撰文| 張霖郁

| 黃大路

設(shè)計| 甄尤美

2025年5月的某一天，北汽極狐全國經(jīng)銷商400多人被邀請到北京亦莊參觀，這里是極狐總部北汽藍谷的辦公大樓。

當(dāng)時，五一長假剛過，市場卷完一波，極狐銷售門店的生意并不理想。

店內(nèi)現(xiàn)有車型，極狐阿爾法S5前一年上市；考拉首發(fā)兩年前，2024年推了新版；極狐阿爾法T6和S6剛上市一個月，量還沒上來。

那天，極狐銷售管理層帶著經(jīng)銷商看了未來數(shù)月和一年內(nèi)要發(fā)布的新車型，4款新車擺放在展區(qū)內(nèi)，其中就有數(shù)月后上市的爆款T1和中期改款阿爾法T5。此外，管理層還介紹了幾款規(guī)劃中的新車。

那次的參觀中，剛出任北汽集團首席設(shè)計官8個月的羅偉基的照片出現(xiàn)在展區(qū)，同時被介紹的還有他上任后完成的首款概念車Arcfox 77°。這款車最先出現(xiàn)在一個月前的上海車展。

“極狐組織這次活動是想提振我們的信心，畢竟4月份極狐只賣了7000多輛。說白了，當(dāng)時我們不知道這個品牌以后能不能賺錢?！币晃划?dāng)時在場的經(jīng)銷商告訴《汽車商業(yè)評論》。

極狐是北汽集團2016年成立的新能源品牌，享界沒有推出前，極狐可以說是北汽集團唯一的新能源“親兒子”，8年后即2024年北汽與華為才合作成立享界品牌。

2025年1-5月，極狐銷量分別為6017輛、5088輛、13018輛、7364輛以及13509輛，這個業(yè)績和其他兄弟單位同類品牌相比，排名靠后。

那天的活動，在場的經(jīng)銷商并沒有意識到，這是北汽變革的信號，因為這家地方國企史上，從未聘用過像羅偉基這樣的海外設(shè)計師來主導(dǎo)整個集團的產(chǎn)品設(shè)計。

這一信號當(dāng)下正變?yōu)橐粋€接一個的實踐：北汽內(nèi)部正持續(xù)推進多輪組織架構(gòu)調(diào)整，目的是為了重新激活這個組織。

羅偉基是誰

對于公眾而言，大概很少人知道羅偉基，但在汽車設(shè)計界，尤其華人圈，他是一位名人。

他在業(yè)內(nèi)的名氣，更多是基于他作為華人在國際車企獲得的大部分華人設(shè)計師難以獲得的認可，這種認可表現(xiàn)在他突破了華人或非本土設(shè)計師特有的職業(yè)天花板，最終踏進企業(yè)核心決策圈層。

羅偉基1964年在香港出生，1985年畢業(yè)于香港理工大學(xué)，專業(yè)為工業(yè)設(shè)計。之后，他前往倫敦，就讀倫敦皇家藝術(shù)學(xué)院（Royal College of Art），取得汽車設(shè)計碩士學(xué)位。

畢業(yè)后他加入的首家汽車公司是蓮花，參與了高性能轎車 Lotus Carlton 的外觀設(shè)計。

隨后，加入奧迪，參與 1991 年的 AVUS Quattro 概念車設(shè)計，這款車后來被認為開啟了奧迪“鋁與線條”的現(xiàn)代設(shè)計語言。

“蓮花當(dāng)時的設(shè)計團隊只有5個人，每位設(shè)計師幾乎從頭到尾要完成一個完整的項目。作為一名新手，獨立設(shè)計出一款車的內(nèi)飾，這是非常難得的經(jīng)歷，讓我受益并成長很快?！绷_偉基在專訪中告訴《汽車商業(yè)評論》。

1990年代中期，羅偉基被奔馳招攬，加入其在日本新成立的前瞻設(shè)計工作室，參與F200 Imagination、邁巴赫概念車的設(shè)計，并憑借一款內(nèi)部概念車對W221 S級轎車的設(shè)計產(chǎn)生重大影響。

2000年，他進入通用歐洲設(shè)計中心，先后在Saab、Opel、Vauxhall等品牌擔(dān)任要職，主導(dǎo)Saab Aero X、Opel GTC Concept、Vauxhall Insignia 等作品的設(shè)計，奠定了他在業(yè)界的國際聲譽。

對于羅偉基來說，他最重要的設(shè)計實踐是在雷諾。

2010年，他受勞倫·范登阿克（Laurens van den Acker）邀請加入雷諾擔(dān)任外觀設(shè)計副總裁，當(dāng)時范登阿克是雷諾設(shè)計負責(zé)人，羅偉基成為外觀設(shè)計副總裁。

這期間，恰逢是雷諾整個集團的煥新階段，羅偉基和團隊最重要的職業(yè)成是推出了“人生階段”（Cycle of Life）的設(shè)計哲學(xué)，這是以人生六個階段為產(chǎn)品設(shè)計線索，讓雷諾從造型混亂的時代轉(zhuǎn)變?yōu)楦挥兄刃蚝颓楦械钠放菩蜗蟆?/p>

“那時雷諾缺乏清晰的品牌與產(chǎn)品策略，所以設(shè)計團隊被賦予了很高的自由度，我們幾乎可以從零發(fā)明一切，這種自由同時也意味著巨大責(zé)任，因為設(shè)計選擇會直接影響商業(yè)結(jié)果。”羅偉基說。

“我們從確立設(shè)計戰(zhàn)略開始，通過概念車展示新方向，隨后快速落地到量產(chǎn)車，并以設(shè)計語言為核心打造營銷體系。短短幾年內(nèi)，雷諾的品牌認知發(fā)生了巨大變化。那是我第一次真正意識到設(shè)計可以改變一家企業(yè)。”

作為外造型設(shè)計負責(zé)人，羅偉基主導(dǎo)了Captur、Clio、Talisman等車型，這些車型在中國市場很陌生，但在歐洲卻把雷諾當(dāng)時低迷的品牌形象以及銷量帶上了一個臺階。

羅偉基在雷諾任職10年，是他迄今為止職業(yè)生涯中最長的一次，也是他的高光時刻。

2021年，羅偉基受邀加入福特，成為福特全球首席設(shè)計官。據(jù)業(yè)內(nèi)人士告訴《汽車商業(yè)評論》，當(dāng)時福特邀請羅偉基的主要原因是希望他能助力福特向純電智能轉(zhuǎn)型，羅偉基由此往來于美國和歐洲。

從香港出發(fā)、到英國然后前往日本，回到歐洲再進入美國，羅偉基幾度跨越不同的文化，在迥異的文化里理解不同的組織體制以及市場需求，這或許是羅偉基的不同之處。從專業(yè)上說，這培養(yǎng)了他足夠的韌性和敏感度。

今天回看，和羅偉基同時代的華人設(shè)計師，幾乎沒有人像他一樣最終走到一家國際車企的權(quán)力中心。在當(dāng)下的轉(zhuǎn)型期，他依舊接受新一波的挑戰(zhàn)，活躍在汽車領(lǐng)域，同時擁有一定的個人影響力。

北汽為什么選擇他

當(dāng)下的北汽正經(jīng)歷一場結(jié)構(gòu)性變革。

這場變革的核心，是提升自主品牌尤其是新能源自主乘用車品牌的市占率以及在整個北汽集團的占比。北汽和其他央國企一樣，產(chǎn)銷以及營收都長期依賴合資業(yè)務(wù)。

北汽集團近兩年各品牌的細分數(shù)據(jù)未曾披露。

但2021年公開數(shù)據(jù)顯示，北汽集團當(dāng)年總銷量169萬輛，其中乘用車為103.9萬輛，合資業(yè)務(wù)即北京奔馳和北京現(xiàn)代兩家占比高達88%，整個新能源車型的占比僅為2%。

從2021年至2024年，北汽集團整體平均銷量維持在150萬輛-170萬輛之間，而自主乘用車業(yè)務(wù)以及新能源占比很低。

2024年3月，張建勇出任北汽集團董事長，他提出“三年躍升行動”計劃，核心是到2027年，北汽整車銷量要實現(xiàn)300萬輛，其中自主品牌要達到200萬輛，自主乘用車實現(xiàn)100萬輛，新能源占比超過70%。

這一目標(biāo)大膽并且激進。

2024年數(shù)據(jù)顯示，北汽集團旗下極狐作為自主新能源的其中一個品牌，總銷量僅為8萬輛，而另一個自主品牌北京越野，全年銷量18萬輛，這離2027年的50萬輛新能源以及100萬輛乘用車總目標(biāo)相差甚遠。

“我們測算過，100萬輛是乘用車品牌生存下來的基本規(guī)模，在當(dāng)下的中國汽車市場上，達不到這個規(guī)模，未來大概率就會被淘汰。”張建勇在一次采訪中告訴《汽車商業(yè)評論》。

從170萬輛到300萬輛，乘用車要從30萬輛到100萬輛，近乎3倍以上的增速，在當(dāng)前新舊勢力和價格戰(zhàn)的混戰(zhàn)階段，這對于現(xiàn)在的北汽來說，是巨大的挑戰(zhàn)。

目標(biāo)確定后，變革要有具體舉措，人才戰(zhàn)略是這輪北汽變革的重要組成部分。

這也正是羅偉基從歐洲被邀請至北汽的原因。

因為在乘用車銷量的躍升上，設(shè)計是極為重要的實現(xiàn)途徑。對于消費端，這是非常直觀的體驗。

把設(shè)計提升至北汽集團戰(zhàn)略，由集團核心層來統(tǒng)一并貫徹實施，羅偉基作為國際級的設(shè)計高層，擔(dān)任集團設(shè)計一號位，他可以從體系重構(gòu)的維度，實現(xiàn)設(shè)計從思維到業(yè)務(wù)流程的全面變革。

目前，北汽集團旗下有極狐、享界以及北京越野三個乘用車品牌，前兩個品牌歸屬于北汽新能源。

極狐從過去主打高端調(diào)整為更偏質(zhì)量和性價比的終端市場；享界則是定位高端的豪華生態(tài)品牌；北京越野聚焦越野車型，定位“方盒子”風(fēng)格與戶外場景。

此次變革之前，這三個乘用車品牌各自為戰(zhàn)，在設(shè)計理念、語言以及品牌形象上，并未能從集團層面進行統(tǒng)一有序的規(guī)劃和管理。

羅偉基的加入，意味著他將從集團層面來全盤考慮設(shè)計，并給出解決方案。此外，他在雷諾的成功經(jīng)驗將助力他在北汽經(jīng)濟型汽車領(lǐng)域的設(shè)計變革。

這里值得一提的是，此次北汽變革，除了設(shè)計回歸到集團層面外，營銷、成本以及質(zhì)量同樣提升到集團層面統(tǒng)籌。

羅偉基給北汽帶來什么

北汽集團是在2024年10月1日官宣羅偉基的任命，但答應(yīng)出任前3個月，羅偉基先飛到北京與北汽集團核心高層見面。

那是2024年7月，羅偉基待了3天，參觀了北汽的相關(guān)設(shè)施并與張建勇以及設(shè)計核心團隊見面。

“每當(dāng)要換工作、做出重大決定時，我都希望親自見一見未來要一起共事的團隊。在那短短的3天里，我參觀了北汽的設(shè)施，團隊成員向我展示了他們正在進行的新項目。我還試駕了一些最新車型，也和設(shè)計團隊的部分成員進行了交流。當(dāng)時我已結(jié)束在福特的工作，處于獨立狀態(tài)?！绷_偉基告訴《汽車商業(yè)評論》。

“北汽集團讓我感受到充分的信任與自由度，尤其是在設(shè)計領(lǐng)導(dǎo)層面的發(fā)揮空間上，這對我來說是非常重要的。我希望把自己這些年在不同公司積累的經(jīng)驗帶到這里，幫助提升北汽設(shè)計部門的能力，同時讓設(shè)計成為北汽集團真正的驅(qū)動力。”

作為首席設(shè)計官，羅偉基直接匯報給北汽集團董事長張建勇以及北汽集團副總經(jīng)理劉宇。

他進入北汽集團最高決策層會議，從設(shè)計的角度，爭取最大的話語權(quán)，并且對集團最高層產(chǎn)生影響力，尤其面對爭議性決策時。

“我個人非常重視讓設(shè)計進入企業(yè)決策核心，也就是公司最高層決策會議，設(shè)計必須在這個層級上發(fā)聲，才能真正成為推動力?！绷_偉基說。

入職后幾個月，羅偉基在極狐原有的品牌精神上，推出了“Arc-flow理念（中文為極智源流）”，并以此為核心完成了極狐 Arcfox 77°概念車。

這款概念車的設(shè)計哲學(xué)捕捉了北極運動的精髓——滑行的冰原、流動的洋流，以及在極端環(huán)境中生存所需的自然適應(yīng)能力，這也代表了羅偉基對極狐設(shè)計和品牌的方向，即設(shè)計的極致效率（Hyper Efficiency）。

這款車在2025年4月的上海車展已展出，之后的7月，北汽設(shè)計中心也因此舉辦了首屆設(shè)計沙龍來傳達極狐品牌未來的設(shè)計方向。

羅偉基同時提出了“更快但更好”（Faster but Better）的設(shè)計理念，這是針對北汽集團旗下極狐、享界以及北京越野三大品牌。

他意識到中國汽車行業(yè)推出新品的周期已縮短至18個月內(nèi)，這和他常年在歐洲的經(jīng)歷完全不同。

“我當(dāng)然同意高質(zhì)量的設(shè)計需要足夠的時間這一說法，但我也花了一些時間去觀察和理解在快節(jié)奏的汽車設(shè)計環(huán)境中所發(fā)生的一切。正是這種理解，讓我產(chǎn)生了一個突破性的想法：將‘太快’這一負面印象轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N優(yōu)勢，這一轉(zhuǎn)變需要恰當(dāng)?shù)脑O(shè)計方法。”羅偉基說。

這種方法在實際執(zhí)行過程中主要是指在項目開發(fā)前，把各項具有變數(shù)的因素達成共識，避免后期的爭議和反復(fù)修改，尤其是來自于決策層的不同意見而產(chǎn)生的修改，這或許是羅偉基看重并不斷強調(diào)前瞻設(shè)計（Advanced Design）重要性的原因之一。

所謂前瞻設(shè)計階段（Advanced Design Phase），是一個介于概念與量產(chǎn)之間的前瞻環(huán)節(jié)，設(shè)計團隊會在項目啟動前就進行深入分析與原型驗證，邀請高層管理者與潛在客戶共同參與討論，在一開始就把方向定義清楚。

羅偉基說：“速度來自前期準(zhǔn)備充分。如果起點模糊，后面所有的快都只是表面?！边@種前置機制的核心，是讓設(shè)計與工程同步，而非在后端“美化”。

他組建了一個新團隊，前瞻架構(gòu)設(shè)計室（Advanced Design Architecture），這個團隊直接與平臺開發(fā)部門跨部門對接。

前瞻架構(gòu)設(shè)計團隊需要關(guān)注電池布局、平地板設(shè)計、空間比例等基礎(chǔ)架構(gòu)問題，從最早階段就參與車型定義。

基于此，制作出不同尺寸的樣車，從實際模型上來驗證平臺的可擴展性和造型自由度。羅偉基認為設(shè)計不再只是“造型”，而成為工程邏輯的一部分。

除了前瞻架構(gòu)設(shè)計室，羅偉基還同時在研究中心內(nèi)部建立了品牌設(shè)計團隊（Brand Design Team）。

他認為過去品牌部門主要由集團和每個品牌的市場部主導(dǎo)，他們負責(zé)編寫品牌手冊、定義logo和口號，卻缺少了品牌在產(chǎn)品上的具象化表達，設(shè)計團隊需要在這個領(lǐng)域從設(shè)計的角度從集團層面發(fā)聲。

因此，品牌設(shè)計團隊跨部門與集團以及各品牌市場部聯(lián)手，從設(shè)計的層面參與品牌相關(guān)項目的決策。

此外，羅偉基在品牌設(shè)計工作室旗下又成立了設(shè)計研究團隊（Design Research team），這一團隊用來深入了解消費者的需求，這是非常重要的環(huán)節(jié)。

“如果在項目初期就把一切定義清楚，后續(xù)就能高速推進；否則，頻繁的方向變化只會拖慢進度、損害成果?！绷_偉基說。

明后年，由羅偉基主導(dǎo)的車型將陸續(xù)亮相，這是“三年躍升行動”的關(guān)鍵兩年，將考驗他過去在國際車企贏得的經(jīng)驗是否適用北汽或中國車企。

同時，對于羅偉基而言，他面對的挑戰(zhàn)之一是，能否把握中國消費者的口味并落地執(zhí)行，最終演變成真正的產(chǎn)品力；另一個是，這場從設(shè)計領(lǐng)域刮起的變革風(fēng)暴，能否以席卷之勢，演變?yōu)楸逼灾髌放茻ㄐ律壍南蠕h引擎。