核心武器。

The Grocer

京東的出海邏輯本質上和國內一樣——前端只是門面，真正賺錢的是后臺的供應鏈能力。

歐洲零售競爭激烈，當?shù)叵M者對價格、交付時效、售后服務都很敏感，只有供應鏈能壓住成本，你才能活下來。京東在這里不是單純做C端跨境電商，它實際上在做供應鏈基礎設施和物流網絡的輸出，把“鏈條效率”賣給本地商家、品牌和合作伙伴。

從這個角度看，京東的歐洲戰(zhàn)略不是“撤退”，而是“把有限的子彈打到最能穿透盔甲的地方去”。

京東這些年看似在四處開花：外賣、酒旅、跨境電商，甚至跨界造車。但拆開看，你會發(fā)現(xiàn)它始終圍繞著一條主線在走——供應鏈。

京東所有動作背后的底層邏輯：無論是外賣、酒旅，還是未來可能進軍的美容、醫(yī)美、醫(yī)院，本質上都是在輸出供應鏈能力。

Aptoide

為什么京東要這樣轉？一個現(xiàn)實原因是增長瓶頸。從2021年起，京東零售在流量和增速上被不斷壓制，而電商的價格戰(zhàn)又吃掉了利潤空間。為了突破，京東不得不開辟“第二增長曲線”：外賣大戰(zhàn)就是一次押注，而造車更是一次戰(zhàn)略級嘗試。

汽車業(yè)務之所以對京東重要，是因為它天然帶有“慢決策、高客單、長服務周期”的屬性，和京東的用戶結構高度契合。更關鍵的是，汽車是一條長產業(yè)鏈，幾乎每個環(huán)節(jié)都與供應鏈相關，這正是京東最擅長的地方。

同時，在歐洲，京東關停Ochama、收縮市場、整合到JoyBuy的舉措，看似退卻，實則是回到核心能力：把有限資源壓到供應鏈效率能真正發(fā)揮作用的市場，而不是盲目鋪開。

無論是聯(lián)合造車還是歐洲整合，京東做的不是擴張邊界，而是強化“供應鏈輸出”這個根本。